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Chandler, Alfred D. PDF Correo electrónico
Abstract de conferencias de Eric Gaynor Butterfield en los
Congresos de Desarrollo Organizacional: 1997-1999-2001-2002.
The Organization Development Institute International, Latinamerica.
www.theodinstitute.org




AUTORES Y CONSULTORES CLAVES  

COMPORTAMIENTO y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Chandler, Alfred D.

 

Alfred Chandler ha sido profesor en Historia de los Negocios de Harvard University, y , según el, es un área bastante ignorada dentro de la historia en general. Ha realizado numerosos trabajos de campo y de investigación siendo un gran número de ellos realizado para la Fundación Alfred P. Sloan. Su libro titulado “La Mano Visible” ganó el premio Pulitzer de Historia.

 

Ha estudiado como pocas personas el origen de las grandes corporaciones durante el período conocido bajo el nombre de capitalismo moderno que cubre desde los años 1850 hasta el año 1920, época en la cual fue creada una nueva institución: la empresa multi-unidad. Este tipo de empresa era controlado por una nueva generación de gerentes que operaban bajo un nuevo sistema capitalista.

 

Es interesante destacar que en Latinoamérica se habla en las Universidades y en el mundo de la empresa de Frederick Taylor como el iniciador de un movimiento que sienta las primeras bases de la administración. Nuestro atraso en esta materia es tan grande que no se ha dado cuenta que la Revolución Industrial de los años 1850 en los Estados Unidos de Norteamérica  vino acompañada al mismo tiempo por una Revolución Organizacional que permitió el desarrollo de una nueva institución:  la empresa multi-unidad que permitía, como nuevo arreglo organizacional, el crecimiento ilimitado de éste. En cambio aún hoy, vemos como en distintos países de Latinoamérica las empresas mueren  cuando fallece el socio fundador y sus descendientes son incapaces de continuar la marcha empresarial.

 

Lo que se señala el trabajo de Chandler es que los gerentes de la Revolución Industrial en los Estados Unidos tuvieron que desarrollar distintas estrategias de las que acostumbraban usar y llevar a la práctica sus  antecesores en el área gerencial, y a su vez éstas estrategias no tenían solamente que estar en la cabeza de estos nuevos gerentes sino que debían de ser capaces de llevar a la práctica dichas estrategias poniendo en vigencia estructuras organizativas totalmente innovadoras. Y estas nuevas estructuras organizativas fueron las que permitieron integrar eficazmente la producción masiva con la distribución masiva.  En alguna medida estas nuevas estrategias y estructuras organizacionales dentro de los USA fueron los modelos a usar para ir más allá de sus fronteras varias décadas más tarde cuando se extienden las grandes corporaciones multinacionales y, podemos señalar asimismo que la empresa multi-unidad dentro de los Estados Unidos de Norteamérica resulta ser el antepasado de la empresa franquiciada a nivel mundial.  En pocas palabras, la tan mentada Revolución Industrial tuvo el éxito que se le atribuye, porque fue acompañada por una Revolución Organizacional integrando el componente social con la tecnología. Lección ésta que aún no aprendemos en Latinoamérica y existe una multitud de ejemplos como es el caso de implementación de un nuevo software cuando se da por cierto que existe una natural acomodación a la nueva herramienta metodológica y no se tiene en cuenta la infinita cantidad de variables que pueden hacer fracasar la implementación del mismo.

 

Alfred Chandler realiza un excelente análisis histórico, puntualizando aspectos de importancia en relación con el cambio organizacional y de éste en la relación entre estrategia y estructura. The Organization Development Institute liderado por el Dr. Donald Cole fue pionera en el mundo para destacar la importancia del Cambio y Desarrollo Organizacional, con la multitud de variables que impactan sobre ella, y de ella sobre ésas e incluso otras variables. Lo que queda totalmente en claro del trabajo de Chandler es que estructura es una consecuencia de la estrategia, de modo que primero uno adopta una estrategia y luego elige un arreglo organizacional. Y distingue a ambos conceptos de la siguiente manera. Estrategia es el establecimiento de objetivos y metas a largo plazo acompañadas por la adopción de distintos cursos alternativos de acción relacionados con la asignación de recursos para la consecución de dichos objetivos. Mientras que estructura es más bien la organización que se diseña para administrar las actividades que surgen de las distintas estrategias adoptadas, para lo cual implica la existencia de un orden de jerarquía, cierta distribución y asignación de trabajo, líneas de autoridad y comunicación, y datos e información que fluyen a través de las distintas líneas.

