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Blau, Peter & Scott, W. Richard PDF Correo electrónico
Abstract de conferencias de Eric Gaynor Butterfield en los
Congresos de Desarrollo Organizacional: 1997-1999-2001-2002.
The Organization Development Institute International, Latinamerica.
www.theodinstitute.org




AUTORES Y CONSULTORES CLAVES

ORGANIZACION, COMPORTAMIENTO y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Blau, Peter & Scott, W. Richard

 

Blau & Scott han prestado atención a un aspecto muy importante y que – desafortunadamente – ha sido pasado por alto por una inmensa mayoría de practitioners, consultores de empresas,  facilitadores y agentes de cambio. Nos referimos a los distintos tipos de arreglo organizacional (ver: Eric Gaynor Butterfield;  Congreso de Desarrollo Organizacional, Argentina, 1997).

 

Es sabido que existen distintas empresas, variadas formas organizacionales, distintivas entidades dentro de todo contexto y comunidad. Y algo que me ha llamado poderosamente la atención al iniciar los diversos trabajos de consultoría en cambio y desarrollo organizacional es el hecho que cada CEO o empresario considera que su organización – empresa es única, lo que es absolutamente cierto, pero no siempre llegan a identificar como es que ese carácter único e irrepetible guarda algunas diferencias y semejanzas sistemáticas con otras organizaciones. Y lo que sería más importante aún, llegar a averiguar dentro de algún sector de la economía en particular, y dentro de éste sector, cuál es el arreglo organizacional que – ante ciertas características – es la más efectiva y eficiente en el tiempo (Eric Gaynor Butterfield: Michigan State University, East Lansing, Michigan - Organizational Behavior; 1973).

 

Debido a ésta problemática que se presenta durante la fase inicial de un trabajo de consultoría en cambio y desarrollo organizacional, The Organization Development Institute International, Latinamerica viene trabajando desde hace unos 30 años sobre un modelo conceptual que nos ayude a entender primero “el escenario actual” para poder luego encarar el trabajo hacia “el escenario preferido a futuro”. Y para ello contamos con una metodología de trabajo donde – en forma conjunta con el Cliente – se trata de identificar:

que tipo de organización es
que tipo de organización es el más apropiado para poner en el mercado sus productos y servicios
Para distinguir qué arreglo organizacional es el que tenemos actualmente tenemos que tener en cuenta como primera medida la relación existente entre nuestra empresa y el contexto, integrando los puntos 1. y 2. arriba mencionados. Y solamente cuando hemos satisfecho en alguna medida esta primera fase nos encaminamos hacia las siguientes. Nuestros Clientes se han  mostrado sumamente satisfechos con este “entrenamiento” al que no estaban acostumbrados como consecuencia de trabajar – casi siempre – con otras firmas de consultoría de renombre internacional, quienes tenían la tendencia de adoptar uno de los dos modelos a que hace mención ejemplarmente Edgar Schein en su trabajo sobre “Consultoría de Procesos” (el modelo de compra o el modelo médico-paciente) que fue publicado por Addison-Wesley.

 

Es desafortunado  asimismo que dentro de Latinoamérica aún no se le presta la debida consideración a lo que en The Organization Development Institute International, Latinamerica conocemos bajo el nombre de “unidad de análisis”.  Usualmente podemos distinguir a cuatro de ellas :

el individuo
el grupo
la organización
la comunidad
 La hipótesis de los economistas que privilegian el enfoque macro no nos parece correcto para predecir y explicar el desarrollo de las comunidades, pues da por hecho dos supuestos que no son siempre válidos :

“los recursos (especialmente los financieros) son limitados” y, consiguientemente suponen que existe una competencia por los recursos, esa competencia es justificada a través de la “concepción de la supervivencia del más fuerte”, y la consiguiente concentración no solamente es justificada sino que también representa el “mejor modelo”. Si este supuesto de que los recursos son limitados fuera absolutamente válido, el mundo no hubiera podido desarrollarse ya que la mayor parte de los inventos y descubrimientos han sido realizados casi sin recursos. Existe fuerte evidencia que los empresarios (estamos diciendo empresarios y por supuesto no hacemos referencia dentro de esta categoría a los contratistas del estado) pueden construir sus empresas de la nada o con muy poco. Muchos trabajos de campo muestran además que incluso cuando los empresarios pierden su empresa resurgen con nuevas sin necesidad de recursos financieros.
“De lo micro a lo macro se pasa naturalmente”; por ejemplo : para que el Estado recaude más dinero se sugiere aumentar los impuestos. Esta afirmación no tiene en cuenta que existen otros actores más allá de los individuos y la comunidad en general, que son los grupos y las organizaciones, y que éstos a su vez “también mueven las piezas” (los Estados ya han hecho demasiadas movidas en su ajedrez donde juegan ellos con las piezas blancas y además no permiten – en sus mentes – que los contendores muevan las piezas negras, coronando ellos sus peones en reinas... Esta concepción es primitiva, y entre otros aspectos no tiene en cuenta el principio elemental “que toda cadena es tan fuerte como su eslabón más débil”. Es por ello que en muchas ocasiones se considera que en Latinoamérica existe una alta creatividad e ingenio a nivel individual (primera unidad de análisis) pero desde el punto de vista colectivo u organizacional dicha contribución no se hace sentir, concluyendo que nuestra “inteligencia colectiva” en Latinoamérica es baja. Investigaciones de The Organization Development Institute International, Latinamerica muestran  que para “llegar a la economía – que es la 4 unidad de análisis –” es necesario previamente satisfacer correcta y adecuadamente las otras dos unidades de análisis : la grupal y también la organizacional. Y es sumamente desafortunado que sepamos muy poco de éstas otras dos unidades de análisis, y, según nuestra hipótesis esto es lo que realmente incide en nuestros pobres resultados económicos (cuarta unidad de análisis).
 

