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Fiedler, Fred. E. PDF Correo electrónico
Abstract de conferencias de Eric Gaynor Butterfield en los
Congresos de Desarrollo Organizacional: 1997-1999-2001-2002.
The Organization Development Institute International, Latinamerica.

www.theodinstitute.org




AUTORES Y CONSULTORES CLAVES

COMPORTAMIENTO y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Fiedler, Fred. E.

Fred Fiedler ha mostrado un fuerte interés en saber cuál es el estilo de liderazgo efectivo y eficiente y para ello pone foco en la relación superior – subordinado dentro de un grupo, unidad o departamento dando por hecho que la persona que lidera debe tener necesariamente las competencias técnicas.

 

Resulta interesante y muy positivo para aquellos interesados en cambio, eficiencia y desarrollo organizacional, seguir la línea de pensamiento de Fiedler ya que presenta resultados que no siempre condicen con lo que habitualmente se cree y está en la cabeza de los practitioners.

 

Fred identifica dos estilos principales de liderazgo:

  1. líderes motivados a través de las relaciones, quienes tienen en cuenta las necesidades de los subordinados, los escuchan y tienen en cuenta sus sugerencias y recomendaciones, tienen en cuenta los sentimientos del personal, y a su vez ellos mismos como líderes le dan importancia a lo que el subordinado piensa respecto de ellos.
  2. Líderes motivados a través de la tarea, que priorizan por sobre todo alcanzar los resultados con los recursos asignados y dentro del tiempo previsto. Este tipo de líder se siente cómodo dentro de una organización estructurada con procedimientos claros donde existe una metodología de trabajo que debe ser cumplida por el personal. En aquellas situaciones donde la organización no tiene estos procedimientos desarrollados y prescriptos ellos de muy buenas ganas los desarrollan, implantan y administran.

 

Algo que deja muy en claro Fred Fiedler es el hecho que ninguno de estos dos estilos de liderazgo es el más efectivo para todas las situaciones con lo cual se distancia de las contribuciones realizadas por otros importantes expertos (Rensis Likert, Douglas McGregor, Robert Blake & Jane Mouton). Para Fiedler es la naturaleza del trabajo que confronta el líder sumado a la situación dentro de la cual opera, lo que determina el mejor estilo de liderazgo.

Y aquí es donde Fred Fiedler resulta sumamente innovador eligiendo una forma particular de medir estos dos estilos de liderazgo (ver el trabajo de Eric Gaynor Butterfield presentado en el Congreso de Desarrollo Organizacional, Argentina, 1997 donde expone una metodología similar para la práctica de re-ingeniería). En su cuestionario, los líderes deben mencionar a las personas con quienes han trabajado e identificar quien es la persona con quien “peor trabajarían”. (En el trabajo de Eric Gaynor Butterfield se sugería seleccionar al inicio de la consultoría con quienes se prefería trabajar).

La persona con quien “peor trabajarían” era el “co-trabajador menos preferido”. Los líderes motivados a través de las personas al tomar su decisión de todas maneras verían a estas personas como no-confiables y quizás poco consideradas, pero también los calificarían como de alguna manera agradables y sensibles. Mientras que los líderes motivados a través del trabajo lo verían al subordinado no solo como desleal o poco agradable sino que también lo calificarían como aburrido, tenso, falso y pendenciero.

En un Seminario de Desarrollo Organizacional (Eric Gaynor Butterfield, Marzo del 2003) éste hace mención al hecho que la calificación respecto del trabajo de otros es influenciado fuertemente por aspectos subjetivos. En un trabajo de campo dentro de una entidad financiera se encontró evidencia que mostraba a los auditores calificando más alto (mejor calificación) a unidades recientemente auditadas que tenían observaciones muy fuertes, mientras que otras unidades con observaciones menores obtenían una calificación “menor”. Estudiada ésta situación la explicación dada naturalmente por los auditores se basaba en que las unidades auditadas con baja calificación no los habían “atendido tan bien” como las otras unidades (que tenían mayores observaciones).

Ahora bien ¿ Qué es lo que ha encontrado Fred Fiedler? Y más importante aún: ¿ Cuáles son sus implicancias prácticas?

La primera implicancia sugiere que debe existir lo que Fred llama “Leader match”, ya que la performance del líder ha de depender tanto de cuán favorable es la situación que se confronta como también del estilo que hace uso desde su posición de liderazgo. Por lo tanto, y cuando este balance no existe parece que se pudiera mejorar la performance haciendo una de las dos cosas: 1. cambiando el estilo de liderazgo, o 2. cambiando la situación y el contexto de liderazgo.

 

Respecto del punto 1. Fiedler sugiere que cambiar el estilo del líder no es realista y por lo tanto no es aconsejable, ya que distintos intentos de hacerlo no han mostrado resultados positivos por el principal motivo de que el estilo de liderazgo motivacional está muy dentro de cada una de las personas (como un componente de la personalidad básica que el personaje no puede modificar). El lector puede ir al trabajo de Víctor Vroom que tiene algunas ideas distintas.

La segunda implicancia resultante de las hipótesis de Fiedler que han sido validadas por sus propios trabajos de investigación y por posteriores trabajos donde se han replicado los mismos hallazgos, sugiere que los líderes motivados a través de la tarea tienden a funcionar más eficientemente en “situaciones muy favorables” y también en “situaciones poco favorables”. Los líderes motivados a través de las relaciones, por el contrario, tienden a ser más efectivos en situaciones intermedias.

 

Todos aquellos que están trabajando desde la academia o la práctica del mundo organizacional hubieran seguramente querido que Fred fuera un paso más allá investigando qué es lo que sucedería agregando una variable más: el grado de turbulencia en el contexto. Aparentemente, y de esto aun no tenemos evidencia, ante contextos turbulentos la situación de la empresa parece mecerse desde una situación muy favorable a otra poco favorable; si esto fuera cierto estaríamos esperando líderes más motivados hacia las tareas que motivados hacia las personas bajo las circunstancias cambiantes en el planeta desde fin del siglo pasado y que aún perduran.

 

Teniendo en cuenta sus propios hallazgos Fiedler no es muy adepto a los cursos de liderazgo orientados a enseñar y adoptar un nuevo y distinto estilo como lo sugieren Robert Blake y Jane Mouton. Más bien sugieren que la capacitación, entrenamiento y formación debe orientarse hacia darle más conocimiento técnico aún de modo que tenga una real ventaja competitiva y más know-how de tipo administrativo. Este último es especialmente importante para que tenga oportunidades crecientes de desarrollo dentro de la organización.

 

En algunos trabajos posteriores Fred Fiedler trata de discriminar entre la inteligencia cognitiva y la inteligencia de tipo emocional al sugerir que los líderes “inteligentes cognitivos” operarían en forma más eficiente como líderes motivados hacia la tarea mientras que aquellos en los cuales predomina la inteligencia emocional serían más efectivos en grupos donde los líderes están motivados hacia las relaciones. Los resultados alcanzados no son absolutamente claros como resultado de estas apreciaciones y están sujetas además a la crítica “funcionalista”.

 


Para mayor información puede acercarse a
The Organization Development Institute International, Latinamerica

a través de : www.theodinstitute.org
y también por este medio : Esta dirección electrónica esta protegida contra spambots. Es necesario activar Javascript para visualizarla

 

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