Desarrollo Organizacional y Desarrollo Ejecutivo

Introducción

Este libro tiene que ver con lo que sucede en la vida de los profesionales, gerentes y ejecutivos mientras trabajan en grandes corporaciones. Tiene que ver con el Desarrollo tanto de los ejecutivos, gerentes y profesionales (e/g/p), como con el Desarrollo de la Organización, y por ello es que lo hemos titulado Desarrollo Organizacional y Desarrollo de Ejecutivos. Resulta obvio – hasta para el menos erudito – que la necesidad de desarrollo de uno de ellos es vital para el otro, y viceversa.

Al contrario de lo que muchos de éstos profesionales piensan – antes de ingresar a las organizaciones - las estadísticas mundiales muestran que la posibilidad de ingresar a las mismas es muy pequeña ya que menos del 0,5 % de la PEA (población económicamente activa) encuentra su sustento en las grandes corporaciones, donde existe una fuerte orientación competitiva. Y lo que es más importante aún, sólo un pequeño porcentaje de ellos tiene una extendida, sostenida y exitosa carrera ejecutiva dentro de la organización. Sin embargo, especialmente en Latinoamérica, un porcentaje de los profesionales sumamente más significativo que la cifra mencionada, desea desarrollar una carrera laboral en Empresas con dicho perfil sin reconocer – de antemano – que ingresa a un embudo donde en algún momento se ha de ver afectado ... y la gran mayoría de ellos perjudicado.

Este dilema de éxito y continuidad laboral de los profesionales y ejecutivos dentro de las grandes corporaciones es confrontado por todos los profesionales quienes, después de haber invertido mucho dinero, energía y tiempo (unos 16 años promedio), pueden ver frustradas sus carreras, y en éstos momentos confrontan una situación inédita adicional puesto que los Diplomas Universitarios tienen hoy día una fecha de vencimiento que no llega a los 9 años. En este tratado – y con mucha evidencia respecto de lo que sucede dentro del mundo de las grandes corporaciones y como ello impacta a los profesionales y ejecutivos – tratamos de alertar a éstos respecto de lo “que tienen por delante dentro del mundo corporativo”. Uno de los hallazgos más importantes en ciencias del comportamiento tiene que ver con que la mayor parte de las personas estamos en condiciones de convivir más eficazmente con las dificultades cuando podemos anticipar las mismas y tenemos además algún conocimiento del dolor que significan para nosotros (Eric Gaynor Butterfield : The Organization Development Institute World Congress, 1999 – Dublín).

Siempre hay descontento, aflicción y dolor cuando un profesional o ejecutivo abandona la Organización, pero en los casos donde está presente el suicidio profesional ello se intensifican considerablemente. El individuo que comete suicidio sentencia a los sobrevivientes – a los participantes organizacionales que siguen perteneciendo a la empresa - a pensar una y otra vez sobre su muerte suicida. Como señalara el Dr. Donald Cole “los suicidas dejan sus esqueletos en los guardarropas psicológicos de los sobrevivientes”.

Ninguna otra clase de muerte crea cicatrices emocionales tan duraderas como las del suicidio profesional, y no queda duda alguna que los sobrevivientes necesitan también asistencia para racionalizar la situación y poder así liberarse de las cicatrices (algo que las corporaciones “hacen” pero de un modo tardío e ineficaz, como es el caso de los servicios de out-placement). El costo de cada suicidio en términos de sus efectos sobre los sobrevivientes es extremadamente difícil de determinar, pero sin lugar a dudas existe un costo para la moral de la Organización así como también para la salud mental de los sobrevivientes. En este proceso el suicidio aparece como terminal y como que ha de suceder en un plazo cada vez relativamente más corto ya que las personas “mudan” ahora de trabajo cada tres años en comparación con los 12 a 15 años de la generación anterior de los profesionales en Latinoamérica.

La tarea de la compañía de mantener un medio ambiente mentalmente saludable se aclara si se reconoce que en cada estadio de la vida de la carrera laboral de los empleados ellos están expuestos a los peligros, los conflictos, las perplejidades y algunas veces demandas y frustraciones abrumadoras, por la cual pueden y deberían ser fortalecidos para cumplir con sus tareas vitales.

Desafortunadamente existe muchas veces una concepción establecida en la conducción de las organizaciones (y fortalecida por empresas de servicios de selección de personal) en el sentido que “los problemas que surgen por la inadaptación del personal tiene principalmente que ver con la personalidad de los miembros organizacionales”. Sin embargo, el famoso psiquiatra suizo, Paul Eugene Bleuler en su trabajo clásico Demencia Precoz, enfocó su atención en el hecho de que "las circunstancias externas juegan un rol principal en dar forma al desarrollo del desorden psicológico de un individuo." Y Adolf Meyer, popularizó el término "higiene mental", quedó muy impresionado por la importancia de los factores ambientales en el desarrollo de los estados esquizofrénicos y desarrolló una visión comprensiva de la enfermedad mental basada en la relación entre el individuo y el medio ambiente. Kobler y Dtotland descubrieron que el suicidio con frecuencia es el resultado de una serie de interacciones sociales insatisfactorias, y Waldman señala que "la conducta neurótica es el resultado de la falta de posibilidades de acción significativa dentro del tejido social" (la mayoría de los suicidas en el trabajo realizado por el Dr. Cole enfrentaban este tipo de problema). Durkheim tiene estadísticas impresionantes que apoyan su creencia de que el suicidio es un fenómeno sociocultural más que un fenómeno patológico relacionado con la psicología individual, encontrando que el suicidio se relaciona muy estrechamente con el grado de integración del individuo con el medio ambiente psicológico-social. Si la integración es muy floja, egoísta o anómica, le sigue el suicidio, sea porque el ego no es limitado y canalizado o porque falta el sentido de propósito en la vida. Un individuo que está integrado y comprometido en exceso puede cometer suicidio altruista como resultado de su naturaleza de sacrificio. A partir de un estudio de 10 Organizaciones, Chris Argyris concluyó que los ejecutivos representan una fuente de deshumanización, conformidad e ineficiencia en la toma de decisiones dentro de las organizaciones, de mayor potencia que la tecnología disponible en las computadoras. La mayor contribución a la deshumanización en el proceso de toma de decisiones fue el modo en que los ejecutivos se trataban entre sí y los tipos de dinámica de grupo que creaban.

El nivel de estrés que pueden soportar los seres humanos (también los ejecutivos), y aún así sobrevivir, es vasto. La lucha por la supervivencia hoy ya no tiene lugar en el campo de batalla físico, sino en el psicológico donde las armas son la ansiedad (falta de seguridad), la exclusión (ningún sentido de pertenencia), y ser degradado y despojado de sentido (es denegado el reconocimiento por el trabajo bien realizado). La derrota con frecuencia es el resultado del compromiso extremo, el cual provoca agotamiento mental y físico a partir del estrés psicológico del aislamiento, las necesidades insatisfechas y la humillación.

Una causa frecuente del suicidio profesional de los ejecutivos en las organizaciones es que el comportamiento necesario para la supervivencia demanda violaciones inaceptables de las normas de las personas. Esta causa está en crecimiento dentro de las corporaciones multinacionales latinoamericanas donde estar en la cúspide como “fin en sí mismo” solo significa hacer subir las acciones en un par de centavos – para accionistas que están en otro país muy distante y a quienes ni siquiera han conocido ni van a llegar a conocer. Está demostrado que una de las razones por las cuales los sobrevivientes de los campos de concentración son tan reacios a hablar sobre sus experiencias es que para sobrevivir hicieron cosas que no aprobaban, siendo su propia supervivencia una prueba de su culpa. Pero obviamente las mismas condiciones afectan de manera diferente a personas diferentes (depredadores vs. humanitarios); Hemos visto que el grado hasta el cual una situación degrada, rebaja y avergüenza a una persona es un asunto sumamente individual. Así como contar dentro de la organización con alguien que nos cuida y nos comprende nos ayuda a continuar, el estar en contacto con alguien que ve sus intereses en conflicto con nuestra permanencia da origen a la fase terminal del suicidio profesional.

Una inmensa mayoría – casi el 70 % de las personas que cometieron suicidio profesional – reconocen que “uno de los problemas principales que tenían era “no-saber” qué ES lo que en realidad se esperaba de ellos” (Eric Gaynor Butterfield : Congreso de Desarrollo Organizacional, Buenos Aires – 2002). Aunque desde entonces él mismo ha modificado considerablemente su posición, Chris Argyris dedicó un capítulo completo de su libro “Personality in Organizations” a mostrar cuán incompatibles eran las necesidades de las personas con las demandas de la Organización, y el clásico libro de White, “The Organization Man” es otra expresión del mismo punto de vista.

Qué ES lo que hace SUBSISTIR al Suicidio Profesional en las grandes corporaciones

Pero si realmente existe el suicidio profesional por parte de los ejecutivos en las organizaciones, debe ser por algún motivo – o conjunto de motivos - que justifica su presencia.

