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Burns, Tom PDF Correo electrónico
Abstract de conferencias de Eric Gaynor Butterfield en los
Congresos de Desarrollo Organizacional: 1997-1999-2001-2002.
The Organization Development Institute International, Latinamerica.
www.theodinstitute.org



en COMPORTAMIENTO y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Burns, Tom

 

Los trabajos en materia de organizaciones realizados por Tom Burns, publicados algunos años después de los aportes de Weber, March, Simon, Gouldner y Selznick, sugieren la importancia de prestar consideración al contexto en el cual las empresas se desenvuelven. En contextos estables las reglas, normas y procedimientos pueden ser consistentes con el tipo de organización burocrática en contraste con la necesidad de una organización flexible y orgánica que resulta más eficiente en tiempos de turbulencia y cambio transformacional. No es llamativo que las grandes corporaciones dediquen tantos esfuerzos en economías menos desarrolladas para contar con lo que ellos mismos denominan “reglas de juego claras”; lo que no es más que un contexto que sea lo más estable posible (Eric Gaynor Butterfield: Congreso de Desarrollo Organizacional, Buenos Aires – Argentina; 1999).

 

Todos aquellos que están interesados en saber sobre el aquí y ahora de una organización industrial debieran tener en cuenta un sentido de lo que ha sido el pasado ya que todo lo que está sucediendo es producto de un desarrollo continuo. Esto es de gran ayuda especialmente para no caer en soluciones típicas cuando estamos tratando de solucionar un problema nuevo de un sistema organizativo teniendo en cuenta arreglos organizacionales del pasado. La adaptación no es simplemente un proceso natural sino que más bien es un total desafío caracterizado por el hecho de que ha de enfrentarse con una multitud de obstáculos de distinta naturaleza. Las formas más elementales de industrialización en el pensamiento de Adam Smith combinan la división de trabajo tradicional con el desarrollo de un arreglo social más avanzado. Hay que tener en cuenta de todas maneras que el sistema industrial moderno (mediados de 1950 en los países más desarrollados) emergió cuando la percepción de los científicos mecanicistas sugería que los sucesos naturales obedecían en alguna medida a ciertas leyes muy difundidas en el siglo XVIII.

 

En su publicación “Industry in a New Age” (New Society, Enero 31, 1963), Burns sugiere que al mismo tiempo de la existencia de la  tecnología del pensamiento científico se presentaba también el uso de la misma de parte de los artesanos-inventores, lo que es integrado a su vez con un tercer paso muy importante : la creación de la primer fábrica exitosa de Strutt y Arkwright. A partir de allí – y cada vez con mayor intensidad – se encuentra el constante objetivo y tendencia a que cada mejora en la “maquinaria” sirva para reemplazar el trabajo humano hasta en su totalidad.  La organización fabril típica se mantuvo por unas tres generaciones en el mismo sitio en que Arkwright la había dejado. El relato de Marx no se distancia de esta visión donde un conjunto de máquinas dentro de un mismo edificio es movilizado por un “motor principal” que, preferentemente, era del mismo tipo y estaba involucrado en el mismo proceso. Hombres y mujeres estaban a cargo de las máquinas y “alimentadores” (niños especialmente), llevaban y traían los materiales a ser usados y aquellos terminados o sobrantes. Existía también una clase superior pero que era en términos numéricos poco significativo que estaba a cargo de las reparaciones y del mantenimiento de las máquinas. A su vez, todo este personal estaba a cargo de un “maestro”, que eventualmente respondía a su vez a un supervisor o superintendente. Esta tecnología Social del sistema fabril era el que estaba principalmente en uso en las empresas textiles.

 

Este sistema fabril es expandido hacia la ingeniería, la química, procesamiento del hierro y del acero, la manufactura de alimentos y vestimenta, lo que incluía una complejidad de procesos dentro de la misma fábrica. No se sabe exactamente como se dio esta transformación, pero lo que si sabemos es el manifiesto crecimiento de la proporción de empleados administrativos en relación con personal de producción. La figura original del “maestro fabril” es reemplazada por variados y distintos roles (gerentes de producción, de ventas, contadores, cajeros, inspectores, cobradores, publicistas, y otros) reflejando un notorio crecimiento en la estructura organizacional. Y aparece el sistema jerárquico de tipo patrimonial donde el rol – a través de un  proceso de delegación – es de tipo patrimonial atribuyendo al incumbente todos los derechos y poderes. La responsabilidad es “hacia él” siendo todos los beneficios dispensados por él; y ambos son necesarios e indispensables para preservar el sistema organizacional.