 

El extraordinario mérito de Chandler radica en haber identificado la importancia de lo social con lo técnico, algo que el Tavistock Institute tuvo en el corazón de su trabajo. Y Chandler une magistralmente las distintas unidades de análisis asignando importancia substancial al desarrollo de los nuevos arreglos organizacionales que permitan el crecimiento ilimitado de las empresas. En Latinoamérica tratamos al problema de evolucionar desde la figura de propietario presente en la pequeña empresa hasta la corporación moderna y pasando por la empresa multi-unidad, como un problema de tipo “familiar”. Se requiere ir mucho más allá de explorar la situación como un problema familiar; las competencias gerenciales necesarias para operar en la gran empresa requieren el desarrollo de una serie de conocimientos, destrezas, habilidades y competencias que son totalmente no familiares a los participantes organizacionales de la empresa guiada por el socio fundador. Y lo que hace aún más dificultosa esta transición es el hecho que los grandes Centros de Altos Estudios y las Universidades más prestigiosas tampoco están en condiciones de desarrollar este conjunto de conocimientos, destrezas, habilidades y competencias a todos por igual. No hay que olvidar que Harvard surge en los años 1920 como una reacción a un requerimiento de las mismas empresas que no encontraban en graduados universitarios los requisitos necesarios para gerenciar efectivamente dentro del mundo empresarial. El famoso método de casos de Harvard sólo comienza a tener aplicación en Latinoamérica unos 70 años más tarde... una existencia para un mundo que ya era competitivo.

 

USA pudo hacer crecer en forma paralela la revolución industrial con la revolución organizacional apareciendo una nueva clase de gerentes, que siendo un asalariado – bien pago – se encuentra comprometido en la estabilidad a largo plazo de su empresa. Y se comienza a pensar en términos de carrera para estos gerentes asalariados que cada vez más y más ganan en profesionalismo y competencias técnicas.

 

Alfred Chandler pone bien en claro que sin el rol de los gerentes la estructura se podría llegar a desplomar, y lo pone bien en claro cuando manifiesta “que la mano visible de los gerentes reemplazan la mano invisible del mercado de Adam Smith”. Los gerentes son al mismo tiempo producto y desarrolladores de estructuras descentralizadas multi-divisionales siendo responsables por la administración de la empresa cumpliendo con las funciones de coordinación, planeamiento, control y asignación de recursos. Parece inferir el trabajo de Chandler que este importante rol gerencial permite a los hombres “financieros” dedicarse a los negocios, y dejar en manos de administradores a las empresas. Y esta partición entre los negocios y las empresas lo tenían muy claro en los USA desde hace más de un siglo y medio, mientras en Latinoamérica todavía no nos hemos dado cuenta de ésta distinción. (Incluso el Diploma de Licenciado en Administración de Empresas no guarda relación con lo que “creen” es su socio en USA, el Master en Business Administration. Efectivamente, la traducción correcta es Master en Administración de Negocios, que es muy distinto de un Master en Administración de Empresas). Las implicancias de esta visión, percepción y sensación llegan a las acciones, en algún momento. Es por ello que en las comunidades latinoamericanas tenemos dificultades en operar virtualmente (algo que la gente de negocios lo puede hacer más fácilmente) a diferencia de la concepción de empresa que se visualiza como una entidad hecha de ladrillos y cemento donde muchas personas – reales – trabajan dentro de ella un número importante de horas durante un número significativo de días durante gran parte del año.

 

Estas empresas multi-unidades a que hace referencia Chandler y que se originan a partir de la revolución industrial alrededor de 1850, requieren además de la estrategia una consiguiente estructura que permita una eficiencia en las operaciones día-a-día de sus distintas unidades junto con la salud organizacional a largo plazo. Se combina en este tipo de estructura las acciones descentralizadas del día a día tanto en manufactura como en servicios, y el desarrollo de una oficina central con distintos departamentos funcionales que manejen las operaciones a largo plazo. Una de las acciones  inmediatas que tomaron este tipo de empresa multi-unidad está relacionado con el hecho de sacar  ejecutivos de las posiciones del día a día y transferirlos a nuevos departamentos que tenían que ver con el planeamiento y control a largo plazo. Esto que parece tan simple – cuando está terminado – tuvo una importancia vital en el desarrollo de la empresa multi-unidad asignando una función especial a las tareas de creación e innovación empresarial. Las implicancias de estos arreglos estructurales son múltiples; los creativos e innovadores cuentan con tiempo libre e información que les permite comprometerse para acciones de largo plazo que al mismo tiempo posibiliten el crecimiento sostenido de la organización.

