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Wight Bakke, E. PDF Correo electrónico

AUTORES Y CONSULTORES CLAVES

COMPORTAMIENTO y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Wight Bakke, E.

El trabajo inicial de Wight Bakke ha estado relacionado con el desempleo y más adelante estuvo fuertemente interesado en como integrar a las personas en las organizaciones, teniendo en cuenta un concepto amplio de éstas incluyendo empresas, educación, iglesias, y otras, para lo cual es importante entonces encontrar ciertos elementos comunes.

 

Para Bakke las organizaciones sociales son sistemas activos donde existe una diferenciación de actividades desarrolladas por el personal involucrado lo que hace necesario una coordinación efectiva, que hace uso de recursos como un todo y que, finalmente, llega a desarrollar un carácter en sí misma (ver presentación de Eric Gaynor Butterfield en Jornada de Eficiencia Organizacional, ciudad de Rosario, Argentina, año 1999 donde se ha integrado el trabajo de Bakke con el modelo de efectividad organizacional de Lawrence & Lorsch). Teniendo en cuenta la importancia de las actividades en el modelo de Bakke y el impacto de los recursos sobre las actividades, exploraremos los distintos tipos de recursos. Ellos son:

a. materiales y equipamiento

b. financieros

c. humanos

d. naturales

e. imaginarios, que incluyen las ideas, creaciones y también el lenguaje organizacional

f. campo operativo (para un Sindicato el mercado laboral, para una empresa el mercado de ventas, para una Iglesia la comunidad de parroquianos)

Además desarrolla una tipología de actividades, un total de cinco de ellas:

1. Actividades de Perpetuación (perpetuation activities). Bakke sugiere que la continuidad organizacional requiere tener disponibles todos los recursos más arriba mencionados, siendo las actividades orientadas a asegurar dichos recursos denominadas como actividades de perpetuación. Son aquellas actividades que se relacionan con recursos que aseguran la continuidad de la organización. El departamento de ingeniería en las empresas industriales identifica fuentes de aprovisionamiento de equipos y maquinarias que son necesarias para la producción misma de la empresa. El departamento de recursos humanos realiza las funciones de reclutamiento y selección de personal que luego son adoctrinados para sumarse a la plantilla de la empresa, y personal del área de finanzas se reúne con banqueros lo que representa una categoría financiera de perpetuación.

 

2. Actividades “de flujo de trabajo / proceso” (work-flow activities) son aquellas que están relacionadas con la creación, procesamiento y distribución del output organizacional. Esto incluye un rango muy grande de actividades y depende en gran medida dl tipo organizacional. Los operadores de telemarketing de una empresa de servicios de venta, un trabajador del área de producción, un marino a cargo del timonel en una empresa naviera, un sacerdote prestando servicios de tipo repetitivo como la santa misa, las actividades que realizan los promotores y vendedores en ventas, pertenecen a ésta categoría de work-flow.

 

3. Actividades de Control son todas aquellas tareas orientadas a coordinar, integrar y unificar las cuales son sub-divididas a su vez en otras cuatro importantes sub-categorías :

a. Sub-actividades de dirección que se relaciona con la iniciación de acciones, tales como la determinación de estándares de producción y de trabajo, y las directivas emanadas. El responsable de logística de una empresa de transporte al asignar rutas a los distintos camioneros es un caso típico.

b. Sub-actividades de motivación que tienen que ver con el manejo de incentivos o estímulos por parte de los superiores respecto de los subordinados, como es el caso de un premio especial por alta productividad, una promoción o despido.

c. Sub-actividades de evaluación que se relacionan con la apreciación, evaluación y revisión de lo realizado por el personal en la empresa, como así también las comparaciones entre distintos cursos de acción o entre un escenario actual vs. un escenario preferido. Las revisiones de feedback anual que realizan los superiores con los subordinados, como es el caso de los 360 °, son un ejemplo de éste tipo de actividad.

d. Sub-actividades de comunicación que se relacionan con el suministro de información y datos que son requeridos a través de la organización. Esta es una función típica del departamento de T. I.

4. Actividades de Identificación que se orientan a definir el “carácter” de la organización, el que usualmente es realizado promoviendo una imagen de la empresa como a través de sus participantes organizacionales, tanto dentro como fuera de la empresa. Es de hacer notar que por muchos años ésta tarea era desarrollada de manera informal y recién en los últimos 25 años las organizaciones han dedicado esfuerzos, energía y dinero para poner en vigencia métodos formales. Ejemplo de ello son las “ediciones” hacia dentro y fuera de la empresa destacando la “Visión” y la “Misión” de la organización.

