CAMBIO ORGANIZACIONAL Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

INTERVENCIONES DE CONSULTORÍA : Fases de Desarrollo Organizacional

5ta. Fase del Ciclo de Cambio Intervenciones en “toda” la Organización (Large Systems Change)

(Abstract de presentación de Eric Gaynor Butterfield durante el Congreso de Cambio y Desarrollo Organizacional, Buenos Aires, Argentina – 2003) – Ver www.theodinstitute.org

Como resultado de la globalización financiera el mundo organizacional y empresarial sufrió importantes transformaciones que incluso han ido más allá de las implicancias de lo que sucede “entre la organización y su contexto” bajo la concepción tradicional.

En ésta sección hemos de concentrar nuestro interés en los esfuerzos de cambio planeado poniendo foco a la relación entre la organización y su contexto, la que se ha visto modificada sustancialmente ya que los cambios han dejado de ser tradicionales o transicionales, para ser transformacionales.

Las organizaciones para subsistir y crecer deben ahora contar con fuertes ventajas competitivas, algo que no era absolutamente necesario para todas ellas hasta hace una década aproximadamente. Incluso pequeñas organizaciones y de relativa eficiencia con una anatomía y personalidad “débil” sobrevivían alegremente hasta la implementación de la globalización financiera. Incluso “crecían” sosteniéndose en una economía de escala “creciente” sostenida por el aumento sostenido de la población que incidía en una clientela creciente y sostenida en el tiempo.

Pero entrados en este nuevo milenio, parece que no existiera lugar para todas las organizaciones, y solamente algunas de ellas de sobrevivir. Es decir, muchas han de extinguirse – bastante por encima de lo que habitualmente estaba sucediendo - y a esta tasa mucho más alta de mortalidad le ha de seguir, inicialmente, una mayor natalidad (algo parecido a lo que le pasa a los conejos). Por lo tanto se hace imprescindible aplicar los conceptos, prácticas y valores de O. D. para lidiar con ésta situación que es única en el planeta al nivel actual de transformación. Y se hace imprescindible que todos aquellos investigadores, practitioners, y académicos en Cambio y Desarrollo Organizacional, logren también transformarse a sí mismos para poder acompañar el cambio en ésta unidad de análisis más amplia que es la organización. Así como Hannan & Freeman (1988) hacen referencia a la necesidad de una “especial selección de conejo” que permite la supervivencia de algunas especies, hemos de tener que desarrollar alguna forma “especial de arreglo organizacional” que le permita a ésta mejorarse como especie, sostenerse y crecer en su medio ambiente (Eric Gaynor Butterfield, 2003 : “Congreso de Desarrollo Organizacional”, Argentina).

Esta etapa de Intervención es la quinta de todo esfuerzo de cambio planeado y le sigue a las anteriores etapas de entrada / ingreso, arranque / encendido, apreciación y feedback, y plan de acción. Y no debemos escatimar esfuerzos en enfatizar la importancia de haber cumplido satisfactoriamente con las etapas anteriores, ya que las mismas representan el mismo sustento del éxito posterior de cambio que se inicia en la acción con la implementación.

Volviendo a la concepción de que algunos “conejos” son los que sobreviven – y su paralelo con el universo de organizaciones y empresas – existe algo que va mucho más allá de la simple turbulencia en el mercado que puede llegar a requerir una estructura orgánica en lugar de una mecanicista (Burns & Stalker, 1961) o un proceso de diferenciación particular siguiendo a la teoría social evolucionista de Lawrence & Lorsch (1967). Es el factor temporalidad a la que también debemos sumar la virtualidad. En la medida que la temporalidad de productos y servicios – que son la fuente principal de energía de las organizaciones – es más corta, y que la misma está sustentada en un proceso orientado hacia lo virtual, el carácter de la organización, los grupos que lo componen y los individuos que conforman los grupos, comienza a estar sujeta a vaivenes que no permiten que todas las organizaciones, grupos e individuos puedan llegar a sostenerse.

Si es el carácter uno de los aspectos más relevantes en el proceso de desarrollar una nueva especie a través de un proceso de selección transformacional, hemos de tener en cuenta las ventajas de privilegiar también el concepto de carácter dentro del mundo organizacional. Thomas G. Cummings & Ann E. Fiercer (1995) define al character de la sanguine mantra (literalmente y en inglés): “The character of an Organization can be described as the pattern of exchanges between the organization and its environment and the design of the organization´s internal structures, processes, and procedures that produce desired products or services.” Así como no todos los conejos sobreviven, tampoco lo hacen todas las organizaciones; es su carácter lo que le permite sobrevivir en el contexto, perpetuarse y crecer.