 

Esto es observado por distintos autores y en especial por aquellos con vivencias prácticas y concretas como es el caso de Chester Barnard (1938). Barnard deja bien claro que la única y más importante contribución requerida a los ejecutivos, es su lealtad. Trabajos de campo y de investigación de Eric Gaynor Butterfield han mostrado las consecuencias disfuncionales de este “requerimiento” lo que transforma a las empresas en instituciones dependientes de la creatividad originada básicamente “desde afuera” (Eric Gaynor Butterfield, O. D. Institute World Congress en Dublín, y en Zimbabwe). W. Whyte (en su obra “Organization Man”) sustenta la posición de Chester Barnard señalando los esfuerzos de las industrias en incorporar la lealtad de los gerentes a la corporación.

 

Tom Burns sugiere que el advenimiento de la burocracia en la primera parte del siglo XX permite ir un paso más allá separando en alguna medida la propiedad del gerenciamiento, que , aunque no llegó a darse en términos absolutos, de todas maneras tuvo un impacto grande en el arreglo organizacional. Aquellos interesados en lo que sucede dentro de latinoamérica deben incorporar una variable más a éste esquema ya que la organización burocrática gana en complejidad dentro de latinoamérica puesto que nunca ha sido implantada en su forma pura (Eric Gaynor Butterfield; Congreso sobre Participación en Cornell University; año 1973).

 

Volviendo al trabajo de Burns podemos decir que en realidad el crecimiento del sistema burocrático hizo posible pasar a una segunda etapa de la industrialización. La industria continuaba basándose en desarrollos tecnológicos que exhibían una alta tasa de mortalidad en sus primeros años. En realidad, y como lo señala Burns, el crecimiento se presenta cuando la tasa de desarrollo tecnológico se desacelera. Esto se debe a que la demanda del consumidor tiende a estandarizarse como consecuencia de la publicidad y las reducciones en los precios, haciendo prácticamente innecesarios nuevos desarrollos tecnológicos. Bajo estas condiciones estables se puede obtener producción en gran escala convirtiendo los procesos de manufacturación en ciclos repetitivos de actividad (para la maquinaria) o para la mano de obra “semi-calificada”. Bajo estas circunstancias la organización tiende a crecer en tamaño, su proceso de manufactura es rutinizado, mecanizado y agilizado, y las tareas gerenciales pueden también ser sujetas a la división del trabajo, con sus respectivas especializaciones y rutinas, lo que sugiere un arreglo organizativo de tipo “mecanicista”.  Lo que a su vez genera la necesidad de obtener cooperación y coordinación entre las distintas partes, y requiere asimismo funciones especializadas bajo el nombre de planeamiento, monitoreo y control.

 

De hecho, durante la segunda mitad del siglo XX la mayor parte del sistema industrial toma la forma “industrial burocrática” y comienza a emerger un nuevo arreglo organizacional dentro de lo que denominaríamos una tercer fase. Aparece ahora una relación con el mercado, con el “otro”, donde las “necesidades individuales” parecen tomar una importancia relativa cada vez mayor respecto del producto. Esta propensión al consumo a que hace mención John Kenneth Galbraith, es estimulada por los medios, la publicidad, el mercadeo, y todo un sistema de incentivos tanto para el “cliente” como para el “participante organizacional”.

 

Sin embargo, estas “necesidades” nuevas requieren mecanismos de investigación y desarrollo – como así también recursos – para fortalecer la relación organización – mercado. Ahora se hace necesario una organización interna de tipo “flexible”,  mayor número de “creadores” dentro de la empresa, niveles de compromiso basados en el aspecto utilitario a que hace mención Amitai Etzioni (1961), y una proporción cada vez mayor de administradores, responsables del planeamiento, controllers, auditores y también personas (profesionales) con necesidad de apoyar el monitoreo de las operaciones.