 

Esta transición de una empresa propietaria a una empresa multi-unidad permite transferir una economía capitalista de tipo familiar a un capitalismo gerencial. Y esta transferencia según Chandler se origina como consecuencia de presiones externas como ser los mercados urbanos de las últimas décadas en el siglo XIX. A esto se le suma el cambio tecnológico que ha posibilitado los altos niveles de producción masiva. A su vez como resultado de las presiones externas, las empresas pueden adoptar dos posiciones estratégicas: una estrategia positiva cuando ataca nuevos mercados y desarrolla nuevos productos lo que es realizado a través de un proceso de diversificación, o una estrategia defensiva protegiendo su posición vigente a través de integraciones de tipo vertical como resultado de fusiones con empresas, proveedores y Clientes similares. Ambas estrategias conducen finalmente a empresas más grandes en tamaño lo que a su vez ocasiona diversos problemas de índole administrativa que requieren una serie de técnicas sistematizadas para administrar las distintas actividades funcionales. Chandler sugiere que una forma inicial de hacer esto es a través de una estructura departamentalizada funcionalmente, de tipo centralizada, que posibilita combinar exitosamente las habilidades de los expertos y a su vez permitir a los propietarios retener el control. Pero a medida que la organización crece en tamaño deben agrandarse también los recursos que se ponen a disposición de la empresa en materia de personas, dinero y materiales, lo que se traduce en crecimiento continuo y sostenido. Y lo importante es que este crecimiento emana en éstos momentos como consecuencia de los intereses de los gerentes y no ya de los propietarios. Los gerentes tienen interés en que la empresa gane más. Ellos tienen interés en que la plusvalía de la misma empresa respecto de ellos sea aún mayor de lo que era (visión Schumpeteriana). Están los gerentes “encantadas” de que sus contribuciones son realmente mayores que sus retiros, o en términos de March y de Simon, están felices respecto de que las “contribuciones” de parte de los gerentes excedan a los “incentivos” ofrecidos por los propietarios. Por lo tanto, el crecimiento es el resultado tanto de fuerzas externas como internas que produce a su vez nuevas estructuras innovadoras donde está presente el desarrollo de multi-unidades descentralizadas. En pocas palabras, era bueno ser explotado – en el sentido positivo – ya que esto posibilitaba el crecimiento organizacional y también el crecimiento del cuerpo gerencial y directivo de la empresa. Algo inédito hasta ese momento en la historia de los negocios (es desafortunado que en Latinoamérica aún no hayamos aprendido esta simple lección).

 

Alfred Chandler muestra evidencia de sus hallazgos haciendo mención a los procesos de estructura innovadora que adoptaron cuatro grandes empresas: -

- DuPont

- General Motors

- Standard Oil de New Jersey, y

- Sears Roebuck

 

Sobre la base de diversos trabajos de campo y estudios realizados por Chandler, éste sugiere realizar distinciones entre una “respuesta de adaptación” y una “innovación creativa”. En la primera de ellas se trata de un cambio estructural que se mantiene dentro del rango de las actuales costumbres y prácticas, que bien puede realizarse contando con departamentos funcionales y una oficina central. Bajo la “innovación creativa” se va más allá de las prácticas y procedimientos en vigencia, y se desarrollan distintas unidades descentralizadas. La estructura departamental de línea-y-staff en las distintas unidades permitían combinar y hacer posible una efectiva delegación de autoridad con la correspondiente responsabilidad, algo que parece muy simple en palabras pero no fácil de alcanzar en la práctica del día a día en el mundo organizacional.

 

Chandler señala finalmente que se le ha prestado poca atención a la historia de la administración de negocios a pesar de la enorme influencia que ha tenido en el desarrollo económico. Sugiere que como una nueva función económica en las sociedades  debe tenerse en cuenta la de control y coordinación administrativa, siendo necesario a su vez, para desarrollarla, la creación de una nueva especie, el gerente asalariado.   

 

Para mayor información puede acercarse a
The Organization Development Institute International, Latinamerica
a través de : www.theodinstitute.org
y también por este medio : Esta dirección electrónica esta protegida contra spambots. Es necesario activar Javascript para visualizarla

 
 

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