Cummings & Feyerherm (1995) destacan además la importancia de “performance” los cuales están ligados a ciertos resultados o indicadores como por ejemplo los niveles de productividad, eficiencia organizacional, porción del mercado, retorno sobre la inversión y tasa de retención del personal.

Y aquí aparece uno de los dilemas que debe confrontar todo agente de cambio o consultor. Qué es lo que debe privilegiar: ¿la performance – con los indicadores expuestos más arriba – o el carácter de la propia organización ? ¿ Cuál de ellas es la variable independiente y cuál es la dependiente ? Diferentes autores y consultores (Mohrman, Ledford, Cummings, Lawler & Associates, 1990) sugieren que la performance organizacional es el resultado – y consiguientemente depende de – del carácter organizacional.

El modelo de Cummings & Feyerherm se basa en Inputs tales como materias primas, personas y dinero (Environment Strategy) que impactan sobre Componentes de Diseño que tienen aspectos transformacionales como reclutamiento, entrenamiento y ensamblaje (Structure, Technology, Culture, Performance Management Systems, Organizations Feedback Systems), que son quienes finalmente impactan sobre Outcomes como por ejemplo productos, servicios, desechos e imagen (Organizational Effectiveness).

Porter (1980) señala que la estrategia es quien define el “contexto relevante” dentro del cual la organización elige operar. Y Chafee (1985 y Hofer & Schendel (1978) especifican que la estrategia es un plan de acción que define como una organización ha de hacer uso de sus recursos con el propósito de obtener una ventaja competitiva dentro de su contexto. Tanto Burns & Stalker (1961) como Emery & Trist (1965) sugieren que los contextos organizacionales existen dentro de una dimensión que tiene dos polos opuestos donde en un extremo el contexto es estático y en el otro es dinámico.

A continuación se incluyen definiciones de Tecnología, Estructura, Organizational Feedback, Performance management systems, y Culture, de Cummings & Feyerherm (1995). Se describen literalmente en inglés.

“Technology includes the methods an Organization uses to convert its raw materials into products or services. It involves production methods, equipment, and work flow. Total-quality processes such as statistical process control are also part of technology.

Structure is the way in which an organization divides task into departments or groups and coordinates them for overall task achievement. Alternative structures are departments differentiated by function (such as engineering, manufacturing, and sales), by product and service (such as detergents, food, and paper), or by a combination of these (a matrix). An emerging structure is a flat organization that is based on information and temporary teams (Drucker, 1989).

Organizational feedback systems are the methods that an organization uses to gather, assess, and disseminate information about group or individual activities. For example, management-control systems help an organization to ensure that each department´s activities are consistent with its objectives. Performance-review systems can serve the same function with individual employees.

Performance management systems (PM systems) focus on selecting, training, and developing people. These systems help people´s behavior and activities within an organization. Performance-management systems also include the rewards used by an organization to induce people to join, remain, and work toward specific objectives. Reward systems combined with measurement systems are often intended to provide employees with incentives for achieving the organization´s goals.

Culture is equated with the basic assumptions, values and norms shared by organizational members ( Schein, 1985). Culture is critical to guiding behaviors and making choices about organizational design. Because culture is so pervasive and central to an organization´s design, it is central among the design components.”

Galbraith (1973) señala que la performance organizacional es alta cuando estos cinco componentes encajan entre sí y además refuerzan mutuamente los comportamientos necesarios para alcanzar los objetivos estratégicos organizacionales. Es por ello que cuando la estrategia organizacional y el contexto imponen serias presiones como fuertes innovaciones y cambio sobre los Componentes de Diseño la flexibilidad y el compromiso de los individuos en la empresa son de vital importancia. En ambientes donde el contexto no ejerce este tipo de presiones sobre la organización, una forma burocrática puede seguir siendo exitosa.

De todas maneras aquellos consultores interesados en cambio y desarrollo organizacional en culturas y países latinoamericanos deben tener en cuenta algunos otros factores prestando además consideración a la tipología organizacional de que se trate (Eric Gaynor Butterfield, 2001: “Congreso de Desarrollo Organizacional”, Argentina), pudiendo ser una filial de Corporación Multinacional, una Empresa Privada Nacional, una Cooperativa, ONG, o entidad pública, provincial o municipal.

