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Trist, Eric PDF Correo electrónico

AUTORES Y CONSULTORES CLAVES

COMPORTAMIENTO y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Trist, Eric

Eric Trist forma parte del selecto grupo que ha estudiado la eficiencia, cambio y desarrollo organizacional desde el punto de vista sistémico integrándolo desde distintas unidades de análisis: los grupos, la organización y la comunidad contextual a la organización. La mayor parte de su trabajo fue realizado como directivo del Tavistock Institute, en Londres. Realizó varios trabajos de campo y de investigación con quienes eran sus colegas en el instituto (F. Emery, A. Rice) y expandió los mismos en otras culturas como es el caso del trabajo realizado en Noruega junto con otros dos psicólogos sociales ( E. Thorsrud y P. Berbst). Por su importancia significativa el trabajo del Tavistock Institute guarda correlato con el del Aston Group, dentro de Gran Bretaña.

 

Un trabajo creativo fue el desarrollado por Eric Trist en una mina de carbón en Gran Bretaña donde su principal colaborador era un ex - minero (Bamforth). En aquél entonces se estaban realizando fuertes innovaciones en cuanto a técnicas y métodos para retirar carbón de las minas a través de elementos mecánicos, que alteraban el trabajo “enriquecido” (según Herzberg, Frederick) de pequeños grupos artesanales conformados por unas 4 o 5 personas, quienes tenían fuerte autonomía en su trabajo diario y mantenían relaciones sociales estrechas entre ellos.

 

Al cambiar la tecnología de retiro del carbón de la mina, se necesitaba un tipo de organización diferente (ver James Thompson y sus tipologías de inter-dependencia en su libro: “Organizations in Action”), con roles diferenciados que re-distribuían los expertise necesarios y por supuesto esto a su vez alteraba el sistema de remuneración anterior. Las implicancias de los cambios tecnológicos impactaron sobre el componente social produciendo una serie de consecuencias disfuncionales, entre otras:

  1. La integración social que reinaba en los grupos se ha visto disuelta o mayormente disminuida
  2. Algunos trabajadores quedaron parcialmente aislados de sus compañeros habituales de trabajo
  3. Empezó una competencia entre los trabajadores por tratar de conseguir aquellos puestos ´”más preferidos” y además mejor remunerados
  4. Los registros de producción eran escamoteados
  5. Muchos trabajadores comenzaron a mostrar conductas defensivas
  6. La responsabilidad por los resultados era de tipo personal mas que grupal
  7. Como consecuencia del punto anterior siempre “alguien tenía un motivo para culpar a otro”
  8. Se presentaron muchas manifestaciones de estrés social
  9. Existieron mecanismos de saboteo en cuanto a los horarios de trabajo
  10. El ausentismo aumentó y representa un mecanismo perfecto para “eliminar la responsabilidad”.

De hecho, la primer conclusión de Eric Trist sugería que como resultado de los procesos innovadores resultantes del cambio tecnológico un grupo de trabajo no es un sistema técnico o un sistema social por sí solo; es el resultado de un sistema socio –técnico interdependiente.

 

Las implicancias de nuevas tecnologías establecen restricciones en la organización misma, ya que las características de su personal no pueden ser alteradas al ritmo de las innovaciones tecnológicas.

 

Este hallazgo debiera ser tenido muy en cuenta dentro de las empresas en Latinoamérica ya que existe una correspondencia entre las innovaciones tecnológicas y la rotación de personal. Tiene sentido que si tenemos problemas para implantar nuevas tecnologías en las organizaciones debido al componente social integrado por el personal de la empresa, a mayor estabilidad del personal, mayor dificultad hemos de confrontar en introducir nuevas tecnologías. Y, por el contrario, rotación del personal, con personal recién ingresado, es muy probable que la innovación tecnológica sea más y mejor aceptada. Eric Gaynor Butterfield ha puntualizado en el Congreso de Desarrollo Organizacional realizado en la Argentina en el año 1997 que las empresas (mal llamadas) Pymes tienen una rotación de personal gerencial significativamente más bajo que el de las grandes corporaciones (donde se realizan más innovaciones tecnológicas). Esto representa un problema sumamente serio ya que el personal estable y “de antigüedad” no sólo es más propensa a rechazar la innovación “impuesta” o “por imponer” sino que también es menos proclive a sugerir innovaciones. Y como es muy difícil extender la vida de cualquier organización en el tiempo sin innovaciones, algo debería hacerse al respecto poniendo foco en la tasa de “rotación del personal”.

 

K. Rice desarrolló un interesante trabajo de investigación sobre el sistema socio-técnico en la India, dentro de una empresa textil. Los duros sugieren poner foco al “pensar” en la cúspide y al “actuar” del subordinado como es el caso de Frederick Taylor; o a una descripción detallada de responsabilidades como lo manifiesta Henry Fayol en los principios de administración; o privilegiando una forma particular de liderazgo como es el caso de Rensis Likert. Para Eric Trist ninguna de estas formas por sí sola va a representar una solución definitiva ya que el sistema socio – técnico responde de la mejor forma cuando el grupo puede operar en forma autónoma estableciendo sus propias metas (altas) respondiendo a sus propios controles y, por lo tanto , liberando la función supervisora y hasta la existencia de algún tipo de supervisión al re-definir los límites gerenciales. Y aquí también se sugiere echar una ojeada al excelente trabajo de James D. Thompson que sintetiza en su obra “Organizations in Action”, donde establece la importancia de los mecanismos de inter-dependencia que las organizaciones tienen disponibles y no siempre eligen acorde con sus necesidades. Cuando los grupos operan eficazmente los límites gerenciales – y sus consecuencias disfuncionales se desaparecen o diluyen – y por lo tanto se ve facilitada la gestión gerencial.

