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Blake, Robert R. y Mouton, Jane S. PDF Correo electrónico
Abstract de conferencias de Eric Gaynor Butterfield en los
Congresos de Desarrollo Organizacional: 1997-1999-2001-2002.
The Organization Development Institute International, Latinamerica.

www.theodinstitute.org




AUTORES Y CONSULTORES CLAVES

COMPORTAMIENTO y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Blake, Robert R. y Mouton, Jane S.

Pocos autores han tenido una influencia tan duradera en los servicios profesionales de consultoría como Blake & Mouton. La organización matricial ha estado presente en el mundo del cambio y desarrollo organizacional durante los últimos 40 años, y los estilos de liderazgo son una variable constante desde hace más de 70 años en la literatura de comportamiento organizacional.

 

Hemos juntado a estos dos consultores, líderes en la cúspide de una empresa consultora especializada en servicios profesionales dentro de las ciencias del comportamiento aplicadas al sector industrial. Blake & Mouton han ganado una fuerte fama como resultado de su matriz gerencial, que está en línea con la concepción de una organización matricial.

 

Como hemos visto a través de la revisión de distintos enfoques disímiles de tanto académicos como practitioners y consultores de empresa, la llegada de la organización matricial responde en gran medida a la falta de adecuación – por decir lo menos – de los arreglos organizacionales prevalecientes hasta ese instante del siglo pasado. Tanto la administración científica, como los principios de la administración, el movimiento de relaciones humanas y la organización burocrática no permitían solucionar los principales dilemas que confrontaban las organizaciones ante una vez cada más cambiante situación en el contexto. Teniendo en cuenta su formación como psicólogos, Robert Blake y Jane Mouton focalizaron su atención en el management de la empresa y en particular respecto de las competencias que ellos necesitaban para alcanzar eficiencia organizacional.

 

Es importante destacar algunos aportes muy significativos dentro de las ciencias del comportamiento que se tenían en aquél entonces. La labor gerencial “efectiva” se orientaba hacia el concepto de líder, siendo éste mucho más que el gerente. Por muchos años distintos científicos de las ciencias del comportamiento y su aplicación en el mundo empresario se devanaron los sesos tratando de averiguar qué era lo que caracterizaba principalmente al líder más efectivo, existiendo dos corrientes principales:

a. aquella que se acercaba a la concepción relacionada con la administración científica, y

b. aquella que se aproximaba a la escuela de pensamiento conocida como “Relaciones Humanas”

 

Una y otra vez los investigadores y académicos encontraban evidencias tanto a favor de solo una de estas dos corrientes principales, con lo cual seguían fortaleciendo a solamente una de estas dos opciones. Una Universidad estatal (Ohio State University), como consecuencia de análisis profundos dentro de las investigaciones realizadas que derivaban a alguna de estas dos opciones, juntamente con otros estudios propios, concluye que el líder eficiente es aquél que integra eficazmente dos orientaciones: hacia el trabajo y hacia las personas. Esta capacidad de operar bidimensionalmente es la que distingue al líder realmente eficiente. Y esto fue tenido en cuenta por personas del calibre de Blake & Mouton.

 

Por su parte, Blake y Mouton partían del supuesto que la labor gerencial iba mucho más allá de las rutinas diarias implícitas en el rol que le es asignado e incluye otras importantes facetas:

-el gerente puede desarrollar habilidades interpersonales.

-el gerente puede potenciarse a través de la interacción con otros.

-el gerente puede aprender como consecuencia de relacionarse con otros.

-el gerente puede promover el alcance de mayores y mejores objetivos.

-el gerente puede estimular en el personal la creatividad y esfuerzos hacia la innovación.

-el gerente puede generar en el personal energías adicionales promoviendo la experimentación.

-el gerente puede enseñar sus propias competencias.