En primer término debemos llegar a reconocer que pueden existir “algunas ventajas” para la Organización en perpetuar los suicidios profesionales de sus ejecutivos. Las personas envueltas en el suicidio profesional son escapes legítimos para la inevitable frustración y agresión que se siente ocasionalmente al considerar el propio trabajo. Generalmente se considera ilegítimo criticar al propio jefe o gerente, de modo que la presencia de una persona involucrada en el suicidio profesional provee un chivo expiatorio social aceptable para aliviar los sentimientos de frustración y hostilidad.

Además unos pocos profesionales y ejecutivos suicidas repartidos en la Organización reaseguran al resto que se encuentran en grupos muy capaces, que están realizando un buen trabajo y haciendo una contribución, porque son mucho más efectivos que X. Si X fuera ayudado a ser más efectivo, reduciría la diferencia en la comparación en su imagen pública, de manera que con frecuencia hay resistencia de los pares para rehabilitar a una persona etiquetada anteriormente como ineficiente. Generalmente, la única alternativa para X es renunciar.

Una causa frecuente del suicidio profesional de los ejecutivos en las organizaciones es que el comportamiento necesario para la supervivencia demanda violaciones inaceptables de las normas de las personas (ésta causa está en crecimiento dentro de las corporaciones multinacionales latinoamericanas donde estar en la cúspide como “fin en sí mismo” solo significa hacer subir las acciones en un par de centavos – para accionistas que están en otro país muy distante y a quienes ni siquiera han conocido ni van a llegar a conocer. Una de las razones por las cuales los sobrevivientes de los campos de concentración son tan reacios a hablar sobre sus experiencias es que para sobrevivir hicieron cosas que no aprobaban. Su misma supervivencia es una prueba de su culpa. Pero obviamente las mismas condiciones afectan de manera diferente a personas diferentes. El grado hasta el cual una situación degrada, rebaja y avergüenza a una persona es un asunto sumamente individual. Las reacciones internas más que las circunstancias específicas producen un efecto devastador. (Y el conocimiento de que alguien nos cuida y nos comprende nos ayuda a continuar).

Presthus señala que existe un grupo de personas que parecen no estar orientadas al suicidio profesional ... pero que por otro lado pueden ser los causantes del “suicidio de otros”. Se trata de los trepadores que se distinguen típicamente por su alta moral, y también porque su nivel de satisfacción por el trabajo es elevado; de hecho, el proceso y el criterio por el cual son seleccionados les asegura que tendrán un optimismo infalible. Las razones para ello son claras; se identifican fuertemente con la Organización y derivan su fuerza de esta relación. Sus dividendos también incluyen participaciones desproporcionadas de las ganancias de la Organización, en poder, ingresos y reforzamiento del ego. Como hemos visto, la desigualdad subjetiva es una figura específica de la gran Organización y es racionalizada sobre la base de la igualdad de oportunidades.

¿ Cuál es el tipo organizacional que promueve el Suicidio Profesional de los Ejecutivos y que atenta contra Su carrera laboral ?

Las Organizaciones basadas en la competitividad de los individuos, y la filosofía de conducción por “Compromiso del Subordinado”, los grupos que se forman y los esfuerzos que se realizan tienden a basarse en la ventaja personal creada dentro de una atmósfera de "sálvese quien pueda". De diversos estudios de prisiones de guerra y de los campos de concentración podemos observar que dentro de grupos de alta competitividad y bajo gran estrés por la supervivencia, generalmente el depredador y la crueldad son usualmente los que ganan el control de los recursos a corto plazo y son, en consecuencia, los que sobreviven.

Un experimento interesante es el conocido estudio de Deutsch con estudiantes aún no graduados en un curso de relaciones humanas quienes fueron divididos en dos grupos y se les solicitó resolver problemas intelectuales y de relaciones humanas. Un grupo trabajó competitivamente, los miembros fueron ubicados en un rango de acuerdo con como trabajaban en los problemas como individuos. En el otro grupo, la clase trabajó sobre el problema como un todo y los individuos recibieron el mismo rango que la clase. Como era de esperar, los estudiantes en el grupo competitivo demostraron menos coordinación y esfuerzo, mayor redundancia en el comportamiento, menor grado de comunicación y menor grado de relación interpersonal.

Sherif ha utilizado grupos de niños en una situación de campamento de verano para experimentar sobre el conflicto y la cooperación intergrupal. Primero comprometió al grupo en actividades competitivas tales como baseball, football, contienda de tiro de cuerda. Como resultado de este juego competitivo, cada grupo se volvió cada vez más hostil con los otros grupos. Luego los grupos fueron puestos a trabajar en tareas comunes con significado para todos ellos, tareas que no podían lograrse fácilmente por ningún grupo solo -tal como encontrar una pérdida en una línea común de provisión de agua. Descubrió que cuando dos grupos tienen objetivos en conflicto, de modo que uno puede lograr la meta solamente a expensas del otro, los miembros de un grupo serán hostiles a los miembros del otro aunque cada grupo está compuesto de individuos normales adaptados.

Mientras el efecto del conflicto intergrupal aumenta la solidaridad, la cooperación y la moral dentro de cada grupo, esto no sucedía con las relaciones del grupo con otro grupo como resultado de la situación competitiva vivida. De estos estudios Sherif concluye que el conflicto intergrupal y su derivado de hostilidad y estereotipos negativos no son principalmente un resultado de las tendencias neuróticas de los individuos sino que tienen lugar bajo ciertas condiciones incluso cuando los sujetos involucrados son normales, saludables y socialmente adaptados. El contacto entre grupos hostiles, incluso cuando se encuentran como iguales, no necesariamente reduce por sí mismo el conflicto entre ellos. No obstante, el contacto entre grupos que involucra una acción interdependiente hacia objetivos comunes superiores conduce a la cooperación entre los grupos; lo que no debe escapar de la atención para aquellos conductores individuales que además del interés en satisfacer a los accionistas tengan voluntad de privilegiar además la salud del personal.

Como resultado de diversos estudios de cooperación / competición realizados en campos de prisioneros hemos aprendido que cuando los individuos pueden obtener lo que quieren cooperando, cooperan (Dr. Donald Cole, 1981). Pero cuando hay escasez de recursos al punto que no todos pueden obtener lo que desean, los individuos competirán. Entonces el clima de la Organización se caracteriza por un duro regateo con – y entre - los subordinados, junto a una filosofía de "darles menos de lo que necesitan”, lo que aumentará la competencia (y la supuesta efectividad) de la Organización".

Existe un elemento adicional que deberían tener en cuenta los responsables de la conducción en estas organizaciones : no es la acción cooperativa la que nos lleva al establecimiento de objetivos claros sino que más bien – como lo demuestran los trabajos de Sherif - la conducta cooperativa es la que sigue al establecimiento de objetivos ordenados.

Una característica de las grandes corporaciones es la de transmitir a sus participantes organizacionales “que SI, ellos pueden” y que el estrellato “está para todos”. Moment y Zaleznik descubrieron que cuando un grupo de estrellas se junta, una emerge como "estrella" y una emerge como "la rechazada", incluso cuando en otro grupo la rechazada puede haber jugado el rol de la estrella.

La movilidad dentro de las grandes corporaciones ha llegado a su pico máximo, y lo que sabemos sobre las consecuencias de ello no alientan la existencia de una relación sana y duradera para con su personal. Sainsbury encontró que las tasas de suicidio eran superiores donde tanto la clase como la movilidad social eran altas e inferiores donde prevalecía la vida y estabilidad familiar, descubriendo además que la soledad es un factor frecuente en los suicidios. El ejecutivo exitoso debe aceptar una “alta movilidad” no solo para sí mismo sino para toda su familia, lo que hace que muchos de sus más eficientes ejecutivos se sientan perdidos y deserten la compañía.

Otra característica presente en el mundo corporativo y al cual tienen que responder los responsables de la conducción, tiene que ver con la reducción de personal, que debe ser llevada a cabo año tras año. El proceso decisorio que acompaña estas reducciones de personal es sumamente cuestionado; sugerimos tener en cuenta el interesante experimento de Shepard donde muestra evidencia que, ante la disyuntiva de excluir a una persona de un grupo, siempre se elige al más creativo que tiene una orientación de renovación dentro de la empresa. En la creencia de que las cosas pueden cambiarse el profesional sigue poniendo lo mejor de sí mismo, la mejor de sus voluntades e intenciones y un grado de compromiso envidiable al mejor estilo quijotesco. Pero los molinos de viento no existen, o mejor dicho existen en las organizaciones potentes murallas con las que sí se estrella, que aparecen en un par de segundos y sin aviso previo. Como nos lo manifestara un ejecutivo de una empresa líder en tecnología informática : “Me sentía como los conquistadores españoles que en la época de la conquista navegaban plácidamente por el río ANTES de llegar a la caída de la Garganta del Diablo en las Cataratas del Iguazú. Cuando escuché el primer ruido ya no pude cambiar el curso y una caída de más de 70 metros solamente puede tener consecuencias letales”.