 

Eric Gaynor Butterfield (2003) como co-autor con el Dr. Donald Cole – en “Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional” – sugiere además la importante participación del “Profesional” en esta tercera fase de industrialización, quien surge como elemento clave dentro del nuevo arreglo organizacional. De aquí en más es el “Profesional” quien gerencia para los accionistas en lugar de los propietarios, dentro de las corporaciones. Eric Gaynor Butterfield (2004) señala que esta “discreción” del Profesional, necesaria en una primera etapa de esta tercer fase, comienza a ser menos indispensable con el transcurso de los años, y se presentan una serie de disfunciones que precipitan el dilema de Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional. El Profesional comienza a tener una competencia desleal; el sistema binario adoptado por la tecnología informática reduce significativamente la discreción requerida por parte de los Profesionales dentro de sus empresas.

 

En un trabajo realizado por Tom Burns y G. Stalker en una industria electrónica que confrontaba una alta tasa de cambio comercial y una tasa muy alta de progreso tecnológico, descubren la necesidad de un sistema distinto al mecanicista a que se hace mención más arriba, y que ambos denominan “organística”. Sugieren que no existe un único tipo de arreglo organizacional que es efectivo y eficiente para todas las situaciones; la organización mecanicista es la mejor bajo condiciones estables y la empresa organística es la que está en mejores condiciones de confrontar situaciones turbulentas en el mercado o de “caos organizado” (Eric Gaynor Butterfield, Buenos Aires, 1997).

 

Bajo el sistema mecanicista las actividades y tareas son usualmente divididas por especializaciones. Cada persona, independientemente de los objetivos organizacionales, tiene una tarea – función que cumplir. Alguien en la “cúspide de la pirámide” es responsable de observar que el trabajo de cada una de las personas está correctamente relacionado con el de otros participantes. De allí que Eric Gaynor Butterfield (Colima – México : O. D. World Congress), sugiere que muchas veces una estructura organizativa está compuesta por un grupo gerencial que “mira hacia arriba esperando por instrucciones que nunca llegan ... debiendo transmitirlas a subordinados ... que no están interesados en cumplirlas”.

 

En las organizaciones mecanicistas la interacción entre los participantes organizacionales sigue la “verticalidad”. Lo que una persona tiene que hacer está descripto en su rol funcional el que a su vez está desarrollado y monitoreado por instrucciones y decisiones emitidas por los superiores. El supuesto básico bajo el cual opera este arreglo organizacional sugiere que la persona que sabe (o debería saber) es el superior y de todos éstos, quién está en la cúspide de la pirámide. Por lo tanto el uso de los recursos humanos es una atribución final de la persona en la cúspide. Por lo tanto el organigrama típico no es más que un reflejo del sistema de control impuesto en la empresa donde la información sigue un flujo hacia arriba a través de numerosos filtros, mientras que las órdenes, instrucciones y decisiones son emanadas de arriba hacia abajo a través de una sucesión de “amplificadores” (Burns y Stalker, 1963).

 

Como hemos de ver en la sección de Max Weber, la organización mecanicista es un muy buen reflejo de la “burocracia racional”, que se basa en el principio de racionalidad “total”. Esto es atacado duramente por March y Simon en su monumental trabajo (Organizaciones, 1958) y por Eric Gaynor Butterfield (Jornadas de Desarrollo Organizacional, en Buenos Aires, 2002). Estos últimos sugieren que las organizaciones no maximizan, sino que más bien, y en el mejor de los casos, simplemente satisfacen. Por lo tanto, y en la opinión de March, Simon y Gaynor debemos entonces hablar de organizaciones con “racionalidad limitada”.

 

Bajo la organización mecanicista y a medida que uno desciende en el nivel jerárquico, los subordinados tienen cada vez menos información, conocen menos de los problemas, no tiene una idea clara de “en qué negocio está la empresa”, la tarea es subdivida cada vez en menos y menos actividades, tienen menor autoridad, sus niveles de habilidades y competencias decrecen y están en menor condición de tomar decisiones apropiadas. Por lo tanto el recurso que usualmente tienen estos subordinados a mano es uno sólo : reportarse al superior ... que no siempre está en condiciones de dar la mejor respuesta. Por lo tanto, la empresa ya no solo no maximiza, sino que a veces tampoco “satisface”, y cuando estos niveles de insatisfacción siguen descendiendo la supervivencia de la misma organización está en juego.

