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Brown, Wilfred PDF Correo electrónico
Abstract de conferencias de Eric Gaynor Butterfield en los
Congresos de Desarrollo Organizacional: 1997-1999-2001-2002.
The Organization Development Institute International, Latinamerica.
www.theodinstitute.org




AUTORES Y CONSULTORES CLAVES

COMPORTAMIENTO y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Brown, Wilfred

 

El talento de Wilfred Brown lo distingue de otros grandes académicos, investigadores y practitioners en comportamiento organizacional y cambio y desarrollo organizacional, por terminar con la idea y práctica del “trabajo por pieza” y el reloj marcador. Wilfred Brown nació en 1908 y falleció en 1985 habiéndose desempeñado como Chairman de Glacier Metal Company durante muchos años, empresa ésta ligada a trabajos de campo realizados por el notable Elliot Jaques y por el reconocido Tavistock Institute.

 

Para Wilfred Brown no son tan importantes los aspectos de planeamiento, presupuesto, ejecución (organización) y control que son privilegiados por otros autores interesados en comportamiento y desarrollo organizacional, quien en lugar de prestar atención a las actividades y tareas de los gerentes prefiere poner foco mirando a la organización como una entidad social o como un conjunto de sistemas sociales dentro de los cuales opera el gerente.

 

Sugiere alejarse de pagas horarias y orientarse a pagos por resultados y pone especial énfasis en las implicancias particulares de estos dos distintivos enfoques, destacando que un “rol gerencial integral” debe, de todas maneras, incluir el conocimiento de todos y cada uno de sus subordinados, lo que incluye conocer sus necesidades, colocarlos en la posición y rol más apropiados, evaluar objetivamente la performance de ellos pero manteniendo la responsabilidad de su equipo, como así también la habilidad de discernir si las personas tienen las competencias para los roles a desempeñar junto con llenar los vacíos eventuales de entrenamiento necesarios entre lo que el personal puede hacer, lo que realmente hace y lo que necesariamente la organización requiere que haga. Pone bien en claro el concepto de “respondabilidad” que se diferencia del concepto de responsabilidad ya que el subordinado es “accountable” por lo que hace (Eric Gaynor Butterfield; Congreso de Desarrollo Organizacional, Buenos Aires – Argentina. 1999).

 

Un sistema de incentivos por encima el de “por hora” cambia totalmente la relación entre el superior y el subordinado estableciéndose un sistema negociador donde el empleado se convierte en un sub-contratista y al mismo tiempo el supervisor abdica de su rol gerencial cediendo poder, lo que en la práctica produce un cambio transicional en la organización. La organización no volverá a ser la misma luego de pasar de un sistema de pago por hora a uno de pago por resultados. En su calidad de sub-contratistas los empleados ya no son respondables por el “tiempo perdido, ocioso, o mal empleado”, ya que bajo alguna de estas circunstancias, ellos también pierden.

 

Para Brown la eficiencia organizacional no ha de ser alcanzada hasta que se desarrolle un modelo de eficiencia organizacional que se sustente en la práctica diaria y pueda ser replicado en otras situaciones. Tanto los conceptos de rol como de estructura son aspectos centrales señalando que la estructura organizacional incluye tres sistemas:

 

Sistema Ejecutivo, que está relacionado con lo que habitualmente se conoce como el organigrama, donde se despliegan los roles y las jerarquías dentro de la organización, el que de todas maneras existe independientemente de los participantes organizacionales. El rol cumple un papel preponderante y se sugiere al lector interesado en ir más allá tener en cuenta el muy buen trabajo de los autores Katz & Kahn (1966) que sustentaron su modelo organizacional basado en distintos sub-sistemas pero con una tipología distinta de la ofrecida por Wilfred Brown. Por lo general antes de incorporar personas a la organización, se incorporan nuevos roles, y la importancia relativa de los roles organizacionales se modifica en importancia independientemente de las personas y de sus capacidades relativas para desarrollar el trabajo. En este sentido el trabajo de Wilfred Brown se diferencia del enfoque de los psicólogos clínicos o psicólogos industriales quienes prestan atención primordial a las personalidades, necesidades, motivaciones, preferencias y vocaciones de los participantes organizacionales, llegando a sugerir Brown que lo más relevante es el sistema social, la relación de los subsistemas dentro de la organización, y los distintos roles conformados dentro de los sub-sistemas.
 

Dentro del sistema ejecutivo Brown identifica dos tipos de trabajo particulares:

- el trabajo operativo que tiene que ver con las personas involucradas en la actividad, los métodos y técnicas empleados y una cuantificación de las actividades para cada proceso desplegadas en los tiempos a emplearse, y

- el trabajo del “especialista” que incluye además de los aspectos personales y técnicos aquellos relacionados con la programación de actividades que incluye un balanceo apropiado en términos de tiempo y volumen, que, dentro de la organización moderna se caracteriza por ser desarrollados por profesionales en distintas disciplinas: ingenieros, controllers, químicos, entre otros. Estos profesionales con alta especialización dan apoyo al trabajo operativo (el lector debe explorar la relación entre estos especialistas y los jefes operativos dentro del sistema de administración científica de Frederick Taylor).

 

Sistema Representativo que permite hacer ver a los superiores los puntos de vista y sentimientos de los subordinados. Es importante destacar que este sistema puede no existir dentro de los roles formales de la organización, pero que de todas maneras tiene su presencia y existencia lo que a su vez genera distintos tipos de impacto en los resultados organizacionales, citando por ejemplo el hecho de que cuando alguna persona en la cúspide de la empresa quiere y necesitas introducir cambios ha de enfrentarse con lo que Wilfred Brown denomina diputados ad hoc. Estos han de emerger como emergen las aguas termales, pero en circunstancias que pueden llegar a ser no previstas o anticipadas por la dirección de la empresa. Tanto el sistema ejecutivo como el sistema representativo está conformado por una serie de roles interrelacionados dentro de los cuales se encuentran personas individuales.
 

Sistema Legislativo que es el resultado de la interacción de cuatro sistemas de roles, siendo ellos: los accionistas y directores, los Clientes, el sistema representativo y el sistema ejecutivo, teniendo todos y cada uno de ellos un poder muy fuerte vis a vis la empresa, ya que el poder de ellos en forma independiente impacta sobre lo que la empresa puede hacer y su interacción “legisla” lo que realmente se hace. Es importante hacer notar el peso relativo significativo que Wilfred Brown le asigna no solamente a los accionistas y directores además del que tienen los sistemas representativo y ejecutivo, sino también a los Clientes, algo que usualmente no ha sido muy tenido en cuenta hasta la última tercera parte del siglo pasado. En realidad Brown ha sido un precursor en incorporar de alguna manera “dentro de la organización” a los Clientes a través de un enfoque metodológico que se ha ido fortaleciendo hasta nuestros días. Podemos decir que ha sido un incipiente descubridor del rol de metodologías como Customer Relationship Management (CRM), y de su importancia en los resultados organizacionales.
 

Si tuviéramos que resumir respecto de algunas de las más importantes contribuciones de Wilfred Brown podríamos hacerlo señalando que una “organización eficiente es el resultado de una estructura que integra sub-sistemas compuestos por distintos roles que están al servicio de la realización de tareas y trabajos que han de hacerse con el mejor uso de recursos y técnicas disponibles”.    

 

Para mayor información puede acercarse a
The Organization Development Institute International, Latinamerica
a través de : www.theodinstitute.org
y también por este medio : Esta dirección electrónica esta protegida contra spambots. Es necesario activar Javascript para visualizarla
 

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