Ya hemos visto que siguiendo el modelo de Cummings & Feyerherm el consultor puede poner foco en “Estrategia Contextual” donde las Intervenciones de consultoría privilegian la relación entre la Organización y el Contexto o sino poniendo foco en los Componentes de Diseño donde el agente de cambio focaliza su Intervención hacia los Componentes de Diseño Interno. Veamos al principio algunas de las opciones de la Estrategia Contextual.

1. Intervención denominada como “Open-Systems Planning”

La perspectiva de sistemas abiertos tiene en cuenta que la organización no opera en un vacío sino dentro de un contexto y su eficiencia y efectividad están fuertemente relacionadas con la forma, frecuencia y calidad de relacionamiento que la organización mantiene con su contexto. Esta es una de las opciones que tiene el consultor a su disposición y tiene que ver con una apreciación del contexto general que confronta la organización para luego desarrollar la mejor estrategia posible. Este método de intervención de consultoría busca identificar una misión estratégica para la empresa y luego acompañarla con distintas opciones posibles que le permitan a su vez influir sobre el contexto para el efectivo cumplimiento de su misión.

Bajo esta metodología de intervención las percepciones que tiene especialmente la alta dirección de la empresa respecto del “negocio en que están” y “dentro del contexto en que están” , juegan un rol importante (Covin & Kilmann, 1990). La alta dirección de la empresa debe ser sensible a las distintas señales del contexto y del mercado, porque – al igual que dentro del mundo animal – las mismas pueden llegar a mostrar las diferencias entre la posibilidad de vivir y crecer, o de morir (Cummings & Srivastva, 1977).

Los fabricantes de relojes suizos no tuvieron en cuenta como respondería el contexto al cuarzo y tampoco los fabricantes de automóviles en los Estados Unidos de Norteamérica que no tuvieron conciencia – a tiempo – de la necesidad de fabricar automóviles de menor consumo de gasolina. Esta perspectiva le permite a las organizaciones en su proceso de interacción con su contexto, hacer uso de dos opciones posibles: ser re-activo reaccionando al contexto o pro-activo promoviendo un contexto que le ha de ser favorable a la organización.

En Cummings & Feyerherm (1995), Jayaram (1976) señala que esta opción es desarrollada usualmente en seis pasos secuenciales, y a continuación se incluye la descripción, literalmente y en inglés: “The first step is to identify environmental domains that affect an organization´s strategy. These domains include key customers, regulatory agencies, competitors, and suppliers. Then specify the demands placed on the organization´s current functioning by each domain. The second step is to assess how the organization currently responds to environmental demands, which in turn will help a consultant determine how effectively the organization is relating to its environment.

The third step is to help organizational members identify the organization´s mission, its underlying purpose, and its distinctive competencies. The consultant should encourage the members to go beyond the organization´s official purpose statements and attempt to clarify how well the organization´s mission currently relates to its environment. The members may decide to change the organization´s current mission based on their analysis.

The fourth step is to create a realistic future scenario that describes the environmental demands confronting the organization and responses to them that the organization will accept. When creating this scenario, the consultant should assume that the organization will continue to respond to the environment much as it has in the past.

The fifth step is to create an ideal future scenario that describes the environmental demands that will confront the organization and the most desirable responses to them. The consultant will need to review the first three steps and ask organizational members what they think an ideal scenario would look like. He or she should encourage the members to brainstorm and consider innovative possibilities.

The sixth step is to compare the organization´s present situations with its ideal future and prepare an action plan designed to move the organization toward the desired future.”

2. Intervención denominada como “Transorganizational Development”

Se le ha dado este nombre a una intervención de consultoría donde – en el proceso de cambio y desarrollo organizacional – un consultor provee asistencia para que la organización entre “en sociedad” (partnerships) con otras entidades con el propósito de solucionar problemas y realizar tareas que le resultan demasiado complejas para ser manejadas por una sola organización (Cummings, 1984). Algunos ejemplos de este tipo de intervención son los consorcios de investigación y desarrollo, sociedades entre entidades privadas y públicas, las uniones temporarias de empresas, y los networks de interacción tanto con los Clientes como con los proveedores.