Las grandes corporaciones se caracterizan además por el hecho que muchos de los ejecutivos, profesionales y gerentes se encuentran aislados, aunque no físicamente. El Dr. Donald Cole señala que muchos de los profesionales que trabajaban en una empresa de "high tech" lo hacían en forma aislada, no físicamente, sino psicológica y ocupacionalmente.

Existe un experimento muy interesante relacionado con el aislamiento donde se muestran los efectos de las condiciones del medio ambiente sobre los individuos. D. O. Feb, psicólogo en la Universidad Mc Gil, recibió un trabajo para el Departamento Experimental de Defensa de Canadá, que abarcó a sujetos a quienes se les pagaban $ 20 por día para permanecer en una confortable cama en una habitación iluminada 24 horas al día por todo el tiempo que desearan continuar con la experiencia. Las sensaciones táctiles, visuales y auditivas eran limitadas severamente mediante aparatos protectores. En el período preliminar, la mayoría de los sujetos habían planificado pensar sobre su trabajo, revisar sus estudios, papeles de planificación, etc.; pero casi todos informaron que lo más sorprendente de la experiencia fue que eran incapaces de pensar claramente sobre cualquier cosa por cierto tiempo y que sus procesos de pensamiento parecían estar afectados de otras maneras.

En casi todas las pruebas, los rendimientos de los sujetos empeoraron por su aislamiento, y también el contenido de sus pensamientos cambió gradualmente. Primero, tendieron a pensar sobre sus estudios, luego comenzaron a recordar eventos pasados. A medida que pasaba el tiempo, los sujetos empezaron a irritarse cada vez más. Eventualmente, luego de un largo aislamiento muchos de ellos comenzaron a alucinar. Las alucinaciones no eran sólo visuales, sino auditivas y táctiles también.

Los resultados de estos estudios indican que es esencial para la eficiencia mental de los seres humanos algún tipo de estímulo sensorial en el medio ambiente. Sin esta información el cerebro cesa de funcionar adecuadamente, y se desarrollan déficit de conducta y anormalidades. No sólo empeora el pensamiento, sino que el individuo está irritable, muestra respuestas emocionales infantiles, desarrolla percepciones distorsionadas, pierde el sentido de perspectiva y padece alucinaciones. (En entrevistas de “Carear Development” – y en los momentos cercanos al Suicidio Profesional – algunos ejecutivos hacen mención a que algunos directivos "top" en la cúspide de la pirámide “parecen comportarse como mitómanos o alucinadores”).

Existe en las grandes corporaciones lo que hemos denominado una importante cantidad de “hambre de reconocimiento” de parte de los profesionales, ejecutivos y gerentes que intentan escalar la pirámide organizacional, donde la moneda de intercambio no es solamente el dinero sino también el reconocimiento sincero.

Otro aspecto que caracteriza al estilo de conducción por “Compromiso del subordinado” y que adoptan las grandes corporaciones es el establecimiento de objetivos vagos y generales. Aunque no lo parezca desde un punto de vista visible (el Gerente Comercial es responsable de las ventas ... pero no maneja el presupuesto de marketing, le consultan poco y nada sobre la publicidad y propaganda, el director institucional de la empresa jamás lo invita a sus reuniones de “lobby” y su propio personal de ventas es reclutado sobre la base tests a los cuales el no le ha dado ningún tipo de aprobación ... y a pesar de que todos estos aspectos tienen un impacto sobre “sus ventas”). Y lo que es aún peor, esta falta de objetivos claros no permite realizar una evaluación objetiva. Mechanic ha señalado que existe considerable evidencia de que es la falta de límites claros la que conduce al suicidio y no sus limitaciones.

Por lo general hemos observado que en el modelo de conducción por “Compromiso del Subordinado” a los nuevos empleados el jefe les trasmite: (1) Debes comprometerte con la tarea, (2) No consideramos de importancia los títulos y los roles, (3) Tenemos muchos problemas, la medida de tu capacidad será tu habilidad para resolverlos. “Es obvio que cualquiera puede resolver problemas con la autoridad y los recursos necesarios; por lo tanto, tu desafío es lograrlo sin ellos” (4) Si eres verdaderamente capaz, puedes trabajar sin un estatuto, ni un título, ni autoridad -si eres capaz, puedes ganar la cooperación de la Organización por ti mismo sin la dirección o asistencia de mi parte.

Las organizaciones han ganado en complejidad y actualmente tienen que “adoptar una forma sobre la base de las exigencias de los Clientes”. Y no es fácil saber que es lo que tienen los Clientes en la cabeza, y menos fácil es llegar a comprender el proceso de toma de decisiones del Cliente (Eric Gaynor Butterfield : Congreso de Desarrollo Organizacional, Argentina, 1997). Además sin una definición de rol y de estructura, los profesionales, ejecutivos y gerentes dedicados a mejorar la Organización pueden convertirse en “Mesías” martirizados de una causa concebida erróneamente al intentar satisfacer todas las demandas que se les hacen.

En muchas corporaciones multinacionales latinoamericanas se pone de manifiesto dentro de cada organización el conflicto entre la cultura que la Casa Matriz quiere hacer prevalecer (su filosofía de dirección) con la filosofía de conducción prevaleciente en el nivel de personal gerencial local (con cierta orientación burocrática – nepótica). Estas organizaciones multinacionales son conscientes de este problema y para ello adjudican en la cúspide a personas embebidas – incluso genéticamente – de la filosofía de dirección de la Casa Matriz y “crean” una intermediación y conexión con el personal gerencial local a través de nuevas personalidades – usualmente jóvenes sin responsabilidad totalmente de línea – que son de “alto potencial”. Estos jóvenes profesionales por lo general guardan también una fuerte relación con la filosofía de dirección de Casa Matriz e incluso también lo hacen “genéticamente”. Este fenómeno es observado por los profesionales “locales” con mucho recelo y tienden a percibir que existen dos circuitos importantes “dentro de la misma organización” donde el local “nunca llega a correr en Indianápolis” como nos lo manifestara un Gerente Comercial de un importante laboratorio medicinal. La organización nepótica ha invadido el esquema corporativo dentro de Latinoamérica y ha creado consecuencias disfuncionales particulares que no siempre han sido bien atendidas por la cúpula organizacional (Eric Gaynor Butterfield : Michigan State University, USA, año 1975). De allí la apreciación de que muchas “... organizaciones están compuestas por gerentes que miran hacia arriba esperando órdenes que jamás reciben ... las cuales deberían ser instruidas por los propios gerentes a los subordinados ... quienes tienen muy poco interés en implementarlas” (Congreso de Desarrollo Organizacional; Eric Gaynor Butterfield, Argentina, 1997).

Hemos notado evidencia en muchas organizaciones que la falta de una política claramente establecida deja demasiado lugar a las personas del plantel para maniobrar y beneficiar mayormente “a los amigos” y acólitos – algo que está fuertemente presente dentro del tipo organizativo en Latinoamérica (la organización nepótica – burocrática). Mientras que a corto plazo esto se manifiesta como una forma para llegar a influenciar a las personas dentro de la Organización, a largo plazo tal favoritismo eventualmente se vuelve obvio, dando por resultado la desilusión y la insatisfacción con la Organización que permite tal situación.

El sistema de conducción por “Compromiso del Subordinado” se orienta a que éstos cambien actitudes derrotistas en actitudes elitistas del tipo "se puede"; es quizás por ello que “cuando el profesional y ejecutivo no-puede” en lugar de dedicar tiempo a re-entrenar prefieren buscar algún otro fuera de la organización. Como lo señalara un CEO de una importante empresa de servicios : “Ya vendrá alguien nuevo con suficiente energía; yo siempre he dicho que los buenos líderes nacen y que por lo tanto, no pueden formarse”; al rechazar una propuesta de entrenamiento en liderazgo. Pensamos que una de las mejores formas de motivar a las personas es ofrecerles la oportunidad de confrontar desafíos y de auto-realizarse. No obstante la conducción de la organización debe estar alerta al hecho que, si los desafíos son demasiado grandes o llegan demasiado pronto, mientras la compañía provee solamente mínimas recompensas, entonces los "suicidios" empiezan a suceder. Como señaló un ejecutivo bajo fuerte presión : "empieza a parecer que confrontar los desafíos exitosamente solamente me proporciona más desafíos a confrontar".

La conducción por “Compromiso del Subordinado” busca ansiosamente líderes carismáticos que puedan inspirar a los demás a líderes de inspiración, se le asignan tareas cada vez más difíciles de realizar hasta que, eventualmente, se topan con alguna que no pueden manejar solos. Cuando esto sucede, tiene lugar una re-evaluación y la Organización arriba a la conclusión de que – después de todo – la persona no era competente. Y para peor, muchas veces la opinión de la conducción lo ve como que la organización le dio al profesional una magnífica oportunidad que éste no supo ni pudo aprovechar; cuando en realidad aplicó la práctica de “o nada o se ahoga” (Edgar Schein).

