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Vickers, Geoffrey PDF Correo electrónico

AUTORES Y CONSULTORES CLAVES

COMPORTAMIENTO y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Vickers, Geoffrey

Geoffrey Vickers tiene una visión muy particular sobre como funcionan las organizaciones que tiene mucho que ver con el liderazgo que tuvo durante muchos años estando a cargo de la inteligencia económica de Gran Bretaña. Nació en 1894 y falleció en 1982 habiendo prestado sus servicios durante la primera guerra mundial del siglo XX. Trató de unir fuertemente conceptos de economía política (naciones, comunidades, pueblos) con los marcos institucionales y organizaciones, como unidad de análisis menor.

 

Su modelo general parte del concepto de “regulación”, algo con que los economistas están muy fuertemente relacionados asumiendo muchos de ellos que existen procesos de regulación cuasi-automática a través de “manos invisibles”, hecho éste que contrasta con trabajos de otros autores que han puesto foco en las organizaciones y muestran la importancia de otras variables que no tiene nada que ver con la mano invisible. Uno de ellos es Vickers quien ha logrado integrar otras unidades de análisis “menores” como son los grupos y finalmente los individuos. Aquí Vickers sugiere que existe una “paradoja” ya que la capacidad e interés de los trabajadores para aceptar “regulación” se encuentra cada día más menoscabada debido a dos factores principales: a. las personas enfatizan cada más su propia y personal auto-realización y por otro lado su grado de compromiso y lealtad a la organización es menor. Teniendo en cuenta que la auto-realización personal a largo plazo es una quimera y que eventualmente le llega a muy pocos, nos encontramos cada vez más y más con personas que podríamos definirlas como difíciles de regular. Por lo tanto, esta es una particular visión y una especial contribución de Vickers, que se distancia de la de la mayoría de los autores que la “visualizan” desde la perspectiva del Liderazgo (Eric Gaynor Butterfield – Congreso de Desarrollo Organizacional, Argentina, 1999). Para Vickers esta contradicción que vive el director y el gerente en las organizaciones modernas es el resultado de una paradoja donde éstos tienen que relacionarse con personal y también con Clientes y proveedores que – simultáneamente – son altamente dependientes y también se encuentran fuertemente alienados (ver libro de Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield: “Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional”, 2003 – The Organization Development Institute International, Latinamerica). No debemos cometer el error de pensar que el concepto de regulación se refiere a un mecanismo automático, ya que esto se alejaría totalmente de la verdad, ya que en el esquema complejo de Vickers está presente que la efectividad organizacional tiene como condición necesaria – aunque no suficiente – la incorporación de adaptaciones y “agregados”.

 

Al concepto de regulación Geoffrey Vickers le agrega un fuerte componente cognitivo donde tres aspectos son fundamentales para alcanzar la efectividad y eficiencia organizacional:

  1. el desarrollo de políticas
  1. la toma de decisiones, y
  1. el control. Al integrar las distintas unidades de análisis Vickers pone bien en claro que éstos tres procesos se presentan tanto a nivel de un grupo, una organización, una institución y también en una sociedad.

Volviendo al concepto de regulación de Vickers podemos decir que es definida como un “proceso de aseguramiento donde todo sistema se asegura un proceso o camino basado en el plan establecido”, donde los procesos arriba mencionados son vitales. Es desafortunado que en Latinoamérica, donde se verbaliza que nuestros estudios son más abarcativos, integrales y generales que los de países desarrollados, no nos encontremos debidamente representados por personas del calibre de Vickers ya que el desarrollo de una comunidad no puede pasar a ésta desde el individuo si las acciones grupales, organizacionales e institucionales no ocupan su debida importancia (ver artículo de Eric Gaynor Butterfield publicado en Revista del IAEF: “Organizaciones Eficientes”.