Los distintos miembros organizacionales, y a veces muy especialmente los niveles gerenciales, no están fuertemente orientados a este tipo de asociaciones. Por lo general, y dentro de las culturas latinoamericanas, son los miembros de la alta dirección de la empresa que empiezan a percibir la necesidad de que su empresa se involucre en este tipo de asociaciones con otras entidades al mostrarse sensibles de que están operando a riesgo, y también poniendo a riesgo sus funciones. La experiencia ha mostrado que dentro de las culturas latinoamericanas (Eric Gaynor Butterfield, 2001 : Congreso de Desarrollo Organizacional, Argentina) el equipo gerencial es un poco reticente a esta orientación, y es uno de los aspectos fundamentales que debe tener en cuenta todo consultor o agente de cambio bajo este tipo de propuesta.

Cummings & Feyerherm (1995) nos familiarizan con los cuatro pasos que usualmente acompañan a esta particular metodología de intervención:

“Step 1 – Identification: Identify potential members of a Trans-organizational system (Por lo general la organización que inicia la propuesta es la que lidera el proceso. En esta etapa se determinan los criterios de membresía y se identifican aquellas organizaciones que mejor califican).

Sep 2 – Convención: Access the feasibility of forming a Trans-organizational system (En esta etapa el consultor ayuda a que se conozcan los distintos miembros entre sí, evalúen entre ambas partes los beneficios y costos respectivos, y se definan aspectos relacionados con las tareas).

Step 3 – Organization: Form the Trans-organizational system and organize members for task performance (Durante esta etapa se da forma a la nueva organización. Se crean nuevos roles y estructuras para los distintos miembros organizacionales. Los derechos y obligaciones de los miembros y su componente formal-legal deben ser cumplimentados durante esta fase).

Step 4 – Evaluation: Provide feedback to the members of the Trans-organizational system so they can identify and resolve problems (Durante esta etapa el consultor le provee feedback a los miembros respecto de su performance de modo que ellos puedan comenzar a identificar y resolver problemas. Los distintos miembros han de evaluar como están funcionando y definir que cambios se pueden realizar para introducir mejoras).”

Veamos ahora – Cummings & Feyerherm (1995) - lo que el consultor puede hacer en intervenciones de gran tamaño poniendo foco en los Componentes de Diseño. Aquí el agente de cambio focaliza su Intervención hacia los Componentes de Diseño Interno, donde los autores hacen mención a cuatro alternativas a su alcance. Y los autores definen a cuatro de ellas donde:

1. El Sistema Socio-Técnico. Bajo este tipo de intervención la intervención incluye además a la tecnología y los procesos relacionados con los outputs como así también considera aquellos elementos gerenciales relacionados con la performance organizativa.

Los trabajos de Trist, Higgins, Murria, & Pollack (1963) tienen como hipótesis básica la existencia de la combinación de los componentes tanto técnico como social en interacción con el contexto organizacional, dando como resultado productos y servicios “físicos” como así también outcomes psicológicos y sociales.

Como es sabido históricamente las organizaciones han privilegiado el aspecto técnico y luego se ha explorado como las personas e individuos podían ajustarse al mismo. La combinación de lo técnico con lo social supone que se puede arribar a lo que se ha denominado como “joint optimization” que contrasta con el método tradicional donde usualmente se alcanzan solamente resultados mediocres e incluso a un alto costo social.

La combinación socio-técnica supone una efectiva interacción además con el contexto organizacional, lo que se conoce bajo el nombre de “boundary management”. Boundary management es el proceso por el cual se protege el trabajo y el funcionamiento dentro de una entidad de “quiebres y alteraciones bruscas” externas a través de un intercambio efectivo de recursos y de información.

Los creadores de esta opción de intervención – siguiendo a Cherns, 1987 – han desarrollado un mapa de ruta el cual es descripto literalmente y en inglés:

“ - Work should be organized in a way that is compatible with the organization´s objectives. This often leads to a participative process that promotes employee involvement in work design.

- Only those features needed to implement the work design should be specified. The remaining features should vary according to the technical and social needs of the situation. This helps employees control technical variances quickly and close to their sources.”

En Cummings & Feyerherm (1995) se hace referencia a Barko & Pasmore (1986) quienes sugieren que aquellos empleados que realizan tareas relacionadas entre sí deberían ser agrupados de modo que se facilite el proceso de compartir información, conocimiento y también el aprendizaje. Estos últimos autores sugieren que de ese modo se reducirían los tiempos de demora y se obtendría una mayor responsabilidad de parte de los distintos miembros organizacionales, lo que combinado con un entrenamiento flexible ha de reducir las necesidades de supervisión. (Gaynor, 2001 : Congreso de Desarrollo Organizacional, Argentina, ha encontrado evidencia donde no siempre estos resultados esperados en el programa inicial son los que ha de alcanzar el consultor).