Podemos resumir que las distintas formas de conducción en las grandes corporaciones toma alguna de estas características :

- Demasiado énfasis en los objetivos de la Organización operada bajo la conducción científica (principio del siglo XX);

- Demasiado poco énfasis en los objetivos de la Organización bajo la conducción de relaciones humanas (mediados del siglo XX);

- Demasiado énfasis en los objetivos individuales - conducción por “Compromiso del Subordinado” – (fines del siglo XX).

Bajo la conducción por “Compromiso del Subordinado” que es el que prevalece actualmente en las grandes corporaciones, los superiores frecuentemente son renuentes a aclarar quien hace que, y prefieren que los subordinados "luchen" para definirlo por su cuenta. En el proceso de la lucha generalmente alguno sale herido, y ello es aceptado bajo la concepción de la “supervivencia del más fuerte”. Un Director Comercial de una empresa de tecnología informática destacaba: “Hay demasiadas personas con quienes pelear en una gran corporación”.

Es muy común en el estilo gerencial por “Compromiso del Subordinado” escuchar a los gerentes proclamar su propia inadecuación : "No me traigan problemas, tráiganme soluciones". En realidad el único motivo por el cual EXISTE un gerente y un intermediario en la cadena de mando, es porque existen problemas y hace falta alguien con la discreción para resolverlos apropiadamente. Cuando se ocultan los objetivos y se alienta al personal a trabajar “libremente” en climas de alta ambigüedad es posible – tal cual lo hemos encontrado nosotros en nuestros trabajos de campo y de investigación – que los profesionales y ejecutivos jóvenes sientan que en lugar de más libertad, parece haberse generado un clima donde tuvieran menos libertad.

Hace aproximadamente un siglo atrás los problemas que teníamos en la sociedad estaban generalmente relacionados con “límites demasiados estrechos”, los que a su vez se relacionaban con un perfil de “neurosis” y las sugerencias de Freíd presentaban – aparentemente - una solución. Unos cincuenta años más tarde los límites se habían “estirado” de tal manera que el perfil neurótico dejaba de ser el predominante. Hoy día, encontrándose muchas veces los individuos con un mundo donde ahora no hay límites, quizás no debería llamarnos tanto la atención la alta tasa de drogadicción, el crecimiento sin límite de la criminalidad y del salvajismo en su realización y el desarrollo sin límite del irrespeto hacia las principales figuras moldeadoras de la sociedad, como lo son la familia, el maestro y el emprendedor – dueño – patrón.

El sistema de conducción por “Compromiso del Subordinado” que resulta el eslabón previo a la organización totalmente virtual, nace, se nutre y desarrolla en la carencia e inexistencia de límites y la inexistencia de reglas. ¡ De este modo todo lo que el subordinado (profesional y ejecutivo) puede llegar a hacer puede estar equivocado !

La conducción de las corporaciones hace uso de una práctica de “culpa” que algunas veces es empleada con los ejecutivos y profesionales como un motivador; hemos observado como algunos superiores hacen un excelente empleo de ella. La situación oligopólica de las grandes corporaciones muchas veces “hace percibir” a los profesionales, gerentes y ejecutivos al compararse con “otros” que están siendo pagados “de más” y por eso deben redoblar sus esfuerzos. Un estudio de Adams descubrió que ciertas personas a las que se les pagaba de más tendían a trabajar extremadamente duro para justificar aquello que se le pagaba.

Cómo tendemos (los ejecutivos y profesionales) a reaccionar ante el “estrés”

Muchos profesionales y ejecutivos sienten el estrés desde el mismo momento en que ingresan en la corporación. En un intenso trabajo Pepitone señala que el estrés que usualmente acompaña a los profesionales "júnior" de la Organización proviene de la severa competencia en ese nivel, puesto que los ejecutivos "júnior" se evalúan casi completamente unos contra otros para obtener promociones o recompensas especiales.

Por otro lado, el Dr. Donald Cole cita la referencia de un grupo de “mecánicos” analizados en un trabajo de estudiantes del doctorado, donde éstos en lugar de decidir no compararse con otras personas o abandonar la situación, muestra como ellos se comparan con otros más capaces, se enojan, se vuelven muy ansiosos y no funcionan muy bien por unos cuantos días. Y otro fenómeno que se presenta tiene que ver con comenzar a evitar a las personas que les estimulan su comparación y su ansiedad.

Una importante contribución a la comprensión de la conducta irracional neurótica y autodestructiva surge del trabajo realizado por Liddell en la Universidad de Cornell, sobre ovejas y cabras. En un esfuerzo por poner a prueba la inteligencia de las ovejas cuya glándula tiroides había sido extirpada, fueron cronometradas a través de un recorrido en un laberinto. Estaba previsto que la oveja atravesaría el laberinto para recibir la recompensa al final, pero resultó que algunas ovejas no parecían muy interesadas en la recompensa y aparentaban correr por el laberinto por la simple alegría de cumplir con el objetivo. En una ocasión se disparó una pistola sobre la cabeza de una oveja normal justo cuando llegaba a un giro en el laberinto; la oveja fue capaz de completar su tarea, pero en los viajes siguientes por el laberinto estaba muy ansiosa, se resistía, y corría en la dirección equivocada cuando llegaba al lugar donde había sido disparada el arma. En el detallado trabajo del Dr. Cole éste encontró varios ejecutivos y profesionales en la organización que aparentemente habían sido traumatizados en el pasado y quienes repentinamente, en cierto punto de su carrera, se resistían “a alcanzar lo que se esperaba de ellos” y comenzaban a desarrollar pasos en una dirección inapropiada. Aunque usualmente eran capaces de continuar funcionando y completar sus tareas, lo hacían con una gran disminución de su eficiencia.

En otro experimento Liddell observó que las ovejas podían ser condicionadas a levantar una pata en respuesta a una suave descarga eléctrica, sin consecuencias negativas en tanto la descarga permaneciera relativamente simple. No obstante, cuando la oveja era sometida a las mismas descargas pero dentro de un modelo más complejo, uno que no podían anticipar (por lo general los ejecutivos y profesionales no pueden siempre anticipar los electro-shocks que han de recibir de sus superiores), se volvían neuróticas. Exhibían evidencias de alarma balando, por la respiración dificultada, y la repetición de movimientos de la cabeza y de las orejas. Incluso cuando fueron chequeadas mientras descansaban en el granero durante la noche el latido de su corazón fue rápido e irregular. Las ovejas neuróticas eran fácilmente despertadas incluso por ruidos muy bajos y se agitaban seriamente al entrar al laboratorio, y algunas de ellas incluso llegaron a negarse a cuidar a sus propias crías. Más seriamente, parecían incapaces de tratar con el peligro de algún modo realista. Una oveja que había sido convertida en neurótica experimentalmente a través de este método, en lugar de correr cuando se aproximaban los perros, como lo hacían las demás, se agachaba en el suelo con la pierna delantera extendida, la cual los perros mordieron hasta el hueso (conocemos casos de profesionales que prefirieron salir muy dañados de sus empresas antes que permanecer en ellas) Una vez establecida, la neurosis experimental afectaba no sólo a la conducta del animal en el laboratorio sino también su modo de vida en el granero y los pastizales. No fue una condición temporaria sino que duraba las 24 horas del día por el resto de su vida.

Pavlov es señalado por G. V. Anrep en haber conducido un experimento similar en el cual producía neurosis experimental en un perro como resultado de su incapacidad de distinguir un círculo (como señal de alimento) de un óvalo (como señal de ningún alimento) Cuando el óvalo se aproximaba al círculo de manera que el perro ya no podía distinguir entre ellos, el animal exhibía un dramático desconcierto emocional. Ladraba y se retorcía en su arnés y no podía ser calmado. Aparentemente la conducta puede ser influida profundamente (en dirección negativa) y los sujetos pueden molestarse extremadamente cuando son sometidos a incomodidades incluso suaves que son incapaces de comprender. Una conducción organizacional bajo la práctica del “Compromiso del Subordinado” donde no se clarifican los objetivos y la política de trabajo hacia esos objetivos (y especialmente no pone bien en claro las consecuencias de los distintos comportamientos posibles) encontrará personas molestas cada vez que las mismas “no comprendan lo que realmente está sucediendo”.

Liddell informa que se han estudiado más de 50 ovejas y cabras con neurosis experimental y nunca han encontrado una cura permanente para esta condición. Intentaron, cura de reposo, guardando a los animales fuera del laboratorio, por más de 3 años, cambio de escenario, traslado a otro laboratorio en una granja más grande, cambio de trabajo a través de reentrenamiento cuidadoso con un programa más claro, incluso inyecciones de un extracto de cortín en su corteza adrenal; pero nada de ello fue efectivo. Esto llevó a Liddell a la conclusión de que la prevención es la mejor terapia siendo luego su principal objetivo de investigación determinar en detalle qué modelos del programa de entrenamiento de animales son más estresantes y cuáles pueden realizarse para aumentar la resistencia al estrés. Similarmente, el Dr. Donald Cole encontró en su estudio que algunas de los profesionales reaccionaron como si hubieran sido sometidos a un proceso de condicionamiento de "neurosis experimental", y cuando se estudiaron las historias de sus experiencias, se pudo ver que todos ellos habían recibido alguna forma de condicionamiento negativo.

