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Perrow, Charles PDF Correo electrónico

AUTORES Y CONSULTORES CLAVES

COMPORTAMIENTO y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Perrow, Charles

Charles Perrow es un sociólogo y parte desde un punto de vista muy diferente de la mayoría de expertos en comportamiento organizacional y desarrollo organizacional. Para Charles lo que cuenta son la “estructura, la tecnología, el contexto y los objetivos” y por ello es que dichos factores son los que el ha enfatizado en su libro: “Organizational Analysis" : a sociological view”, Tavistock Publications, 1970. Para fortalecer aún más su posición sobre comportamiento organizacional señala que a otras variables como “liderazgo, relaciones interpersonales, moral y productividad” se les ha dado menor importancia.

 

Es su parecer que si el foco de nuestro interés está puesto en las organizaciones, entonces el enfoque estructural que caracteriza a la sociología es superior al enfoque que prioriza el individuo o los procesos grupales. Sugiere que los esfuerzos por cambiar la personalidad y actitud de los participantes organizacionales con el propósito de que se produzcan cambios comportamentales, no son algo que se pueda alcanzar “razonablemente” y más aún los esfuerzos por hacerlo ponen una carga extra en la empresa ya que dichos esfuerzos son realmente costosos.

 

En el primer capítulo de su libro (arriba mencionado) destaca que lo que algunas personas “verían” como problemas a nivel del miembro organizacional o de grupos organizacionales, en realidad (según Perrow) es un problema de estructura. En el segundo libro atiende una pregunta que se han formulado casi todos los practitioners, académicos e investigadores en materia de organizaciones que tiene que ver con la posibilidad de identificar distintas tipologías organizacionales ya que sólo cuando el gerente identifica “otro tipo organizacional” está en condiciones de comprender la propia. Y con relación a ésta importante pregunta Charles Perrow sugiere que el hecho de decir “que no hay una única mejor manera de organizar” no es suficiente y no nos lleva a ningún lado; más aún, ésta frase es parcialmente válida pues realmente existen diferencias sistemáticas entre organizaciones y también semejanzas sistemáticas entre las mismas que nos llevan a distintos grados de eficiencia para los distintos arreglos organizacionales. Y aquí es donde sugiere que en lugar de desarrollar principios de administración “Henry Fayol y autores más recientes como “Los 7 hábitos de las personas realmente efectivas” es mejor dedicar nuestras energías a identificar patrones de variación – en los arreglos organizacionales – que luego nos sean de ayuda para predecir y explicar fenómenos organizacionales.

 

Para Charles Perrow la burocracia es un muy buen mecanismo que permite reducir el impacto de las influencias “de afuera de la organización”, y por otro lado como consecuencia de un alto grado de especialización interna basada en el expertise de los miembros organizacionales, permite controlar y reducir las incertidumbres respecto de los procesos y los productos / servicios de la empresa. Lo que ha sucedido en el contexto en los últimos 60 años ha tenido un fuerte impacto en las empresas y allí es donde la organización burocrática ha comenzado a tener problemas. Aparece el factor riesgo como inherente a toda empresa, y este factor riesgo con sus consiguientes incertidumbres y algunas variables fuera de control, hacen necesario operar de una manera distinta a lo que teníamos en la cabeza respecto de la organización burocrática. De hecho la burocracia privilegia “rutinizar todo lo rutinizable” pero ni el más fuerte proponente de la organización burocrática va a ser tan tonto como para llegar a aceptar que dentro de la organización todas las unidades deben realizar sus tareas y actividades en forma rutinaria. En toda organización “alguien” tiene que estar pensando en un nuevo mercado, en un nuevo producto, en una nueva forma de comercializar el producto, y en como prestar un nuevo y mejor servicio; y, por supuesto, para ello hace falta contar con una unidad (que puede ser de Desarrollo e Investigación) donde tanto las personas como las tareas no son rutinarias.

 

Considerando esta nueva necesidad de tener en cuenta el variable riesgo que se ha venido acelerando con el tiempo especialmente en los países desarrollados (países que consumen aceleradamente los recursos naturales de los países menos desarrollados y por encima de lo que éstos pueden seguir generando) y su impacto en las organizaciones, éstas tienen que desarrollar en sus límites con el contexto distintos tipos de “unidades amortiguadoras” que necesariamente deben ser flexibles como grupos de trabajo y, dentro de estos grupos se hace necesario contar con personas altamente creativas e innovadoras. Entonces, según Charles Perrow no sólo es necesario que existan unidades, tareas, actividades y procesos tanto rutinarios como no-rutinarias sino que también es muy posible que las diferencias entre ellas tengan que ser cada vez de mayor magnitud. Y luego pasa a expandirse más sobre éste concepto distinguiendo particularidades que no habían sido tenidas en cuenta anteriormente, identificando dos distintos tipos de dimensiones sobre la base de tecnologías o técnicas (siendo la tecnología una forma de transformar recursos materiales en productos y servicios).