 

Wight Bakke sugiere que éstas cuatro actividades deben auto-sostenerse y auto-impulsarse en alguna forma armónica que permita a la organización operar eficientemente, y a ésta nueva y quinta actividad que resulta de un balance apropiado de las cuatro actividades anteriores, la ha denominado como actividades homeostáticas, las que se orientan a que la empresa pueda operar bajo un equilibrio dinámico.

A su vez ésta quinta conjunción de actividades incluyen otras cuatro sub-actividades a las que denomina procesos:

I. Proceso de Fusión. Para Wight Bakke tanto las personas como las organizaciones buscan auto-realizarse a través de un proceso de fusión donde las organizaciones tratan de amoldar a las personas y a su vez las distintas personas con sus particulares necesidades, preferencias, personalidades, intereses y vocaciones buscan dar forma a la organización a través de sus influencias personales. Los mecanismos a los que recurren las organizaciones como así también los participantes organizacionales para fusionarse e influenciarse recíprocamente, son de variada naturaleza. Existe una cantidad enorme de información que muestra como un nuevo CEO cambió el carácter, la marcha operativa e incluso los productos y servicios de la empresa. Los roles reducen la variabilidad de comportamiento entre los distintos miembros de la organización pero de todas maneras todos conocemos casos donde la persona que ha tomado una posición nueva en una oficina, opera en forma distinta del predecesor. Las fuerzas hacia la armonía (integración) y las de diferenciación están siempre presentes (aquí recomendamos ver el excelente trabajo de Lawrence & Lorsch titulado “Organization and The Environment”).

II. Proceso de resolución de problemas. Todas las organizaciones se caracterizan por tener una tendencia hacia “rutinizar todo lo que es rutinizable” al buscar la efectividad y eficiencia organizacional. En ésta búsqueda, y entre otras cosas, debe tratar como equívoco todo lo que había archivado como inequívoco (Eric Gaynor Butterfield – Taller de Desarrollo Organizacional para empresas privadas multinacionales, Buenos Aires, Junio 1999). El gerenciamiento debe estar en condiciones de apreciar las diferencias entre el escenario actual, el Charter organizacional y las normas y procedimientos establecidos, y además el escenario preferido (futuro). Como no todo funciona con “piloto automático” debido a la variabilidad de comportamiento de los participantes organizacionales “alguien” dentro de la organización va a tener que dedicarse al proceso de resolución de problemas, independientemente de los manuales de contingencia existentes.

III. Proceso de Liderazgo. Como hemos visto en punto II anterior el proceso de resolución de problemas por lo general está orientado a resolver un problema... que muchas veces , y en el mejor de los casos, nos permite volver a la situación anterior. Pero las organizaciones para gozar de continuidad deben tener ventajas competitivas respecto de sus contendores puesto que es sabido que no hay sitio para todas las organizaciones. Albert Einstein mencionaba que la curiosidad es más importante que el conocimiento, y las organizaciones líderes van a tener que aprender formas de aumentar su creatividad, ingenio, curiosidad, imaginación e iniciativa para realmente ser innovadores (Eric Gaynor Butterfield, The Organization Development Institute International – Publicación del 17 de agosto del 2004).

IV. Proceso de Legitimación. ¿ Qué es lo que realmente hace que una organización pueda sostenerse en el tiempo dentro de un contexto determinado? Talcott Parsons dio respuesta a ésta pregunta y también lo hace Wight Bakke al señalar que muchas de las actividades requieren ser incorporadas a lo que él mismo denomina el proceso de legitimación. Los lectores avezados tienen en cuenta y con toda seguridad que la principal función del Chairman de un Directorio o del CEO no tienen tanto que ver con alcanzar los objetivos organizacionales o un monto definido de utilidades sobre el capital invertido. Su principal función tiene que ver con legitimar a la empresa misma dentro del contexto en el que la organización opera. Cuando el personal de la empresa habla sobre las bondades de los productos y servicios que ésta comercializa, está cumpliendo con la función de legitimación y lo mismo hacen los relatores de RR.PP en muchas de sus presentaciones en los medios.

 

Hay que tener en cuenta que el trabajo de Wight Bakke con su fuerte orientación pragmática no tiene como único propósito desarrollar un esquema o modelo conceptual, de tipo teórico, para mejor comprender el comportamiento organizacional. Trata de establecer relaciones entre las variables de su marco conceptual con las mejores prácticas empresariales, de modo que los gerentes estén en condiciones de discriminar mejor respecto de qué hacer, como hacerlo, cuándo y dónde, en el medio de sus actividades diarias.

Para mayor información puede acercarse a
The Organization Development Institute International, Latinamerica
a través de : www.theodinstitute.org
y también por este medio : Esta dirección electrónica esta protegida contra spambots. Es necesario activar Javascript para visualizarla

 

 

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