En otro experimento de Liddell, ovejas gemelas fueron sometidas a idéntico estrés con la excepción de que una oveja tenía a su madre con ella durante la prueba y la otra no (a veces los ejecutivos y profesionales tienen a alguien que hace de coach, pero esto ha sido demostrado como un privilegio de pocos). La oveja acompañada por su madre (el coach del ejecutivo) durante la descarga mostró no ser afectada por la experiencia, mientras que la que experimentó la descarga estando sola desarrolló síntomas neuróticos. Y aquí tenemos una implicancia que también debe estar en la mente de quienes conducen las organizaciones ya que uno de los efectos más perjudiciales de la conducción por “Compromiso del Subordinado” es que los individuos que con frecuencia son abandonados y aislados experimentan sus shocks por sí mismos! Los programas de out-placement con los que grandes corporaciones “expresan facilitar” otras opciones de trabajo para su personal, más que de ayuda para el suicida lo es para “la (s) persona (s) que lo ha despedido puesto que éste tiene el cadáver psicológico de su ejecutivo y profesional despedido en la cabeza. Declaraciones de los suicidas que han participado en éstos programas de out-placement han mencionado “que hubieran preferido recibir ellos el dinero que le dieron a la empresa consultora a cargo del out-placement” en lugar de la propuesta de prestación del servicio.

Los estudios sobre estrés han demostrado que durante la primera fase se presenta una reacción de alarma o de shock inicial (en la cual la resistencia es baja) en el participante; luego sigue una fase de reacción (en la cual se activan los mecanismos de defensa), seguida por un tercer estadio durante el cual tiene lugar la máxima adaptación. Si el estrés persiste o las reacciones defensivas son inefectivas, se alcanza finalmente un estadio de agotamiento, durante el cual colapsan los mecanismos de adaptación.

El modo más saludable y más orientado hacia la realidad de tratar con la frustración es dedicar energía creativa a superar el obstáculo. En distintos trabajos de campo hemos observado que muchos participantes organizacionales dedican muchas energías inicialmente para superar los obstáculos; sin embargo, llegado a cierto punto donde sus frustraciones fueron demasiado graves, adoptaron otros mecanismos menos saludables (tanto para ellos, para sus superiores y para la Organización) para llegar a resolver sus problemas. Cuando las presiones para la resolución de conflictos aumentan y las soluciones no están disponibles, la dificultad puede introducir tensión, y los profesionales y ejecutivos tienden a frustrarse seriamente en lugar de utilizar una conducta creativa para la resolución del problema. Algunos de los principales mecanismos no constructivos para tratar con la frustración son la resignación, la agresión, la regresión y la fijación. Con la resignación los individuos se rinden y rechazan trabajar en los problemas, algunas veces abandonan la Organización y otras rechazan iniciar acciones y esfuerzos bajo situaciones que parecen incapaces de llegar a solucionarse. Tanto el Dr. Donald Cole en los Estados Unidos de Norteamérica, como también nosotros en muchas corporaciones multinacionales hemos visto como muchos profesionales, gerentes y ejecutivos comienzan “a rendirse”.

Por medio de la agresión, las personas pueden lidiar con la frustración a través de algún tipo de ataque tanto al jefe / superior, al proyecto o al sistema, pudiendo hacerlo de distintas maneras (estallando en las reuniones, destruyendo papeles o escribiendo notas desagradables) No es un comportamiento socialmente aceptable eso de pegar puñetazos en las narices de otras personas, pero podemos en cambio atacar su reputación, lo cual puede llegar a ser mucho más dañino.

A través de los mecanismos de regresión, las personas revierten muchos de sus comportamientos hacia su infancia o incluso a su comportamiento de bebés. Las personas que sufren de frustración grave son altamente sugestionables y pueden aceptar contratos y tolerar ciertas cosas que no aceptarían en otra situación. Los gerentes que tienen dificultad para recordar las cosas y tomar decisiones, los que emiten generalizaciones amplias y poco razonables, y aquellos que aceptan lealtades ciegas a personas u Organizaciones particulares, pueden mostrar síntomas de regresión.

Cuando las rutas de escape parecen estar completamente bloqueadas, una reacción al extremo peligro puede ser la inmovilización. Marshall descubrió que, en los ataques anfibios durante la Segunda Guerra Mundial, una respuesta común al fuego enemigo era la inmovilidad. Con el mar a sus espaldas y ningún lugar hacia donde huir incluso si hubieran sido capaces de movimiento, los soldados se sentaban tontamente en la línea de fuego con sus mentes en blanco y sus dedos demasiado nerviosos para sostener el arma. Los análisis de los desastres de minas y submarinos han mostrado que el pánico tiene lugar solamente cuando las posibilidades de escape parecen cerradas.

Con la fijación (o repetición compulsiva), los individuos parecen obligados a continuar con las actividades que ya no tienen valor real o incluso son destructivas, repiten una y otra vez a pesar del hecho de que no lograrán nada. Maier comenta que podemos lograr que una rata, si está gravemente frustrada, golpee su cabeza contra una puerta cerrada cientos de veces sin siquiera intentar abrir la otra puerta a su lado. Los estudiantes secundarios pueden reducir su habilidad de aprender un nuevo problema al 50% si anticipadamente se los frustra seriamente.

Un estudio de Nathan H. Azrin encontró que cuando una paloma recibe una descarga eléctrica cada vez que picotea, el picoteo aumenta, y que cuando se detiene el castigo, se detiene el picoteo. Este comportamiento suena muy masoquista a menos que reconozcamos que a pesar de que a cada respuesta seguía un shock eléctrico, también algunas veces recibía alimento. Si sufrir un castigo es el único modo de obtener alimento o reconocimiento, los animales (y también los seres humanos en las organizaciones) pueden someterse a o incluso llegar a establecer las condiciones necesarias para el castigo!

La apatía fue generada mediante la creación de una situación ambigua donde las oportunidades para la autoafirmación a partir de los otros significativos eran virtualmente inexistentes. Eran censuradas las cartas cálidas y comprensivas, mientras que las cartas críticas, enojosas, eran entregadas. Esto bloqueaba las oportunidades de autoafirmación y de apoyo emocional de la familia. La creación por parte de los Chinos de grupos de autocrítica, y un efectivo sistema de información separó a los individuos de su autoafirmación y el apoyo emocional de sus pares de grupo. Esto fue realizado ostensiblemente con una cierta cantidad de amabilidad lo cual no permitía descargar la frustración y la hostilidad excepto en contra del individuo mismo. El último paso en la hostilidad hacia uno mismo es, por supuesto, alguna forma de suicidio.

Por razones humanitarias y prácticas, es difícil someter a grandes grupos de personas a estrés extremo por períodos prolongados de tiempo y, por lo tanto, hay pocos estudios científicos sobre este tema. No obstante, se han realizado estudios sobre la base de informes en retrospectiva de prisioneros de campos de guerra y de campos de concentración en los cuales grupos de personas han vivido bajo estrés extremos por períodos prolongados. Las observaciones repetidas realizadas por prisioneros y observadores describen cómo, bajo la presión de extrema privación, "los hombres son como animales". Los científicos sociales han comenzado a emplear términos más sofisticados tales como "de-culturización", "de-socialización", y "despersonalización" para describir a las personas que han sido reducidas a condiciones animales, pero el significado esencial permanece siendo el mismo. Bajo condiciones de privación, y también donde los “recursos son limitados” (o los conductores transmiten ésta percepción de que los recursos son limitados) la lucha por satisfacer la necesidad puede ser tan absorbente que la ética y los códigos de moral pierden su fortaleza. En los campos de prisión la lucha por el pan está asociada a la supervivencia. La conducción debería tener en cuenta que una filosofía basada en que los “recursos son limitados” y de darle el “mínimo de recursos” para que el personal “realmente aprenda a ser eficiente” no siempre es la práctica más apropiada y efectiva.

 

Los experimentos de Liddell con ovejas muestran que las reacciones destructivas por estrés aumentan considerablemente si el sujeto no tiene racionalidad en cuanto a comprender lo que está sucediendo. No es tanto el dolor por el estrés sino la inhabilidad de comprender la complejidad de la estructura lo que es más destructivo. También resulta que el estrés puede ser disminuido si existe alguien cercano en quien el sujeto tenga confianza. Así, podemos ver que cuando el sujeto está sometido a una falta de sensación (privación sensorial), entrada confusa, o entradas que lo hacen sentirse solo e inseguro, el sujeto padece grandes distorsiones de realidad, con el resultado del deterioro del rendimiento.

De los experimentos de Brady con úlceras en “monos ejecutivos”, se descubrió que el estrés es mayor cuando la imposibilidad de decidir correctamente afecta de manera adversa a otros.