 

Fascinados por la idea original donde existen dos opciones principales para gerenciar a lo que le han sumado las facetas arriba descriptas, más las conclusiones arribadas por la Universidad de Ohio, a lo que suman sus ricas experiencias como resultado de sus diversas intervenciones de consultoría Robert Blake y Jane Mouton desarrollan una “matriz gerencial” que está compuesta por dos variables principales:

 

  1. interés-orientación (“concern”) por la producción
  2. interés-orientación (“concern”) por las personas

 

El interés por la producción no significa que se presta únicamente atención a lo que sucede dentro del área de producción fabril y que el mismo fuera fácilmente cuantificable. Incluye otros factores como por ejemplo el número de nuevos potenciales proveedores, la calidad del servicio, ideas y sugerencias respecto de mejoras, el monto total de ventas, entre otros.

 

El interés por las personas incluye la consideración prestada a otros, el grado de involucramiento del personal, el respeto de las necesidades individuales del personal, entre otros.

 

Ahora bien, consideremos que sobre el eje de las “x” tengamos el interés por la producción, marcando distintos grados que van del 1 al 9, donde uno muestra muy poco interés por la producción y 9 significa el más alto grado de interés por la producción. En el eje de las “y” representamos el interés por las personas, marcando sobre este mismo eje distintos grados que van del 1 al 9, donde 1 muestra muy poco interés por las personas y 9 significa el más alto grado de interés posible por las personas.

 

Siguiendo a Blake & Mouton los gerentes en su trabajo diario adoptan distintos tipos de comportamiento cayendo cada uno de ellos en algún lugar dentro de esta matriz gerencial. Pero a efectos de ilustración se simplifica el análisis tomando en cuenta 5 ubicaciones posibles que reflejan distintos estilos gerenciales.

 

El estilo gerencial 9-1 focaliza prioritariamente en la producción y prescribe exactamente lo que los subordinados deben hacer. Este estilo gerencial tiene muy en cuenta la dirección y control sobre las acciones de los subordinados, con producciones mínimas que deben ser alcanzadas tras controles permanentes. Se precisa tan exactamente lo que otros deben hacer, que, cuando existe algún problema o disfunción o error la conclusión principal es que la culpa del error le corresponde al subordinado. Cualquier tipo de desacuerdo del subordinado con lo que debe hacer, en qué tiempo y bajo que estándares, es considerado prácticamente una subordinación. Este estilo gerencial se caracteriza por operar bajo un juego de suma 0 donde lo que uno gana el otro lo pierde.

 

Los “méritos” que puedan darse por los resultados alcanzados bajo este estilo gerencial son adjudicados al gerente y, consiguientemente, gran parte de los esfuerzos de los subordinados están dirigidos hacia derrotar el sistema (para los subordinados los estándares establecidos solo pueden alcanzarse en el corto plazo o bajo situaciones límites). La creatividad está mas bien orientada a lastimar los resultados y demostrar el fracaso de metas establecidas que no eran alcanzables. Todo tipo de desacuerdos y conflictos se reprimen, colocan debajo de la alfombra, o se patean para delante... hasta que el dique reviente. Es muy común encontrar el comportamiento de tipo alienante en los subordinados que se manifiesta en la apatía e indiferencia (ver también “Complex Organizations” de Amitai Etzioni). Robert Blake y Jane Mouton sugieren que una organización dentro de una sociedad industrial altamente competitiva puede ver prevalecer este particular estilo de liderazgo sugiriendo que esto es posible en los Estados Unidos de Norteamérica debido a que alguna inapropiada educación orientada hacia habilidades muy limitadas puede fortalecer y robustecer este estilo gerencial.