  1. grado de rutinización de la “búsqueda” o “procedimientos de búsqueda no-analizables”. Por supuesto las maquinarias y equipos no son la tecnología de la empresa, sino que más bien son simples herramientas. Aquí Perrow observa lo que sucede con un participante organizacional cuando recibe una orden o una señal, que generaliza bajo el nombre de estímulo. Cuando a una persona le llega un estímulo inicia una búsqueda (que llama “comportamiento de búsqueda”) donde incluso “no apreciar el estímulo” es también un cierto tipo de respuesta. Ahora bien el estímulo que la persona recibe puede ser “analizable” puesto que ya se ha presentado de alguna forma en el pasado y le resulta familiar o sino, en cambio, lo que el participante inicia es un proceso que Charles Perrow denomina “procedimientos de búsqueda no analizables” (que no se ha dado en el pasado). Esta variable tendría que ver con “el número de excepciones que confronta la persona”.
  1. grado de “variabilidad del estímulo”. Al confrontar la tarea las personas pueden considerarla como que existe una gran variabilidad de problemas que nos llevan a una “búsqueda comportamental”.A veces la variedad de los estímulos es muy grande y cada tarea puede ser vista como de una mangnitud tal que exige una magnitud de búsqueda importante. En otras oportunidades el estímulo no es muy variable o distinto en cuanto a su magnitud y el participante se confronta con una situación donde las situaciones le son familiares y otras son nuevas. Y Perrow cita el caso de la industria automotriz donde cada año sale un nuevo modelo de auto con distintas partes pero la variabilidad de éstos nuevos estímulos le llegan a resultar familiar a las distintas personas.

De la combinación de éstas dos variables se presentan cuatro opciones posibles que son denominadas por Charles Perrow como:

    1. artesanal
    1. no-rutinarias
    1. rutinarias
    1. de ingeniería

El modelo organizacional burocrático contempla únicamente dos opciones posibles; las que hemos mencionado bajo b. y c. únicamente. Bajo esta concepción Charles Perrow identifica dos tipos de arreglo organizacional adicionales al esquema de Max Weber. Y para mostrar las diferencias de estos distintos tipos organizacionales dentro de un área específico, elige el educacional. Ubica en el cuadrante c. (rutinarias) a las instituciones custodiales, y dentro del cuadrante b. (no-rutinarias) a una agencia psiquiátrica de elite. Los dos tipos mixtos, donde el conocimiento en una dimensión muestra desconocimiento en la otra, son las que están bajo el cuadrante a. (artesanales) como es el caso de instituciones socializantes, mientras que en el cuadrante d. (de ingeniería) ubica a las escuelas con instrucción programada.

 

Es interesante destacar que esta visión particular de Charles Perrow cuestiona algunos mitos de la vida organizacional, como es el caso de la creatividad individual como algo generalizado. Perrow destaca que no todas las personas prefieren tener actividades no rutinarias que se modifican continuamente, para las cuales no hay resultados ni feedback claro; ni siquiera la dirección general en las empresas prefiere operar en este tipo de situaciones. Y por ello “el modelo burocrático puede llegar a ser incluso – para situaciones rutinarias -, no sólo el modelo más eficiente sino también el más humano.

 

Además de prestar atención a la estructura organizacional como resultado de la tecnología imperante, Perrow considera que el contexto también tiene singular importancia y no duda en hacer saber que “lo que aparece como competencia muchas veces no lo es” (en situaciones oligopólicas y en la cúspide de sus respectivas distintas empresas, los líderes tienen más cosas en común con su competidor que las que no lo son). Y además de la tecnología, contexto y estructura tiene en cuenta la variable “objetivos” organizacionales, para lo cual se sugiere que el lector acuda al trabajo de Drucker en relación con la dirección por objetivos (MBO).

 

Finalmente presta alguna consideración a la variable individual “al sugerir que la trascendencia del líder organizacional es alcanzada cuando éste toma en consideración aspectos tales como la misión organizacional, el carácter de la misma y su grado de respuesta de la organización burocrática autoritaria que aparece como algo inevitable dentro de una sociedad supuestamente democrática.”

Para mayor información puede acercarse a
The Organization Development Institute International, Latinamerica
a través de : www.theodinstitute.org
y también por este medio : Esta dirección electrónica esta protegida contra spambots. Es necesario activar Javascript para visualizarla

 

 

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