2. Diseño estructural. Bajo esta opción de consultoría el agente de cambio tiene principalmente en cuenta a la estructura y a la tecnología.

Las intervenciones de consultoría basadas en una nueva estructura organizativa son las más comunes dentro del ámbito empresarial dentro de las culturas latinoamericanas (Eric Gaynor Butterfield, 2003: “Congreso de Desarrollo Organizacional”, Argentina). Galbraith (1973) señala que cuando el consultor pone foco en la estructura organizativa y en la tecnología, está direccionando el cambio y desarrollo organizacional dentro de esta opción.

Bajo esta opción, el diseño estructural de la nueva forma organizativa es la prioridad número 1 que debe atender el agente de cambio, y se sugiere – siguiendo a Daft & Steers (1986) – que al hacerlo tenga en cuenta los siguientes cuatro factores:

• contexto;

• tamaño;

• tecnología; y

• objetivos.

Las estructuras organizacionales pueden además tomar cuatro conformaciones principales (Cummings & Feyerherm, 1995):

1. Funcional;

El tipo de arreglo organizacional Funcional está diseñado principalmente en forma vertical y jerárquica, donde las distintas unidades especializadas como Compras, Ventas, Administración, Finanzas, Ingeniería, Producción, entre otras, reportan todas hacia arriba a través de cadenas de mando que son independientes entre sí, y se juntan parcialmente cuando están en la cúspide a través de algún mecanismo colegiado (como un Comité) o en la autoridad decisoria del superior (CEO).

Las organizaciones que eligen esta forma organizativa lo hacen basándose en algunas de las siguientes ventajas: permite privilegiar la especialización, esto a su vez es de gran ayuda en los procesos de reclutamiento, selección e incluso de desarrollo de carrera, permite un buen uso de recursos limitados dentro de sus unidades, aumenta la cohesión dentro de las distintas unidades y además facilita la comunicación dentro de los distintos departamentos.

Por supuesto que en un mundo donde la globalización financiera se posiciona por encima de muchas empresas y organizaciones, los productos y servicios entran a una etapa terminal a veces a los pocos meses de haberse introducido en el mercado, y donde la volatilidad y turbulencia en el contexto es relativamente alto, hace que este tipo de estructura se convierta en una enorme mole rígida que no hace más que chocar diariamente en las interacciones que mantienen los miembros organizacionales con el medio ambiente.

McCann & Galbraith (1981) destacan algunas características donde la organización funcional parece funcionar mejor, ellas son :

- cuando el contexto organizacional es estable;

- cuando el tamaño de la organización es pequeño o mediano;

- cuando desarrolla tareas rutinarias donde se enfatiza la eficiencia y la calidad técnica.

Trabajos de Eric Gaynor Butterfield (“Congreso de Desarrollo Organizacional”, Argentina, 1997) muestran que – dentro de las culturas latinoamericanas – este arreglo organizativo puede ser efectivo cuando además de las tres características arriba mencionadas por McCann & Galbraith se le agrega una orientación de los participantes hacia un “locus of control externo” al que se le agrega un estilo de aprendizaje – tanto en la familia como en el sistema formal educativo - donde las personas se sienten cómodas “recibiendo instrucciones”.

2. Unidades Independientes (self-contained units);

Este tipo organizativo comenzó a prevalecer en los Estados Unidos de Norteamérica a partir de los años 30 del siglo pasado y uno de sus líderes ha sido el presidente de General Motors, Mr Sloan. Ante la preferencia y necesidad de crecimiento los líderes se encuentran con limitaciones si es que desean seguir operando bajo la organización Funcional, y deben resolver el dilema respecto de “cuánta” descentralización puede ejercerse sin afectar la eficiencia y productividad. Por supuesto la primer pregunta tiene que ver con “cuánta” descentralización, pero ésta misma trae aparejada inmediatamente “cuánta” coordinación se requiere para conseguir finalmente un equilibrio óptimo entre ambas variables. El dilema puede ser visto como de una descentralización coordinada o una coordinación descentralizada.

