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Pugh, Derek PDF Correo electrónico

AUTORES Y CONSULTORES CLAVES

COMPORTAMIENTO y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Pugh, Derek

No son muchos los investigadores que han privilegiado tan fuertemente el trabajo en equipo para realizar descubrimientos dentro del área de Comportamiento Organizacional.

 

Durante los años 1950 el Dr. Derek Pugh desarrolló una manera muy particular para investigar estando en la Birmingham College of Advanced Technology, que fue transformada más adelante en la Universidad de Aston. Una particularidad del Dr. Pugh y que lo ha beneficiado extensamente en su larga carrera se debe al hecho que siempre trabajó conjuntamente con otros investigadores y estudiosos de ciencias sociales, lo que le permitió integrar en sus concepciones, aspectos multi-disciplinarios. En los trabajos realizados durante la década de los 60 del siglo pasado Pugh trabajó con distintos expertos en psicología, sociología, economía, y política y es por ello que es frecuente ver publicaciones y trabajos de Pugh con otros renombrados personajes: Child, John; Hickson, David; Hinings, Bob; McMillan, Charles; Payne, Roy; Pheysey, Diana, siendo conocido este equipo como el Aston Group.

 

Este grupo realizó un enorme esfuerzo en integrar métodos de investigación e hipótesis de psicología organizacional con marcos conceptuales de economía y sociología. Se destacaron por tres principales concepciones:

  1. La necesidad de hacer uso de un enfoque multi-variable donde se tengan en cuenta los distintos atributos en forma conjunta y privilegiando los distintos grados de las variables en lugar de privilegiar la elección de una o dos variables donde aparecen el color blanco y el negro. Esto sugiere que los motivos por el cual las organizaciones son efectivas tiene mas que ver con una multitud de influencias que con una o dos variables en particular (tamaño de la organización, o tecnología).
  1. Teniendo en cuenta que las organizaciones van más allá de la existencia misma de las personas, es recomendable estudiar y analizar los aspectos no-personales o institucionales teniendo en cuenta para ello la división del trabajo, los sistemas de control y las jerarquías formales organizacionales.
  1. Considerando que las organizaciones son entidades completas en sí mismas, tanto ellas como sus participantes organizacionales deben ser vistos desde más de una perspectiva. En otras palabras, por ejemplo con el dilema si es que la persona hace al hombre o al revés, es bueno tener en cuenta que se presentan ambas al mismo tiempo.

 

Derek Pugh y David Hickson sugieren que en resumidas cuenta el Aston Group trataba de ligar tres aspectos vitales de toda organización:

    1. su funcionamiento y estructura organizativa;
    1. como estaban compuestos los grupos y su interacción; y
    1. el comportamiento y la personalidad individual.

Este muy ambicioso trabajo del Aston Group tratando de integrar las tres unidades de análisis (individuo, grupo y organización) se lanzó estudiando casi 50 organizaciones dentro del área de Birmingham en Inglaterra.

 

Las estructuras formales organizativas fueron analizadas en términos de “grados” de las siguientes variables que se encuentran presentes en los trabajos de Fayol, Taylor y Weber:

- Grado de especialización de funciones y roles;

- Grado de estandarización de los procedimientos;

- Grado de formalización de la documentación;

- Grado de centralización del sistema de autoridad;

- Grado de configuración de la estructura de roles.

Las tres primeras variables fueron integradas en una sola bajo la denominación de “grado de estructura de las actividades / tareas” tal cual eran desarrolladas por el personal. Y la cuarta variable tenía que ver con el “grado en que está concentrada la toma de decisiones al tope de la organización”. En este trabajo con 46 organizaciones se relacionaron estas dos últimas variables con otros factores organizacionales como ser: propósito organizacional, propiedad de la empresa, tecnología, tamaño de la organización, entre otros. Entre las conclusiones podemos mencionar que NO existió relación alguna con propiedad de la organización y su tecnología. En cambio SI se encontró una relación entre las variables estudiadas y el “tamaño de la organización” como así también con “el grado de dependencia respecto de otra organización”.

Cuanto más grande es la organización sus empleados han de trabajar mayormente en funciones más especializadas donde los procedimientos se encuentran altamente estandarizados y la documentación es sumamente formal, teniendo el arreglo organizacional una forma de tipo burocrática con alto grado de estructura de las actividades. Por otro lado, y en relación con “el grado de dependencia respecto de otra organización” – entendiendo por total dependencia a aquellas organizaciones que son propiedad de otras teniendo en cuenta que desde fuera de la misma se suministran todas sus necesidades y se toman todos sus productos / resultados – va a existir una menor “autonomía en la toma de decisiones”. Incluso puede parecer que estas organizaciones son autónomas aunque en realidad no lo son.

 

Estas conclusiones, y en especial la última de ellas, debiera ser tenida muy en cuenta por los estudiosos, profesionales, académicos, consultores, y practitioners en Latinoamérica, ya que son de fuerte aplicabilidad en el caso de empresas filiales de corporaciones multinacionales. Las implicancias de estas conclusiones van más allá del mero aspecto organizacional ya que también impactan sobre la unidad de análisis “individual” y, en especial, en el desarrollo de su carrera. Muchos profesionales ingresan a filiales de empresas multinacionales teniendo en su cabeza un modelo organizacional y también un modelo de desarrollo ideal de carrera que muchas veces no condice con la realidad (Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield: “Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional”).