Cattrell y Scheir descubrieron que no existen muchas clases de ansiedad (saludable e insalubre) sino solamente una, y cuando está presente generalmente es un síntoma de una enfermedad, tales como la neurosis, la depresión o la esquizofrenia. Inducir estados de ansiedad es uno de los principales modos de quebrar a las personas y es empleado ampliamente para lograr control. Encontraron que la ansiedad "es el opuesto del impulso motivador. Tiene una influencia destructiva de la mente. O desorganiza o es un síntoma de desorganización mental."

G. V. Hamilton en “Psicopatología Objetiva” describe las reacciones de los animales (y los seres humanos) sujetos a un problema insoluble: la oveja parece mordisquear, las cabras mirar sobre las paredes, los gatos lavarse a sí mismos. Como resultado de la ansiedad en el sistema, hay una tendencia a tomar decisiones a corto plazo en lugar de buscar soluciones creativas que, por supuesto, insumen más tiempo. En una Organización con la filosofía de conducción por “Compromiso del Subordinado” exista poco espacio para la creatividad y cuando se despliega ésta es orientada hacia “rutinizar todo lo que es rutinizable”, parametrizando cada día más y más las actividades de los profesionales y ejecutivos.

En las grandes corporaciones donde muchos de los comportamientos están parametrizados se suele ver a profesionales que logran destacarse más por su capacidad de resistencia y persistencia, que por su creatividad y capacidad de promover desarrollo. Hemos visto a muchos suicidas profesionales persistir en conductas que solo lo encaminarían hacia el suicidio (En experimentos con animales, la paloma que persiste en una tarea a pesar de la ausencia de ganancia es testaruda, estúpida o tiene carácter. De hecho, cuando una persona persiste en una tarea a pesar de la frustración y las derrotas, decimos "no se da cuenta que lo están privilegiando", o "tiene carácter").

 

Más aún, hemos visto como muchos suicidas profesionales en las organizaciones tienden a seguir trabajando más y más duro a pesar de estar bajo una causa perdida. No llegan a darse cuenta que el modelo de organización que ellos tienen en su mente, no corresponde con la realidad de la organización en que están trabajando. En un estudio de Shils y Janowitz sobre las tropas alemanas que continuaron peleando incluso cuando sabían que la guerra había terminado mostró que fueron los lazos de grupo y las comparaciones con otros grupos anteriores lo que hizo que los hombres prosiguieran peleando por una causa perdida. Las comparaciones sociales establecen los límites respecto del empleo de la posible defensa y las técnicas dejando claro los valores relevantes para acercarse a las diferentes clases de crisis. Sin una visión clara de la realidad, los ejecutivos y profesionales tienden a trabajar más y más duro durante un tiempo (hemos registrado cifras de más de 60 horas por semana), en pos de un deseo que tenga algún sentido de logro ... que nunca ha de alcanzar.

 

 

 

El “botín” que esperan recibir los profesionales y ejecutivos del mundo corporativo

 

De todas maneras debemos reconocer que las Organizaciones cuentan con algunos mecanismos, prácticas y recursos que le permiten seguir adelante ... a pesar de los suicidios profesionales, y alternativamente, “quizás lo hacen gracias a los suicidios profesionales” como nos manifestara el Director de una empresa de Marketing. Wolfgang Kohler (1921) nos hace referencia al “botín” como fuerza motivadora, descrito en un experimento que ejemplifica una situación con cierto grado de tensión, es decir, donde el deseo de llegar a una meta – y alcanzar un botín - puede ser más o menos intenso.

Frente a una jaula de experimentación, cuya puerta que se encuentra en la pared posterior está abierta, se coloca un trozo de carne a cierta distancia de los barrotes. Un perro que es conducido a la jaula advierte la carne, corre hacia ella y se detiene frente a los barrotes. Por un momento vacila, pero casi de inmediato se vuelve, sale por la puerta abierta y corre alrededor de la jaula hacia el botín. Pasado algún tiempo se repite el experimento, pero con la diferencia de que esta vez la carne se pone muy cerca de los barrotes. El perro actúa de un modo similar a la primera vez : en cuanto percibe el trozo de carne corre hacia la reja y titubea. Pero el botín está tan cerca que el perro está “atado” a ella y no se puede alejar. El hecho de que esté concentrado en la carne que se encuentra inmediatamente frente a su hocico – condicionada quizás también por el olor del botín, le impide al perro encontrar la solución en el rodeo que poco antes había hecho en modo espontáneo.

En lugar de este comportamiento – y actitud – aparece en el animal una intranquilidad motora junto con una evidente excitación (que no hemos dejado de evidenciar en algunos profesionales en grandes corporaciones), y podríamos estar hablando de un acto de apetencia de orden inferior.

Lo que resulta claro es que la distancia en que estaba el botín al principio permitía al perro captar la situación en su conjunto, lo cual representa la condición para efectuar el rodeo. Por otro lado, la concentración intensa en la meta pone la fracción del campo en tal tensión que la amplitud que éste tenía antes se cierra casi por completo hasta convertirse en una estrecha pista que conduce a la meta. A muchos ejecutivos, profesionales y gerentes de grandes corporaciones hemos observado participando en conductas donde la fracción del campo y distancia era tan cercana al dinero y las recompensas remunerativas de las organizaciones, que tendían a perder perspectiva respecto “de sus verdaderos intereses en ésta vida”.

Macbeth y Herman Kahn sugieren que uno de los principales problemas que confrontan las organizaciones tiene que ver con ayudar a dar respuesta a una pregunta que sus líderes se formulan en algún momento de su carrera en relación con la “búsqueda de significado y de propósito”, buscando por ello una respuesta a la siguiente pregunta: "¿De qué se trata todo esto?", ¿ Qué sentido tiene todo lo que he hecho y estoy haciendo ?

En un trabajo de investigación con unas 7 empresas de distintos sectores industriales hemos observado que las personas con frecuencia, y a largo plazo, prefieren retirarse y dejar de pelar por el “botín” cuando son ubicadas en situaciones sumamente competitivas con personal que se caracteriza por el tipo de perfil “burocrático”.

La percepción de cautiverio : su influencia sobre el Suicida Profesional

En su libro titulado Organizaciones Complejas editado en el año 1961, Amitai Etzioni sugiere la existencia de una tipología organizacional que adopta tres formas o arreglos organizacionales distintivos, según como se orienta a conseguir “cumplimiento” de sus participantes organizacionales.

En la primer categoría coloca a las organizaciones coactivas que son aquellas donde el participante no tiene opciones en cuanto a “participar” dentro de ellas puesto que ingresan “a pesar de su interés en hacerlo”. Es el caso de las cárceles, y campos de concentración, entre otros, que se caracteriza por tener un comportamiento tipo alienante de parte de sus miembros. Por otro lado, y contrastando fuertemente con este tipo de arreglo organizacional tenemos las organizaciones normativas que consiguen cumplimiento de sus miembros a través de privilegiar ciertos principios, normas y códigos de ética. En ésta categoría se encontró a las asociaciones profesionales, sindicatos , partidos políticos y organizaciones religiosas; se caracterizan porque el ingreso de sus miembros responde a un proceso relativamente largo comparado con lo que sucede con los miembros de las organizaciones coactivas. En las organizaciones normativas existe un período de iniciación bastante largo siendo el noviciado una etapa muy importante. Y en tercer lugar Amitai Etzioni hace mención a las organizaciones utilitaristas que obtienen cumplimiento de sus participantes organizacionales principalmente como resultado de aspectos remunerativos y a través de sus distintos sistemas de incentivos, y el ingreso de los participantes es de tipo intermedio.

En los últimos 20 años hemos visto como el aspecto remunerativo invade a todas las tipologías organizacionales (ciertas personas son sentenciadas a devolver lo que han robado en lugar de ir a la cárcel); los sindicatos mueven la economía de muchos países; los partidos políticos son una corporación nacional de inmenso volumen y las asociaciones profesionales cada vez responden más y más a los incentivos de las grandes corporaciones. Aparentemente, el dinero que surge como un medio “útil” de intercambio al transformarse en “papel moneda” ofrece posibilidades ilimitadas para incentivar y motivar en la dirección apropiada a las personas.