 

Las organizaciones son entonces para Eric Trist concebidas desde el punto de vista biológico (von Bertalanffy) y siendo sistemas abiertos en un estado dinámico donde se manifiesta un intercambio permanente de la misma con su contexto a través de sus límites. Y ya no se comienza a ver con tanta importancia la relación entre la dirección de la empresa y los gerentes, y la de éstos con sus subordinados y así hasta llegar al último miembro organizacional, sino que más bien la dirección de la empresa debe priorizar en poner foco a los desafíos, oportunidades, necesidades y requerimientos del contexto en el cual actúa.

 

Si las organizaciones son entonces sistemas socio-técnicos abiertos en contacto con contextos que agregan variabilidad, el gerenciamiento incluye la necesidad de que observen los distintos aspectos del mercado y en la forma que estos influyen y pueden a su vez llegar a ser influidos por la entidad. Trist analizó un caso – juntamente con Emery – donde una empresa falló en tener en cuenta los cambios en el contexto; se trataba de una empresa que tenía más del 60 por ciento del mercado de verduras enlatadas. Esta empresa no tomó en cuenta que el mercado estaba requiriendo verduras congeladas y además existía un gran número de pequeñas compañías envasadoras de fruta que tenían capacidad ociosa que sumado a grandes supermercados con una tendencia “a su propia marca”, lo que significó una fuerte pérdida para la empresa que era líder en el mercado en ese entonces.

 

De allí surge una clasificación de contextos más bien estables a contextos “turbulentos” donde la misma puede deberse no solamente a la competencia con otras organizaciones sino con lo que sucede en el mercado en general. Las organizaciones requieren lo que en la teoría de sistemas e información se conoce bajo el nombre de “redundancia”. La redundancia implica la necesidad de que los recursos sean reemplazables, intercambiables, reproducibles.

 

¿ Cómo reacciona usualmente la organización jerárquica tradicional en su interacción con el contexto? Agrega cada vez más y más divisiones dentro de la organización, se dividen los procesos en subprocesos, las funciones en sub-funciones y las tareas en sub-tareas en una búsqueda constante de hacer las cosas de la manera más sencilla posible para lo cual se requiere un mínimo de destrezas de parte del trabajador, es un recurso barato, fácil de ser reemplazado por otro y a quien hay que dedicarle muy poco tiempo para entrenarle. Estas características operan dentro de un sistema de control estricto lo que a su vez tiene un costo significativo para la empresa.

 

Podemos adoptar un tipo organizacional alternativo según Eric Trist que seguramente ha de adaptarse mejor a un mercado turbulento, y el mismo ha de estar basado en la “redundancia de funciones”, donde tanto las personas como los distintos grupos y unidades organizacionales tienen mecanismos para lidiar con el cambio, viviendo en un estado de cuasi-equilibrio que se auto-regula, que puede operar como un radar que percibe y reacciona adecuadamente de acuerdo con lo que sucede fuera de la organización. Bajo este tipo de diseño organizacional se presentan nuevos valores de importancia como por ejemplo la calidad de la vida en el trabajo, autonomía tanto individual como grupal, coordinación y cooperación intra e inter organizacional, límites en cuanto al peso de la jerarquía dentro de la empresa, orientación hacia el cambio, y el alistamiento para implementar efectivamente el cambio.

 

Eric Trist sugiere que bajo el enfoque tradicional se dan las siguientes características organizacionales:

- Un imperativo tecnológico

- Las personas son “extensiones” de las máquinas

- Las personas son piezas reemplazables

- Las tareas se desmenuzan al máximo haciendo más simples y angostas a las necesidades

- Controles externos a través de supervisores, personal staff especializado y procedimientos

- Un organigrama alto con estilo autocrático

- Ambiente competitivo, juegos de poder

- Propósito organizacional únicamente

- Alienación

- Bajo riesgo en la toma de decisiones

Estas características del enfoque tradicional requieren ser reemplazadas como resultado de operar la organización dentro de un sistema socio-técnico abierto, por las siguientes nuevas características organizacionales:

- Optimización conjunta

- Las personas son complementarias a las máquinas

- Las personas son recursos a ser desarrollados

- Optima agrupación de tareas en equipos de trabajo y amplias habilidades múltiples

- Controles internos (sub-sistemas auto-regulables)

- Un organigrama chato con estilo participativo

- Ambiente colaborativo, de tipo colegiado

- Propósito organizacional y además propósito de sus miembros y de la sociedad en su conjunto

- Compromiso

- Innovación

Cuando el grupo Tavistock trabajó con Thorsrud y Herbst dentro de la industria naviera de Noruega evidenció las mejores resultantes de introducir mejoras en la calidad de vida dentro del trabajo para los distintos tripulantes. Estas mejoras trascendieron más allá de la empresa en sí misma ya que se extendieron a otras empresas navieras (competidoras) y a distintos sindicatos de personal naviero como también a organizaciones que regulaban el tráfico marítimo.

Quizás podamos sintetizar el trabajo de Eric Trist y del grupo Tavistock señalando que ante la presencia de contextos cada vez más turbulentos las organizaciones deben diseñarse para dentro teniendo en cuenta además lo que sucede afuera de la misma, dedicando especial importancia a los límites gerenciales para lo cual es necesario crear mecanismos de facilitación entre las distintas unidades.

Para mayor información puede acercarse a
The Organization Development Institute International, Latinamerica
a través de : www.theodinstitute.org
y también por este medio : Esta dirección electrónica esta protegida contra spambots. Es necesario activar Javascript para visualizarla

 

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