 

En contraposición a la organización mecanicista tenemos la empresa organística que puede operar exitosamente bajo condiciones inestables. Estas condiciones inestables pueden tener distintos orígenes : nuevas necesidades de los clientes y del mercado, nuevas inversiones en investigación y desarrollo, desarrollo y producción masiva de nuevos diseños para los productos y servicios, el alargamiento de los productos hacia los servicios, y estos motivos hacen necesario recursos humanos adaptables y flexibles que pueden responder efectivamente, donde las tareas y actividades no pueden seguir dividiéndose para cada una de las distintivas funciones. Las consecuencias en este nuevo arreglo organizacional son de largo alcance y de gran impacto : la información, el conocimiento, la autoridad y el poder, entre otros, son redistribuidos por los propios participantes organizacionales, y muchas veces en oposición a lo establecido por la cúspide de la pirámide y por el organigrama formal. En este tipo de arreglo organizacional es necesario que las personas realicen su trabajo con conocimiento de un propósito general y teniendo en cuenta la situación que vive la empresa como una totalidad. La interacción entre los participantes organizacionales sigue otros carriles, que se asemejan mas a las relaciones laterales que comienzan a tener una activa participación además de las naturales relaciones verticales. La cúspide de la organización no es omnipotente – y si intenta hacerlo – va a pagar el precio de ello.

 

A título de ejemplo, podemos mencionar que durante la primera fase de una intervención, en The Organization Development Institute International, Latinamerica,  sugerimos a los directivos “dibujar” un esquema y pedirle que lo grafique, donde se refleje de alguna manera la organización operativa de la empresa. Hemos tenido experiencias muy importantes (Eric Gaynor Butterfield, 2002) con dos CEO – uno de una empresa líder en servicios y la otra en tecnología informática – que consideraron sumamente peligroso pensar en términos del organigrama. Estas personas consideraban que, en su opinión, los roles organizacionales no debían ser claramente establecidos al igual que sus respectivas funciones y actividades, y que de ninguna manera tenían previsto contar con un organigrama en sus respectivas empresas. El supuesto básico bajo el cual debían operar sugería que las personas debían “darse cuenta” de lo realmente relevante, qué debían hacer y cómo debían hacerlo, en los mejores intereses de la empresa.

 

En el libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield – Suicidio Profesional y Asesinato Organizacional – se manifiestan algunas de las consecuencias disfuncionales que están implícitas en el supuesto mencionado en el párrafo anterior ... y muchas de ellas representan el camino inicial hacia la resolución del dilema en cuestión, donde por decir lo menos, profesionales capaces, inteligentes y motivados dejan de pertenecer a la empresa ... ya que las decisiones de cómo manejar los recursos están en manos de “otros” que no necesariamente cuidan los intereses de la institución. Por decir lo menos, como nadie es responsable de algo los resultados no guardan relación con las personas, con lo cual, entre otras cosas, el sistema de incentivos es en realidad un programa de “des-motivación” y salen premiados aquellos que menos hacen ya que, por consiguiente, cometen menos errores.

 

Las implicancias para las personas respecto de la elección de pertenecer a una organización mecanicista u organística son realmente importantes ya que tienen que ver con el nivel de iniciativa, el sistema de recompensa, el grado de compromiso, y la autonomía que desea ejercer. En el primer tipo de arreglo organizacional se le dice a los participantes organizacionales lo que tienen que hacer como así también lo que no deben de hacer, que se contradice con la organización organística donde se espera que las personas solucionen todo “lo que pueda aparecer”. Y como esto último tiene que ver con la percepción y sensación, muchos profesionales pueden llegar a adoptar perfiles heroicos que terminan por encaminarlo hacia ser “mártir”.

 

La organización organística tiene distintivas características de la mecanicista (su opuesto), y entre ellas podemos mencionar :

- La “subordinación y valor” junto con la “obediencia debida” dejan de tener significad.

- La información de abajo hacia arriba y las decisiones de arriba hacia abajo, son reemplazadas por un sistema de comunicación y de asesoría / apoyo / coaching

- Se espera un alto nivel de compromiso de parte del personal y un involucramiento total con la empresa en su totalidad.

- El personal se esmera en “mejorar” continuamente a la empresa en su totalidad, tanto desde el punto de vista operativo como comercial.

- Se encuentra un grado importante de Profesionales que a veces responden más bien a su asociación profesional y sus códigos en lugar de a su superior en la empresa.

- Las tareas no tienen sentido individualmente, a menos que sean vistas en la totalidad organizacional.

- La dirección de la comunicación es mas bien lateral.