Bajo esta forma organizativa la empresa puede abrirse en un abanico divisional que cubre las siguientes opciones: líneas de producto o servicios, en base a una división geográfica de Clientes, una tecnología particular, unidades de negocios o centros de resultados, entre otros. Este tipo organizativo tiene las ventajas de especialización dentro de las distintas unidades pero tiene una clara desventaja por la duplicación de recursos y nivel de expertise de sus miembros (Cummings & Feyerherm, 1995). En contextos dinámicos las grandes corporaciones pueden llegar a operar eficientemente con este formato el que es especialmente aplicable para grandes corporaciones que amplían sus contextos más allá de su casa matriz.

3. Matricial;

La disciplina de O. D. tiene en gran medida su origen como consecuencia de la organización matricial. Como afirmara el Presidente y Fundador de The O. D. Institute, el Dr. Donald W. Cole (1997, Provincia del Chubut, Argentina: “Congreso de Desarrollo Organizacional”), al implementarse la organización matricial las personas por primera vez en la historia y dentro de las organizaciones productivas, han comenzado a reportar a dos personas simultáneamente.

La creación de la organización matricial está ligada a Blake & Mouton (1959) y tiene como propósito fundamental tratar de incorporar las sucesivas ventajas de la organización funcional con la organización basada en unidades independientes. Pone en marcha lo que Joyce (1986) denomina la organización por producto – servicio o por proyecto, lo que implica que los gerentes reporten simultáneamente a dos superiores. Los departamentos funcionales ponen foco en la especialización de recursos y por el otro lado los equipos de productos – servicios se concentran en los resultados, con lo cual se intenta hacer uso de la combinación óptima entre recursos y resultados.

Cummings & Feyerherm (1995) señalan que este tipo de arreglo organizativo puede funcionar bien cuando se dan las siguientes condiciones:

- la organización es grande en cuanto a su tamaño;

- la empresa confronta un contexto incierto;

- tiene grandes interdependencias tecnológicas a través de las distintas funciones;

- cuenta con una especialización en cuanto a productos – servicios; y

- tienen objetivos innovadores.

Dentro de las culturas latinoamericanas Eric Gaynor Butterfield (1999) ha encontrado que individuos locales e incluso con corta herencia europea, tienden a tener fuertes dificultades dentro de sus organizaciones, para operar eficientemente dentro de este tipo de organización matricial.

Según Cummings & Feyerherm la organización matricial ofrece como ventaja un efectivo manejo de las relaciones e interdependencias inter-departamentales permitiendo una mayor diversificación de habilidades y entrenamiento entre los distintos participantes organizacionales. Por otro lado, y en contraposición, una de sus principales desventajas se debe a que no es fácil de ponerse en marcha, los roles del personal tienden a ser ambiguos y hasta en algunos casos contradictorios especialmente en el tiempo, y los empleados tienen que satisfacer demandas inconsistentes además de recibir directivas en oposición (Larson & Gobeli, 1987). Bartlett & Ghoshal (1990) y el Dr. Donald Cole más tempranamente, durante principios de la década del 70 del siglo pasado (en el libro: “Professional Suicide or Organizational Murder”) sugieren que la organización matricial requiere que los participantes organizacionales, y muy especialmente el equipo gerencial y directivo, modifiquen su forma de pensar y “lo que tienen en su mente”.

4. Red (Networking).

Las organizaciones también pueden funcionar bajo la forma organizativa de Red que consiste en distintas unidades dentro de la organización que pueden estar tanto dentro como fuera de la empresa. Cada unidad se especializa en algunas tareas o funciones específicas y se mantiene bajo la forma ad hoc (internamente) o como resultado de acuerdos contractuales (externamente).

Contextos sumamente dinámicas son los que han dado origen a este tipo de forma organizacional como es el caso de uniones temporarias de empresa, consorcios de investigación y desarrollo, joint ventures, sistema de franquicias, representaciones y concesiones, entre otros.

La organización que opera en Red es sumamente flexible y posibilita el desarrollo del potencial individual y competitivo de sus participantes, aunque muchas veces a expensas de “otros” participantes (Eric Gaynor Butterfield, 1997: “Congreso de Desarrollo Organizacional”, Buenos Aires. Por su naturaleza este tipo de arreglo organizacional es más bien chato y opera en gran medida bajo los principios y pautas de “knowledge management” (Peter Drucker, 1989).

3. El Sistema de Recompensas. Haciendo uso de esta alternativa el agente de cambio tiene principalmente en cuenta la performance gerencial y los sistemas y mecanismos de feedback.