Ahora bien, si las organizaciones coactivas son aquellas donde el participante “ingresa aunque no lo desee” y “debe permanecer en ella en contra de su voluntad” como lo son los campos de concentración y las cárceles, es muy posible que en situaciones educativas donde los hijos perciben que deben ingresar y permanecer en determinada escuela y además en aquellas situaciones laborales donde el profesional también se ve obligado a ingresar y trabajar en una empresa donde su desarrollo personal no es tenido en cuenta, la percepción de éstos últimos los ha de llevar posiblemente a actuar de un modo similar al de los presos y prisioneros de guerra. En este sentido es interesante tener en cuenta las conclusiones a que arribó Biderman de sus estudios de grupos cautivos en los que la supervivencia del grupo es un objetivo y los prisioneros tienden a organizarse por sí mismos siempre y cuando perciban la situación como marginal, es decir, cuando todos parecen tener una buena oportunidad de sobrevivir existiendo una acción concertada hacia el objetivo de la supervivencia del grupo. La Organización de las comunidades de prisión no evoluciona o se quiebra rápidamente pero, no obstante, cuando las condiciones pasan a ser sub-marginales o son percibidas como sub-marginales por una cantidad importante de integrantes del grupo, es decir, cuando parece evidente que no es suficiente rondar por ahí, y que así no todos van a sobrevivir. Cuándo la cuestión dominante es "¿quién sobrevivirá?", las Organizaciones que se apoyan en la cooperación voluntaria no pueden luchar con la desorganización general o "las pandillas de la Organización" (Michel Crozier estudia este fenómeno de pandillas y coaliciones dentro de las organizaciones y lo llama generosamente “juegos dentro de la organización”). En nuestras investigaciones hemos visto muchas situaciones donde los ejecutivos y los profesionales en empresas que habían sido sujetas a re-ingenierías se hacían la misma pregunta que se formulaban los prisioneros : "¿quién sobrevivirá?".

Como hemos mencionado anteriormente, la mejor forma de tratar con la frustración es dedicar energía creativa a superar el obstáculo.

En las prisiones el aislamiento es el castigo reservado a los criminales más recalcitrantes, y muy pocos pueden soportarlo por mucho tiempo. En un estudio de habitantes de departamentos se descubrió que cuando las personas viven geográficamente cerca una de otra sin comunicación significativa, tienen lugar serias distorsiones de la percepción. Schutz y Argyris informan descubrimientos similares en industrias cuando está ausente la comunicación significativa.

Biderman continúa diciendo que las Organizaciones oficiales de reclusos – haciendo un parangón con los funcionarios de las corporaciones - preocupados por el bienestar de grandes grupos pierden el control por su incapacidad de llegar a controlar las recompensas y sanciones, acelerando la pérdida de control debido a que las pandillas capturan posiciones y los recursos claves. En grupos que padecen alto estrés, surge una cierta cantidad de pandillas que luchan unas con otras y que también lo hacen con la Organización oficial de reclusos. Las pandillas organizadas de reclusos, por encima del personal de oficiales del centro de reclusión, ganan control sobre los distintos recursos disponibles como lo son el alimento y distintos tipos de provisiones, y además llegan incluso a controlar las armas, el tráfico de mercaderías, de alcohol y de drogas, lo que les permite aumentar su fuerza física y sus posiciones respectivas de poder, debilitando al mismo tiempo la posición relativa de los grupos menos dominantes.

Biderman señala que el quiebre de los controles sociales, intelectuales y culturales obstaculiza el empleo de la inteligencia, la previsión y la conciencia de los individuos para su propia supervivencia. También contribuye a aumentar las muertes disminuyendo el funcionamiento cooperativo de los grupos de prisioneros que resulta necesario para la supervivencia de cualquier porción de sus miembros. Quizás es por ello que las grandes corporaciones no se esfuerzan en eliminar del todo el “suicidio profesional” ya que las mismas condiciones que lo generan son las que permiten satisfacer la “reducción” del personal que es una condición sine-qua-non de este tipo organizacional.

Para algunas personas en tales escenarios la urgencia primitiva de sobrevivir no es tan poderosa como para superar ciertos modelos éticos y morales adquiridos. Cuando las organizaciones – y aquellos que están en la cúspide de las mismas – asignan recursos “en exceso” para algunos, además por supuesto de ellos mismos, y privan a “otros” de lo mínimo elemental para su subsistencia, están en alguna medida operando como grupos sub-marginales depredadores que están de acuerdo con el rompimiento de los controles sociales en la sociedad y por lo tanto no deberían alarmarse de la criminalidad existente ni del hecho de tener que comenzar a proteger a sus líderes con la provisión de autos a prueba de balas

Biderman continúa señalando que la muerte también es un evento psicológico, como lo testifican los reclusos que se encuentran en los hospitales mentales; la destrucción social y cultural de una persona puede tener lugar sin su muerte biológica. A partir de estudios realizadas sobre distintas prisiones queda suficientemente en claro que bajo algunas situaciones puede ser necesario para la supervivencia física una drástica desintegración de los lazos sociales y del comportamiento culturalmente relevante. En muchas situaciones parece haber existido una correlación entre las oportunidades de supervivencia, salud y recuperación de un cautivo por un lado y, por el otro lado, la comodidad y la rapidez con la cual podía desenvolverse él mismo socialmente y compartir mucho de su equipo cultural. Los estudios de grupos bajo estrés muestran que para sobrevivir uno debe encontrar algún modo de satisfacer las necesidades psicológicas, sociales y culturales. Una alternativa a convertirse en un depredador o cometer suicidio es la tercera posibilidad que

ilustran los soldados turcos en los campos de prisioneros de guerra de China Roja, y que está disponible por supuesto para aquellos que operan dentro del mundo organizacional. Según Mayor todos ellos fueron capturados en los comienzos de la guerra, y todos estaban heridos o enfermos. En agudo contraste con los soldados de los Estados Unidos de Norteamérica, de los cuales por cada 10 capturados 4 morían, el cien por cien de los turcos sobrevivieron. ¿Cómo lograron esto? Primero, cuando uno se enfermaba los demás lo cuidaban, lo alimentaban, lo bañaban, lavaban sus ropas y lo mantenían templado. Segundo, tenían una fuerte lealtad grupal y una rígida disciplina dirigida a la supervivencia del grupo. Esto contrastaba radicalmente con lo que sucedía dentro del grupo de los soldados de USA, cuya supervivencia se expresó en términos privados como "mi supervivencia, va a ser mi asunto, amigo, y la tuya es tu asunto personal; déjame solo y te dejaré solo" Tercero, los turcos habían desarrollado lo que podemos llegar a llamar una “cadena de sucesión”. Reconocieron la necesidad de liderazgo, y por lo tanto, cuando un líder caía, otro se levantaba para tomar su lugar y era obedecido sin cuestionamiento. Algunos sostienen que los turcos sobrevivieron por encima de los soldados de USA porque que se los presionaba menos, lo que puede ser cierto en alguna medida ya que los Chinos Rojos no tenían tanto interés en “convertir” a los turcos como si lo tenían para convertir a los americanos. Sin embargo, otros investigadores concluyen que los turcos sobrevivieron porque tenían una unidad cohesiva fuerte debido a su entrenamiento anterior; tenían un fuerte liderazgo con un medio común aceptado para llenar las bajas que tenían lugar, y tenían objetivos ordenados aceptados por todos los miembros del grupo. Mientras que a primera vista parece poco razonable comparar el estrés de un campo de prisioneros de guerra de la China Roja, con el estrés que está a disposición de los profesionales en las organizaciones comerciales y grandes corporaciones dentro de un mundo globalizado (financieramente... pero no en otros aspectos), el ejemplo puede enseñarnos algo sobre

cómo las situaciones de extremo estrés por períodos prolongados de tiempo pueden ser soportadas con mucho éxito cuando existe apoyo y soporte de base grupal. Y también existen varias implicancias respecto de la prevención del suicidio profesional en organizaciones si tenemos en cuenta el ejemplo – y las conclusiones derivadas - por los soldados turcos.

Esperar que una persona a la que le han asignado objetivos poco claros, sin un plan detallado de lo que debe hacerse, y que además es abandonado a su propia suerte acierte con lo que espera la gente en la cúspide de la empresa, no es una de las mejores prácticas. Edgar Schein hace mención a la práctica para el empleado nuevo – o en una tarea nueva – conocida como “O nada o se ahoga” que es implementada bajo expresiones del tipo: "Tan pronto como te deje solo, sabrás que estás haciendo todo bien" (una expresión comúnmente manifestada por los jefes). Es habitual que las personas que se mueven en dirección al suicidio profesional sean muy ignoradas por sus jefes hasta que aparece una crisis, y quedan entonces también aisladas de sus pares porque están muy ocupados o son considerados como amenazas, o ambas situaciones a la vez.

Existe una investigación llevada a cabo por Liddell con un resultado paradójico. Liddell expresa que una señal que informe de que no se va a descargar ningún shock resulta más inquietante para la oveja que la misma señal positiva. Una serie sin interrupciones de estímulos condicionados negativos da por resultado neurosis experimental de las ovejas. Liddell concluye que, cuando el dolor real puede ser anticipado con certeza, conduce al alivio de la tensión emocional dolorosa. Aquí también las implicancias llevan a conclusiones de distinto tipo; algunos indicios sugieren que es mejor que los superiores compartan con los subordinados las dificultades que éstos han de encarar en sus trabajos en un futuro cercano, al mismo tiempo que por supuesto les proveen apoyo y asistencia, mientras que otros son de la idea “de que una persona lista y despierta se va a dar cuenta de todas maneras de los problemas que va a confrontar”. La realidad es que muchos soldados durante la etapa preparatoria de la guerra no tienen una muy buena idea de lo que va a confrontar luego... y lo mismo le sucede en alguna medida a los jóvenes profesionales y ejecutivos a quienes se los denomina Gerentes de tal o cual proyecto ... sin tener todos los recursos necesarios para llevarlo a cabo.