 

Un estilo gerencial sumamente diferente al 9 – 1 (interés por el trabajo) es el estilo 1 – 9. Blake & Mouton denominan a este estilo “gerenciamiento country club”. Este estilo de gerenciamiento es el opuesto al anterior sugiriendo que por más “que le pongas medias de seda al chancho va a seguir siendo chancho”. Los subordinados – bajo este esquema – hacen lo mejor que pueden y hay que comprenderlos. Los errores son puestos debajo de la alfombra y el personal siempre tiene una nueva tarjeta amarilla a través de su secuencia de errores, sin llegar a la tarjeta roja. El principio de “juntos pero no revueltos” no tiene vigencia dentro de este estilo gerencial, ya que se opera bajo “juntos y revueltos”; todos los problemas de índole personal deben ser tenidos en cuenta por la empresa. La organización no aprende de los errores pues los errores no salen a la superficie... y si salieran no se estudiarían para tomar medidas correctivas (son parte de la naturaleza humana que debemos comprender y aceptar). Este estilo gerencial se caracteriza por ser muy bueno en encontrar (y hablar de) explicaciones, pues, como los objetivos no se alcanzan se tiene que encontrar algún motivo. Todas las personas pueden andar a ritmos, velocidades y tiempos distintos y la organización tiene que aceptarlos; por lo general los “high achievers” de Mc Clelland no tienen sitio en organizaciones que operan principalmente bajo este estilo gerencial. Los organismos públicos y del estado nacional, provincial o municipal como así también las grandes corporaciones oligopólicas (que hacen lobby fuerte con los gobernantes de turno) y además las empresas que operan bajo “costo+un plus” operan muchas veces dentro de alguna escala cercana al estilo de “gerenciamiento country club”.

 

El estilo gerencial 1 –1 no es fácil de encontrar en las organizaciones pero sí puede presentarse dentro de una empresa como resultado de la interacción entre un superior y un subordinado. Las organizaciones que no son muy prolijas en cuanto a la relación ingresos y egresos de personal, pueden encontrarse con personas que realizan trabajos de tipo rutinario por mucho tiempo, que han perdido oportunidades de ser promocionados, que hacen tareas por debajo de lo que están realmente capacitados y entrenados pueden albergar este estilo de gerenciamiento entre sus gerentes y supervisores. Los superiores dejan a los subordinados en libertad de actuar y además al mismo tiempo no aceptan responsabilidad ni respondabilidad por sus acciones y las de su personal. Chris Argyris sugiere que este estilo gerencial puede encontrarse dentro de una gran gama de empresas.

 

Un estilo gerencial que es usado con frecuencia es el que Blake y Mouton denominan como estilo pendular, del tipo 5 – 5. Se caracteriza por mantenerse dentro de un “feliz término medio” operando con un estilo negociador y donde la entidad tiene una fuerte presencia política (ver a Michel Crozier, cuando hace referencia a los “juegos de poder”). Aprietan las clavijas para alcanzar un mayor nivel de productividad que perciben como que está presente en el corto plazo, y en la medida que el personal empieza a sentir el rigor, el superior comienza a aflojar. Lo que sucede con este estilo gerencial “en el medio de la nada” es que muy rápidamente los subordinados le toman el tiempo al gerente y aprenden a hacer uso ellos mismos de “un proceso de negociación” que no tiene fin dentro de la organización política. Este estilo de gerenciamiento busca un standard medio entre “la zanahoria y el garrote”. La organización bajo este estilo de gerenciamiento comienza a adaptarse al mismo consiguiendo solamente objetivos “medianos” que pueden no ser suficientes para sostener su existencia.

 

Finalmente tenemos el estilo gerencial 9 – 9 que Blake & Mouton denominan “gerenciamiento a través de equipos”, donde se trata de integrar eficazmente a las personas con la producción. Nosotros podemos decir que esto es lo que realmente justifica la misma existencia del gerente ya que si no tuviera que integrar a las personas con las tareas y a estos con la siguiente unidad de análisis, no tendría sentido contar con gerentes dentro de una organización. Cuando un gerente nos dice a The Organization Development Institute International, Latinamerica que está teniendo problemas en integrar a sus recursos personales con los objetivos a alcanzar en la producción, nosotros le decimos que es un gerente afortunado ya que si no tuviera ni viviera ese problema no tendría él un trabajo, y se podría prescindir de él sin que la empresa tenga consecuencias negativas.