En este tipo de intervención el trabajo del consultor se orienta a poner foco y dirección en recompensar ciertos y determinados comportamientos de los participantes y los resultados ocurridos en el trabajo (Edward Lawler, 1988).

Las recompensas pueden ser tanto tangibles como intangibles, extrínsecas o intrínsecas, pueden ofrecerse en determinados intervalos, en variadas circunstancias, y tener en cuenta distintas unidades de análisis, como así también ser dadas por proyectos o departamentos. Siempre deben estar ligadas a las necesidades de la persona que las recibe y al valor que le es asignado por éste.

Según Cummings & Feyerherm (1995) existen tres tipos principales de recompensas:

1. el pago, que se fundamenta tradicionalmente en el trabajo que se realiza y la antigüedad de la persona a cargo. En las organizaciones que requieren ser sumamente dinámicas por el fuerte impacto que tiene el contexto sobre ellas, es muy posible que la remuneración deba tener en cuenta un sistema donde se tenga muy en cuenta a las habilidades y a la performance alcanzadas por el empleado y la misma debe tener en cuenta la situación particular que se confronta.

2. la oportunidad tiene que ver con el sistema de promociones del personal, aunque hay que tener en cuenta que la fuerte tendencia hacia el down-sizing, no representa un buen camino hacia el desarrollo personal y su crecimiento dentro de la organización. La realidad muestra que las organizaciones están movilizando distintas opciones y oportunidades de recompensa como es el caso de: empowerment, la participación de los miembros en distintos proyectos donde obtienen nuevas y mayores exposiciones, oportunidades de aprender en el trabajo más allá de lo que ha traído de la Universidad, y distintas experiencias en el trabajo bajo ciertas presiones a las cuales usualmente no estaba acostumbrado.

3. Beneficios adicionales (fringe benefits), representan la tercer alternativa a la que puede acudir la dirección de la organización para mejorar la productividad del personal y la performance de la empresa. Dentro de este esquema se puede mencionar a los retiros tempranos y flexibles, counseling más allá de “dentro de su desarrollo de carrera dentro de la organización”, permisos de maternidad y paternidad, asistencia en la educación para su familia, planes de inversión, y horas flexibles de trabajo (LaMarke & Thompson (1984) en Cummings & Feyerherm. Edward Lawler (1981) sugiere que también puede llegar a personalizarse en mayor medida el sistema de recompensas, dando lugar a lo que denomina como “cafeteria-style plans”.

El consultor y el agente de cambio deben tener muy en cuenta que el uso de esta metodología fuertemente basado en las recompensas al personal por su productividad y también por los resultados organizacionales, tienen un muy fuerte impacto sobre distintos aspectos vitales de toda empresa como lo es la estructura organizativa, el sistema de obtención de recursos y el sistema de distribución de recursos, entre ellos el poder y la autoridad.

4. De Alto Involucramiento. Aquí el consultor privilegia fundamentalmente la cultura organizacional (variable independiente) y como esta variable impacta sobre otras.

Bajo éste enfoque metodológico el agente de cambio incluye aspectos que muchas veces han sido considerados en otras perspectivas. Si tuviéramos que encontrar una forma de simplificar y mostrar las diferencias con otros enfoques podemos seguir la propuesta de Saltón (1985) quien señala que aquí se trata de transitar el camino desde una organización basada principalmente en el control hacia una organización basada más bien en el compromiso.

Los supuestos básicos del consultor que opera bajo esta propuesta incluyen entre otros:

3. 1. las personas son el activo más importante de la organización;

3. 2. como consecuencia de ello el personal debe estar más fuertemente involucrados en la toma de decisiones;

3. 3. una redistribución del poder, conocimiento, información y del sistema de recompensas donde se amplía su alcance, ha de ser positivo para la organización;

3. 4. la necesidad de cambio permanente requiere que el personal acepte y adopte los cambios y ellos están más propensos a ello cuando participan en las decisiones trabajando en equipo lo que facilita la implementación del cambio a introducir.

Reproducimos a continuación las palabras de Cummings & Feyerherm (1995) bajo esta propuesta, literalmente y en inglés:

“A high-involvement Organization generally has related design elements that mutually reinforce employee involvement. These design elements include self-managing teams, dispersed information systems, flexible structures, social and technical training, egalitarian practices, skill-based pay, pay for performance, and participative goal setting (Lawler, 1988).