 

Para un hombre que ha trabajado fuertemente en la “inteligencia” durante la guerra no le pasa desapercibida la importancia gerencial en las organizaciones, y de entre éstos, los controllers. Vickers señala que el principal trabajo de éste es el de realizar “juicios reales” – algo tomado seguramente de los epistemólogos – donde estos juicios reales sean basados en “hechos”. Visto de ésta manera los controllers estarían encargados de transformar juicios (opiniones) en afirmaciones (sustentadas en hechos). Para Geoffrey Vickers la emisión de juicios es una función humana muy especial, prácticamente un arte, tal cual lo define Vickers en su libro “The art of judgement”. Y aquí Vickers representa ser un adelantado de David Cooperrider creador de una metodología de consultoría para Cambio y Desarrollo Organizacional, como lo es “Appreciative Inquiry”, al precisar la importancia del proceso de “apreciación” puesto que los juicios incluyen la selección de información, la aplicación de valores y opciones respecto de caminos alternativos de acción. Todo gerente debe incluir dentro de sus funciones la de apreciación, lo que pone énfasis en un gerenciamiento cognitivo donde pueden observarse y valuarse objetos, hechos, situaciones y circunstancias de una manera y pensar en una manera mejor.

 

De todas maneras Vickers pone bien en claro que existen límites cognitivos y las personas operan bajo racionalidad limitada. El hecho de tener standards, normas y reglas, valores y un sistema comunicativo formal no necesariamente asegura el éxito organizacional ya que cada vez más y más se hace difícil mantener “acuerdos” entre superiores y subordinados y los compromisos de éstos son muchas veces parciales.

 

La curiosidad innata de alguien que ha trabajado en la “inteligencia” bajo una situación crítica como es la guerra, identifica un segundo componente que es muy importante y que se relaciona con la actividad de reconocer el “escenario actual” de la organización. A ésta actividad que representa ser la segunda en el proceso de regulación, Vickers la denomina “juicio de valor” que tiene que ver con comparar el “escenario actual” de la organización con los estándares y normas establecidos y vigentes. Se distancia aquí el pensamiento de Vickers respecto del de otros autores como Taylor, Fayol y Weber quienes depositan su confianza en estándares, normas, reglas y procedimientos formales; para Vickers el cumplimiento del personal y acatamiento a éstas normas y reglas es más bien una excepción (lo que lo hace un economista especial, por decir lo menos, ya que la escuela clásica y monetarista se maneja dentro de una situación límite que pocas veces se da en una comunidad).

 

El tercer componente del proceso tiene que ver con reducir las diferencias entre el escenario actual y las normas establecidas. Podemos ver algunas diferencias con posturas nuestras – The Organization Development Institute International, Latinamerica donde preferimos poner foco a las diferencias entre el escenario actual y el “escenario futuro preferido”. Dejamos las interpretaciones en manos de los lectores. Si tenemos en cuenta los tres puntos mencionados y que cierran el proceso integral vemos que el esquema “regulatorio” se circunscribe principalmente a tres conceptos: información, evaluación y acción.

 

Vickers tiene en cuenta no solamente elementos que tienen que ver con Comportamiento Organizacional sino además con Cambio y Desarrollo Organizacional. Y aquí vuelve a precisar la importancia del sistema apreciativo, que es quien finalmente determina las acciones a tomar y cambios a adoptar. Es necesario entonces que el gerente tenga bien en cuenta múltiples situaciones, con múltiples opciones, con muchos caminos alternativos de acción, con consecuencias disímiles, todas ellos con valores diferentes y ante tasas de cambio fluctuantes y no-predecibles, y por ello Geoffrey Vickers sugiere que los aspectos claves deben ser apreciados con anticipación si es que queremos alcanzar los resultados planeados.

 

En conclusión podemos decir que para Vickers el sistema regulatorio está fuertemente ligado al sistema apreciativo que tiene cada gerente quien así como establece objetivos, establece estándares de éxito, establece y opera dentro de ciertos límites de discrecionalidad, tiene autorizaciones de poder limitados, siendo además respondable dentro de sus funciones. Y todos estos elementos en un segundo ciclo, modifican circularmente su nuevo sistema apreciativo. El gerente eficiente debe – como mínimo – examinar apreciativamente el mundo dentro del cual se desenvuelve, y además, verlo con ojos críticos con tests rigurosos donde el mismo es una variable, siempre con la orientación de producir innovaciones y mejoras dentro de los límites racionales de su propia lógica. Y una última joya de Geoffrey Vickers: El proceso de Aprendizaje es sinónimo de control debido a la importancia que tiene el rol de apreciación en el proceso Regulatorio.

 

Para mayor información puede acercarse a
The Organization Development Institute International, Latinamerica
a través de : www.theodinstitute.org
y también por este medio : Esta dirección electrónica esta protegida contra spambots. Es necesario activar Javascript para visualizarla

 

 


 

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