La conjunción de éstas dos hipótesis da a luz una tercera : que la sinergia es financiera, y por ello existen los intereses que son mayores que “el costo del dinero en el tiempo”. Quisiera hacer algunos comentarios respecto a este punto ya que existe la frase popular que se ha generalizado de que “el todo es mayor que la suma de las partes”. Este aformismo es sólo parcialmente válido (ver Ernest Nagel, 1955 – “The language of Social Research”). Por ejemplo la suma de 17 duraznos no es más que 17 veces un solo durazno. Pero sin embargo un pedazo de hielo es más que la suma de  los átomos de hidrógeno y oxígeno que lo componen. Podemos ver que en el caso de los duraznos no existe relación alguna entre todos los duraznos. Sin embargo, en el caso del hielo se han dado conexiones puntuales entre los átomos H y O y entre las moléculas H2O que distinguen el hielo del hidrógeno y del oxígeno por un lado, y también lo distinguen del agua por otro lado. Si tenemos varias personas que viajan en un vagón de un tren para ir a su trabajo por la mañana, ellos no conforman un grupo ya que no existen relaciones que unen a los pasajeros dentro de una estructura común. Pero si el vagón de pasajeros está compuesto por estudiantes de 5 año de secundaria que van a un sitio de camping para festejar el día de la primavera, vamos a tener entonces una red de relaciones sociales que transforman a varios individuos en un grupo, siendo el grupo más que la suma de los distintos individuos. Cuando en Latinoamérica los practitioners, consultores, agentes y facilitadores de cambio no tienen esto en cuenta apropiadamente, pagan muy caro por ello, y muchas veces dicho costo es trasladado a sus Clientes. Es de hacer notar que solamente nos hemos referido a 17 duraznos o a una cantidad de personas que viajan en el vagón de un tren; las organizaciones son mucho más complejas que sólo esto; más aun, aparecen nuevos grupos, relaciones entre dichos grupos y ni que hablar de las relaciones entre estos grupos con otras entidades y grupos fuera del contexto formal de la organización.     

 

¿ Qué es lo que podemos hacer al respecto ? Como primera medida aprender sobre los distintos tipos de arreglos organizacionales para fortalecer los eslabones dos y tres, y reconocer que es imposible sostener el cuarto eslabón desde el primero sin tener los otros dos eslabones intermedios (hemos dado el ejemplo de lo que sucede en el deporte mostrando evidencias a través de deportes como el tenis y el fútbol entre otros). Y para ello es indispensable reconocer qué variables, dimensiones y conceptos son los que caracterizan a cierto arreglo o forma organizacional para asistirla en su efectividad y eficiencia.

 

Resulta evidente que conocer “que tipo de organización somos” tiene que ver con  cuáles son las semejanzas y diferencias sistemáticas que tenemos respecto de otras organizaciones, y éste es uno de los trabajos que se proponen Blau & Scott al desarrollar una taxonomía de organizaciones en su libro “Formal Organizations”. Pasemos por lo tanto ahora a aprender lo que Blau & Scott quieren transmitirnos.

 

Un repaso de distintos tipos de arreglo organizacional se describe a continuación :

empresas públicas y privadas
empresas públicas, empresas filiales de multinacionales y empresas privadas nacionales
empresas públicas, empresas filiales de multinacionales, empresas privadas nacionales como contratistas del estado, y empresas Pymes
empresas públicas, empresas filiales de multinacionales, empresas privadas nacionales como contratistas del estado, empresas Pymes, y entidades sin fines de lucro
Con algunas variantes éstas son las más nombradas por el público en general, así como por lo general se pedimos una diferenciación del género humano lo usual es distinguir por sexo, y agregar eventualmente por edad, por nivel socio-económico, y alguna que otra variante. Pero tomar decisiones sobre la base de ésta información (limitada) no creemos que sea lo más aconsejable, especialmente para aquellos que esperan ganarse la vida como resultado de su interacción con otros grupos y organizaciones.

 

Para mayor información puede acercarse a The Organization Development Institute International, Latinamerica a través de : www.theodinstitute.org y también por este medio : Esta dirección electrónica esta protegida contra spambots. Es necesario activar Javascript para visualizarla

 
 

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