 

Pugh y Hickson remarcan que estos hallazgos se replicaron en otros proyectos de estos mismos investigadores, aunque hacen la salvedad de que muchos de estos elementos se modificaban en el tiempo ya que las organizaciones cambian en su tamaño y además eliminan (y también agregan) nuevos documentos. Y es aquí donde los investigadores incorporan una nueva variable: “elección estratégica”, especialmente debido a la contribución de John Child.

Aparentemente son los gerentes y los administradores los que “eligen” que una organización crezca o entre en relaciones de contratación que la hace dependiente de otra. Son ellos los que eligen los medios de gerenciar y controlar la “estructura de actividades” y en que medida concentra la autoridad. Pero no es ésta una relación estática sino mas bien dinámica; una elección tiene un efecto y limita a la siguiente y no necesariamente más de una variable tiene siempre el mismo impacto “aumentativo” sobre la otra.

 

El impacto del grupo Aston ha sido mundial ya que sus investigaciones se han expandido a países tales como Polonia, Suecia, Israel, India, Japón, Hong Kong, Estados Unidos de Norteamérica, Inglaterra, Escocia y Canadá, aplicado en distintos arreglos organizacionales que incluye un espectro sumamente amplio tales como, empresas privadas, empresas gubernamentales, sindicatos, municipalidades, e instituciones religiosas. Entre los hallazgos a nivel planetario podemos citar los siguientes:

- Alto nivel de centralización en organizaciones dentro de Polonia

- Alto nivel de estructuración en empresas Japonesas

- Menor grado de estructura en empresas paternalistas de Hong Kong

Un hallazgo llamativo es el realizado por un investigador asociado al Aston Group (Donaldson) quien muestra una relación directa entre estructura y tamaño organizacional pero inversa entre tamaño y grado de centralización. Por otro lado Hickson, Hinnings y otros han consistentemente mostrado la hipótesis donde las diferencias están presentes independientemente de la cultura.

Siguiendo con su extenso trabajo de investigación el Aston Group centra su interés en las burocracias para lo cual llegan a describir cuatro tipos principales, los cuales a efectos de un mejor entendimiento, no son traducidos al español que resultan de la combinación de sus dos variables principales: a. concentración de autoridad, y b. estructuración de actividades.

  1. Las empresas grandes son lo que ellos denominan “workflow burocracies” y combinan alto grado de estructura de actividades con una baja concentración de autoridad.
  2. Las empresas públicas gubernamentales son definidas como “personnel burocracies” y se caracterizan por no tener mucha estructuración pero con un alto grado de concentración poniendo especial énfasis en los procedimientos de selección, promoción y despido de personal.
  3. Organizaciones más pequeñas tanto dentro de la actividad pública como privada son llamadas “full burocracies” y tienen tanto alto grado de estructuración como de concentración de autoridad.
  4. Organizaciones pequeñas bajo el sistema de “propiedad” y con la figura del “propietario” se caracterizan por tener baja estructura y baja concentración de autoridad.

 

Una de las riquezas del trabajo del Aston group radica en que le ha agregado complejidad al tema de “burocracia” que por lo general ha sido super-simplificado por muchos profesionales y practitioners en particular. Ellos presentan un modelo más complejo de la burocracia y entre otros hechos, sugieren que dentro de ésta tipología hay algo que parece cierto: parece no haber diferencias para aquellos que están al fondo de la pirámide organizacional independientemente del tipo de burocracia de que se trate. En cambio aquellas personas que están al tope de la cúspide organizacional es muy probable que tengan una vida muy distinta dependiendo del tipo particular de burocracia a la cual pertenezcan. Contrariamente a lo que muchas personas suponen, los participantes organizacionales se muestran bastante contentos de pertenecer a una organización burocrática, según muestran los trabajos del Aston group.

 

En otro estudio hallaron que al tope de organizaciones burocráticas encontraron gerentes que eran más jóvenes y al mismo tiempo mejor calificados, con mayor flexibilidad y contentos de desafíos. Y al parecer estas empresas con personas más jóvenes mostraban una tendencia a crecer más rápidamente tanto en ventas como en activos, de modo que no necesariamente estas personas se mostraban como más cautos y conformistas puesto que tomaban riesgos y mostraban un perfil innovador. Lo que no sabemos es si era la juventud la que originaba el crecimiento tanto en ventas como en activos o si era el factor crecimiento el que daba origen a reclutamiento y sostenimiento de personas más jóvenes.

 

Tanto Hickson como Hinings mostraron interés en la segunda unidad de análisis, es decir los grupos internos pertenecientes a la organización. Con el propósito de aprender respecto de qué grupos internos ejercen más poder sobre el resto de los grupos, y también sobre la organización, en una investigación se orientaron a investigar respecto de “poder intra organizacional”. Este trabajo daría luz respecto de porqué algunos departamentos con personal especializado puede llegar a ejercer más influencia sobre la organización en su conjunto mientras que otros departamentos de la empresa con niveles menores de conocimiento y especialización, pueden llegar incluso a ser reemplazados y suplantados por otros. Hickson llegó a desarrollar una tipología de decisiones adoptada por la dirección superior que cubría los siguientes grupos:

- esporádica,

- fluida, y

- restringida, mostrando que cada una de ellas tenía un particular tipo de comportamiento y escala temporal. Por su parte Hinings juntamente con Greenwood se dedicó a investigar caminos particulares que siguen las organizaciones bajo situaciones de cambio exitoso, cambio no-exitoso, o situación de permanencia.

 

Para mayor información puede acercarse a
The Organization Development Institute International, Latinamerica
a través de : www.theodinstitute.org
y también por este medio : Esta dirección electrónica esta protegida contra spambots. Es necesario activar Javascript para visualizarla

 

 

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