- El personal se orienta a “gerenciar conocimiento” en reemplazo de la visión de gerenciar a personas.

- Las funciones y los roles son redefinidos continuamente en base a las necesidades que emergen desde fuera de la empresa

- Las contribuciones a la organización se consideran como parte del esquema organizacional.

- La lealtad no es el valor superior

- Se opera en red y en equipo, independientemente de las distintas secciones y departamentos

- La cúspide deja de ser percibida como infalible y omnipotente

- La responsabilidad no está limitada ni a la función ni al rol

- Se espera de los participantes que respondan en sus actos y comportamientos

- El personal debe además de motivar a “otros” motivarse a sí mismo.

- Un requisito común al personal es la capacidad de operar bajo un mayor grado de presión, tanto basado por límite de recursos como por límite de tiempo

- Las personas tienen una carrera “ilimitada” dentro de la organización, pero siempre son ellos grandemente responsables de la misma.        

 

El trabajo de Burns y Stalker debe ser tenido en cuenta por todas aquellas personas que están interesadas en mejorar la performance organizacional de empresas en situaciones de Cambio transicional y especialmente cuando el Cambio es transformacional. Ambos autores estudiaron una empresa dentro de la industria electrónica y perteneciente a la segunda fase de industrialización que operaba dentro de los principios mecanicistas. En esta empresa estaba tan encastrada en si misma la ideología de la burocracia formal, que la reacción “natural” a condiciones no-comunes consistió en redefinir, en términos más precisos y rigurosos aún, los roles y funciones como asimismo las relaciones de trabajo entre el personal hecho éste, que fue realizado a través de los caminos ortodoxos (Organigramas y Manuales de Organización). Como resultado de ello, la estructura formal mecanicista se fortaleció aún más impidiendo a la organización a adaptarse a las nuevas necesidades del contexto. Dentro de éstos términos todos los esfuerzos y energías direccionados hacia hacer caminar efectivamente el sistema burocrático ortodoxo produjo una serie de disfunciones que pueden encuadrarse como formas patológicas del sistema mecanicista.

 

Burns y Stalker sugieren la existencia de, por lo menos, tres sistemas patológicos en respuesta a la necesidad de encontrar acciones efectivas que permitan solucionar nuevos y diversos problemas no confrontados anteriormente en la organización como así también sirvan de ayuda para tomar decisiones en situaciones de incertidumbre.

 

A la primera de estas situaciones la denominaron “figura ambigua”. Bajo esta figura todo lo que no puede resolverse en un sitio debe trasladarse al superior. Y, como en circunstancias altamente cambiantes y modificables en el contexto muchas veces el superior no encuentra una solución al problema, el mismo debe elevarse a una instancia aún superior. Es así que, la organización mecanicista en entornos turbulentos, se encuentra con una multitud de problemas que son trasladados a la misma cúspide de la organización. Bajo esta situación el hombre al tope de la empresa se encuentra sumamente sobrecargado en su trabajo mientras por otro lado, una docena de personas (gerentes) se sentían estaban siendo by-paseados y no tenidos en cuenta bajo el esquema de la empresa mecanicista. El director-gerente hablaba de la necesidad de delegar responsabilidad e incluso algunos consultores también se lo sugerían. Y dentro de este mecanismo se buscó re-dibujar el organigrama. Pero este mecanismo resultó insuficiente para confrontar los nuevos problemas que enfrentaba la empresa.

 

Como consecuencia los gerentes acostumbrados a la organización mecanicista percibieron amenazas y canalizaron sus energías hacia “intrigas y políticas internas” ... para lo cual son usualmente eficientes. Todo esto consumió aún más tiempo y energía del “top-man”, con nuevas consecuencias disfuncionales : muchas veces los problemas ya “no eran trasladados a la cúspide” y el no podía enterarse de ellos.

 

La segunda patología fue denominada como “jungla mecanicista” que consistía en que la misma empresa sacara nuevas ramificaciones. La mayor parte de los problemas que aparecían en este tipo de empresas con mecanismos patológicos eran concebidos como dificultades en la comunicación, y la solución de ellos podía conseguirse a través de la creación de “especiales intermediarios e intérpretes”.  Según Tom Burns algunos de estos intérpretes son : los ingenieros de tiempos y movimientos, los grupos de estandarización, los gerentes de contratos, los ingenieros post-diseño. En la búsqueda de una solución a un problema de comunicación se trata de “incorporar a una nueva persona o grupo”, creando como resultado de ello un nuevo puesto o quizás un nuevo departamento ... que para sobrevivir ellos mismos necesitan perpetuar la misma dificultad. Otros problemas en esta patología tienen que ver con el hecho que la dirección superior no confía en que las cosas funcionan bien ... a menos que el personal esté en SU puesto, y aquí nuevamente hace falta alguien que haga el trabajo de “liaison”.