 

A diferencia del enfoque 5 – 5 bajo el 9 – 9 se busca conseguir y adoptar las mejores decisiones y soluciones al nivel de producción más alto posible manteniendo la salud de los participantes organizacionales. El personal que conoce lo que está a riesgo, es apoyado y recompensado apropiadamente, puede operar con un mínimo de dirección y control ya que ha fijado con anterioridad con su superior los objetivos a alcanzar que deben ser realistas y posibles. Bajo este enfoque el conflicto es funcional, es decir, ayuda al cambio, eficacia y desarrollo organizacional. Más bien el conflicto es la piedra fundamental sobre la cual se sustentan las mejoras dentro de la empresa, pues gatilla a la creatividad y también a la innovación.

 

Una característica de las conclusiones de Robert Blake y Jane Mouton es que los enfoques situacionales de liderazgo y de toma de decisiones, no ayudan a la eficiencia corporativa. Para ello muestran que tanto bajo las circunstancias 9-1 o 1-9 – que supuestamente son aplicables bajo ciertas situaciones particulares dentro de la concepción de autores importantes como Fiedler y Vroom, se han de presentar muy prontamente perjuicios organizacionales que lastiman la salud y carrera del superior o también el desarrollo de sus propios subordinados. Y estas consecuencias disfuncionales no deben dejarse pasar ya que han de tener un impacto muy fuerte dañando la cultura y hábitos organizacionales. Por lo tanto, para Blake & Mouton una vez que se ha identificado un estilo de liderazgo gerencial 9 – 1 o el de 1 – 9, uno debe trabajar con estas personas para ayudarles a desplazar al estilo 9 – 9 en lugar de aceptar que dichos extremos eran funcionales “debido a una situación particular”.

 

Robert Blake y Jane Mouton como consecuencia de su larga trayectoria en intervenciones de cambio y desarrollo organizacional sugieren que para lograr el máximo de resultados se debe cambiar toda la cultura organizacional para lo cual han desarrollado una serie de etapas, en total 6. Cada una de las seis etapas del programa de Blake & Mouton da cobertura a distintos aspectos, siendo ellos:

 

  1. Análisis de la matriz gerencial para que la gerencia comprenda y se familiarice con el comportamiento organizacional.

 

  1. Se analiza el funcionamiento real de grupos o equipos de trabajo bajo la óptica de métodos de resolución de problemas

 

  1. Partiendo de la fase anterior se amplía el alcance trabajando la relación entre distintos grupos poniendo foco especialmente en aquellas unidades cuyo éxito depende en gran medida de habilidades colaborativas

 

  1. Se establecen objetivos organizacionales para toda la organización bajo performance óptimas pero alcanzables

 

  1. Se implementan los cambios

 

  1. Se miden los cambios introducidos a la luz de los resultados alcanzados y se sugieren medidas correctivas

 

Robert Blake & Jane Mouton han mostrado una vasta evidencia empírica donde las organizaciones han sido más efectivas y al mismo tiempo el grupo gerencial ha tenido una exitosa carrera laboral como resultado de la implementación de su modelo de organización matricial. Es posible que los cambios en el contexto de las empresas que se han suscitado muy fuertemente y en especial en los últimos años del siglo pasado, con el advenimiento de la organización virtual requiera realizar algunas adaptaciones ha este modelo que ha sido tan exitoso tanto a nivel individual como organizacional (Eric Gaynor Butterfield – Congreso de Desarrollo Organizacional, Buenos Aires, Argentina , 1997).

 


Para mayor información puede acercarse a
The Organization Development Institute International, Latinamerica

a través de : www.theodinstitute.org
y también por este medio : Esta dirección electrónica esta protegida contra spambots. Es necesario activar Javascript para visualizarla

 

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