A high-involvement organization has traditionally been used in new manufacturing facilities, where the design of the organization can be re-created with few existing constraints. When a traditional organization seeks to modify its practices, more difficult applications are necessary. In such a case, the organization must change most of its design components. This can require considerable time and resources as members break bureaucratic habits and learn new ways of working and relating to one another (Hanna, 1988).”

Los autores hacen un resumen de las cuatro opciones arriba mencionadas y para cada una de ellas seleccionan la (s) variable (s) más importante a movilizar. Se detalla a continuación:

• El Sistema Socio-Técnico privilegia a la Tecnología y Performance Management

• El Diseño Estructural privilegia a la Estructura y también a la Tecnología.

• El Sistema de Recompensas privilegia Performance Management y Feedback Systems

• El de Alto Involucramiento privilegia la Cultura organizativa y los componentes de Diseño

Competencias esenciales de los Consultores Internos y Externos en Cambio y Desarrollo Organizacional, descriptas textualmente en inglés (Source: The O. D. Institute – International Registry)

97. Apply management, organizational, and systems theories by being aware of how organizational dynamics are affected by what you do.

98. Display a good sense of timing in order to gain the greatest amount of impact.

99. Help the organization deal with the effects that changes in one part of the system have on other parts.

100. Help the client work through resistance and prepare it for the change.

101. Intervene at an appropriate depth, neither too shallow nor too deep.

102. Balance risk and experimentation safely in the intervention.

103. Be spontaneous, redesigning the intervention in response to the needs of the moment.

104. Facilitate concurrent interventions.

105. Use group - and inter group – facilitation skills.

106. Facilitate interactions among people that build community.

107. Be aware of potentially damaging consequences to the organization.

108. Help the client system to realize individual and group potential.

Competencias Generales de los Consultores Internos y Externos en Cambio y Desarrollo Organizacional, descriptas textualmente en inglés (Source: The O. D. Institute – International Registry)

148. Develop skills in listening to others. Learn to adapt to different communication styles.

149. Clarify personal values and boundaries that you wish to hold amid multiple perspectives.

150. Be creative and increase your capacity to tolerate uncertainty, complexity, ambiguity, and chaos.

151. Develop self-awareness of the influences of cultural dynamics on your beliefs.

152. Know your biases, assumptions, judgments, conventions, and habits.

153. Know your boundaries when amid conflict.

154. Develop trusting and helping relationships with clients and with all members of client systems.

155. Stay focused and centered and look for meaning amid chaos.

156. Be willing to compromise and develop new ways to combine present beliefs with new knowledge.

157. Face emotional situations with a minimum amount of personal defensiveness.

158. Facilitate clear, meaningful contact between yourself and the client system.

159. Demonstrate sensitivity to the sensory and physical functioning of yourself and others.

160. Remain physically and mentally healthy while under stress.

161. Tune into the emotional reactors of others and yourself.

162. Resolve ethical issues with integrity and in accordance with the OD profession´s code of ethics.

163. Exhibit self-awareness and be aware when your personal needs are being satisfied by client affiliation.

164. Invite, acknowledge, and respond appropriately by feedback.

165. Model what clients are asked to accept.

166. Exhibit self-control and discipline.

167. Energize others and yourself.

168. Use spiritual and inner power sources for the benefit of the larger universal system.

169. Forgive yourself when you fail to attain perfection. Model forgiveness with the client.

170. Stay aware of what is happening.

171. Commit yourself authentically to clients.

172. Pay attention to spontaneous and informal events.

173. Consistently maintain confidentiality.

174. Play multiple roles and, when necessary, switch among them and announce that you are switching.

175. Tap the energy in the client system.

176. Tolerate and deal with the poor interpersonal skills of others, while modeling good interpersonal skills.

177. Use technology effectively.

178. Interpret cross-cultural influences in a helpful manner.

179. Recognize the influence of your interactions on others and groups.

180. Utilize a solid conceptual framework based on research.

181. Be comfortable with quantum leaps, radical shifts, and paradigm changes.

182. Help to bring individual and group´s into consciousness.

183. Act with intention and understand the consequences of each intention.

184. Use humor creatively and effectively to create catharsis.

185. Preserve the best from the OD profession and continue to improve OD knowledge and skill.

186. Model creativity and bring it out within each system.

187. Continually learn how to learn and be open to being taught by others.

Para mayor información puede acercarse a The Organization Development Institute International, Latinamerica a través de : www.theodinstitute.org y también por este medio : Esta dirección electrónica esta protegida contra spambots. Es necesario activar Javascript para visualizarla