 

El tercer tipo de respuesta patológica ha sido denominado “super-personal” o sistema basado en el comité. Ha sido asociado con lo que sucede usualmente en entidades gubernamentales o provinciales. El comité representa un mecanismo donde se agrupan compromisos que usualmente estaban concentrados en una sola persona lo que por un lado no agranda las demandas sobre los funcionarios y en alguna medida no altera el balance del poder en la empresa. No es por casualidad que existen dos frases célebres en relación con los comités en distintos países latinoamericanos. La primera de ellas señala que “si queremos mandar un proyecto a la vía muerta ... pues entonces debemos crear un comité”. La segunda se relaciona con una pregunta : “¿ Que es un camello ? Siendo la respuesta : “Es un caballo hecho por un comité”. Las empresas burocráticas tienen una gran propensión a crear comités dentro de su estructura organizacional. Esto se debe al hecho que, cuando una tarea gana en complejidad y existe dificultad en que una sola persona la realice eficazmente, esto puede superarse asignando la tarea a través de la creación de una “super-persona” o comité.

 

Una pregunta que se plantea tanto Burns como Stalker está relacionado con: “¿A qué se debe que las empresas no llegan a adaptarse a nuevas situaciones modificando su organización mecanicista a otra de tipo organística?”  Existen varias respuestas probablemente aunque los autores identifican una principal. Cada una de las personas en la empresa están comprometidas en mayor medida con su grupo o departamento mucho más que con la empresa en su conjunto, estando estos distintos participantes organizacionales muy preocupados respecto del puesto que ocupan y en relación “a otros”, además de otras preocupaciones adicionales como ser su estabilidad en el puesto o mejoramiento dentro de la organización.

 

Existen tres orientaciones en la empresa : el aspecto político, consideraciones de desarrollo de carrera de parte de los miembros organizacionales, y la organización operativa. Las dos primeras no se manifiestan siempre en forma abierta y dan lugar a muchas maniobras e idas y venidas, que algunas veces operan conscientemente. Por lo general es posible que los aspectos de política y de carrera predominen sobre la parte operativa de la empresa, con lo cual existe en la práctica un alejamiento de los propósitos empresariales y se responde mas bien a intereses individuales o sectoriales y también hacia status individual. Las “anticuadas” organizaciones mecanicistas se ven entonces perpetuadas dentro de sí mismas y se desarrollan sistemas patológicos usualmente debido a uno o a ambos de estos dos factores : política interna o desarrollo de carrera.  

 

Los practitioners, agentes de cambio, y consultores deben tener en cuenta muchas de las sugerencias hechas por Tom Burns : “Tener un sentido del pasado como así también del pasado reciente es de vital importancia para cualquiera que está interesado en percibir lo que sucede en el aquí y ahora del mundo organizacional”. Burns sugiere que la estructura organizacional debe ser vista como el resultado de un proceso en continuo desarrollo de la conjunción de los tres sistemas sociales mencionados más arriba, lo que permitiría cubrirse de posibles fatalidades. Debe quedar bien en claro que los procesos de adaptación a nuevas y cambiantes situaciones no son un hecho automático, ya que muchos factores pueden actuar en su contra, siendo una de la más importante la de tener en cuenta la estructura organizacional requerida en la fase más temprana de desarrollo; las regresiones no se dan únicamente a nivel de individuos. Y no está de más volver a mencionar y enfatizar la importancia del compromiso que tienen los distintos participantes organizacionales respecto de su propia carrera en la empresa, en sus departamentos, y también respecto de sus sub-unidades especializadas profesionalmente, ya que en muchas ocasiones estos compromisos son mucho más fuertes que hacia la organización en su conjunto.

 

Para mayor información puede acercarse a
The Organization Development Institute International, Latinamerica
a través de : www.theodinstitute.org
y también por este medio : Esta dirección electrónica esta protegida contra spambots. Es necesario activar Javascript para visualizarla
 

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