Los experimentos con animales pueden ayudar a ilustrar de una manera anecdótica algunos problemas comunes que se presentan también en el mundo de los ejecutivos y profesionales dentro de las grandes organizaciones. Por razones humanitarias muchos de estos experimentos no podrían ser realizados en seres humanos, de modo que siempre existirá cierta duda respecto de cuán aplicables son realmente estos resultados. No obstante, sugieren que las descargas pueden ser toleradas si se conoce la razón de su aplicación. Mas aún, y lo que es realmente importante, es que si la razón de su aplicación es desconocida, son muy dañinos y pueden destruir el rendimiento, no sólo a largo plazo sino por siempre. Es por ello que la comunicación abierta es tan importante para la salud de las Organizaciones.

Si las conclusiones de los experimentos de Liddell con ovejas pueden aplicarse a las personas, el antídoto parece bastante obvio. Parece ser muy importante dar a los empleados una estructura que haga comprensible la racionalidad de las descargas que reciben como una parte inevitable de su participación en la Organización, y preparar además a los jefes para que tengan habilidades comunicacionales de manera que la información significativa sea realmente trasmitida en la forma apropiada.

Jules Masserman, trabajando con gatos, describe como éstos pueden aprender a obtener alimento balanceado abriendo la caja. Se les enseñó a esperar diferentes sonidos y señales luminosas y a manipular diferentes palancas. Si el entrenamiento era demasiado rápido para el gato por su edad o inteligencia, el gato se volvía recalcitrante, inepto y resistente. Pero si el entrenamiento era ajustado apropiadamente para el gato, su conducta sería eficiente, bien integrada y exitosa, y tendría todas las características de un gato feliz como lo demostró su voluntad de entrar al laboratorio y su ronroneo mientras trabajaba por su recompensa. Después de haber sido entrenados a obtener el alimento mediante una luz intermitente y el sonido de un timbre, estos animales podían neurotizarse si ocasionalmente eran sometidos a una descarga suave o a un golpe de aire mientras recibían sus premios. Masserman informa que los animales tratados de esta manera exhibían aceleración de los latidos del corazón, aumento de la presión sanguínea, exudación y tiritaban. Mostraban reacciones extremas a estímulos menores, y se volvieron

irrazonablemente temerosos a miradas y sonidos físicamente inofensivos así como a los espacios cerrados, las corrientes de aire, las vibraciones, los ratones enjaulados, e incluso el mismo alimento. Desarrollaron asimismo desórdenes gastrointestinales, asma recurrente, impotencia sexual y rigidez muscular similares a los de la histeria y la catatonia humanas. Emergieron compulsiones peculiares como caminata elíptica sin detenerse y gestos y maneras repetitivas.

Masserman informa que un perro, luego de este tipo de condicionamiento, no podía acercarse al alimento hasta que no lo había rodeado tres veces a la derecha y arqueado su cabeza frente a él. Estos animales neuróticos perdieron su dominancia de grupo y padecieron una regresión a la excesiva dependencia y necesidad de ayuda. De hecho, mostraron muchos de los mismos estereotipos de ansiedad, fobias y regresión por estrés que los observados en seres humanos. (Donald Cole hace referencia a que recuerda a muchos de los gerentes, ejecutivos y profesionales bajo estudio, quienes luego de años de duro trabajo de pronto fueron shockeados al descubrir que la Organización en la que habían trabajado por tanto tiempo tan duramente con el fin de desarrollarla de pronto fue vendida y entregada a alguien desconocido para que la condujera sin ninguna explicación razonable).

En otro experimento realizado con dos gatos a cada uno de ellos se les había enseñado a manipular una palanca para obtener alimento. Fueron colocados en una jaula, pero la jaula estaba construida de tal manera que el gato que manipulaba la palanca no podía obtener el alimento hasta que su compañero había comido su parte. Bajo estas circunstancias algunos gatos realizaron un esfuerzo cooperativo por el cual cada uno alternadamente manejaba la palanca y comía el alimento. No obstante, esto usualmente no duraba demasiado. Tarde o temprano uno de los gatos se rehusaba a trabajar en la palanca y se mantenía en el lugar comiendo. El "trabajador" al descubrir que sus esfuerzos no obtenían recompensa alguna eventualmente dejaba de trabajar. Ambos gatos rondaban en la jaula por horas, no obstante, a medida que el hambre aumentaba, el gato desnutrido que trabajaba en la palanca generalmente descubría que si presionaba la palanca rápidamente podía producir suficiente alimento de modo que un poco le quedaría para él antes de que el gato "parasitario" se lo comiera todo. Se observó en estos experimentos que el animal trabajador tenía que trabajar muy duro para una vida magra mientras que el parásito vivía en el lujo (no les debería resultar llamativo a los líderes de las grandes corporaciones que muchas de las recompensas ofrecidas a su personal (desnutrido) a veces sean rechazadas, como por ejemplo promociones o traslados a otras funciones laterales). Lo que resultó interesante es que estos gatos rara vez se volvieron hostiles uno con el otro. Las únicas condiciones bajo las cuales los animales pelearon fueron cuando uno fue removido de una posición de dominación social a la cual se había acostumbrado o luego de volverse neurótico.

Pareciera que los actos repentinos, enfadados y autodestructivos de algunos gerentes, ejecutivos y profesionales en las organizaciones puedan ser el resultado de las así llamadas conductas neuróticas. Luego de un largo período de hambre psicológico, que resulta de la existencia de un jefe parasitario que consume todos los premios psicológicos de sus subordinados sin compartir nada en absoluto, el subordinado se vengará repentinamente y posiblemente de algún modo personalmente destructivo. Los gatos que han sido enseñados a obtener el alimento sometiéndose a suaves descargas eléctricas muestran formas extremas de sufrimiento y masoquismo. Si han sido entrenados para hacer esto, el gato se infligirá electro-shocks cada vez más fuertes en un esfuerzo de obtener el premio. De igual manera, los gerentes que han aprendido que el trabajo duro les facilitará los premios de la Organización se someten a sí mismos a castigos repetidos en la esperanza de que los premios van a llegar, algunas veces completamente exhaustos por el proceso (el dinero, con sus características de fungibilidad, simbolismo, y de proyección al infinito, resulta en una recompensa “futura” ilimitada a la cual pocas personas que no son lúcidas, puedan llegar a abstraerse).

 

Varios investigadores han sido capaces de generar úlceras en animales experimentales sometiéndolos a estrés físico, pero la importancia del trabajo de Brady radica en que fue el primero en producir úlceras en animales a través del estrés psicológico. Los monos fueron colocados en una jaula donde eran sometidos a una descarga eléctrica cada 20 segundos. Podían evitar la descarga si presionaban una palanca al menos cada 20 segundos, y no tardaron mucho en aprender que con ello podían evitar la descarga. Luego, dos monos fueron ubicados para trabajar juntos en equipo. Ambos monos recibían la descarga pero sólo un mono (al cual llamaremos el mono "ejecutivo") tenía la palanca que podía prevenir el shock. Los dos monos estaban bajo el mismo estrés físico pero sólo uno estaba bajo el estrés psicológico de presionar la palanca apropiadamente con el fin de protegerlos de las descargas. Luego de 23 días de 6 horas continuadas con el sistema operando y 6 horas de descanso, el mono ejecutivo murió. Una autopsia reveló una gran perforación en la pared del duodeno mientras que una autopsia del otro mono mostró su buena salud sin ninguna anormalidad gastrointestinal. Otros experimentos empleando los mismos métodos produjeron los mismos resultados. Los monos ejecutivos desarrollaron úlceras y los otros no.

Si deseamos hacer una analogía del comportamiento de “los monos ejecutivos” con los ejecutivos, profesionales y gerentes de las grandes corporaciones en el mundo actual, parecería que puede llegar a existir un tipo de estrés especial en aquellos cuya inhabilidad de decidir correctamente puede llegar a herir a los demás; quizás es por ello muchas organizaciones grandes tienden a rechazar programas de entrenamiento de coaching, inteligencia emocional, y sensitivity training para sus ejecutivos pues un grado de “sensibilidad importante” puede llegar a tener consecuencias disfuncionales para la organización. El Dr. Donald Cole hace referencia a que muchos de los profesionales, gerentes y ejecutivos estudiados tenían un poder de decisión que podía llegar finalmente a herir a otros culminando con el suicidio profesional de éstos. Muchos de ellos tenían tal poder de decisión, y estaban también preocupados respecto de la posibilidad de lastimar a los demás. Una filosofía de conducción por “Compromiso del Subordinado”, ubicando la responsabilidad de los problemas en el mismo subordinado (y eliminando dicha responsabilidad del superior y por supuesto también de los conductores de la empresa), puede haber sido un intento de proteger a los jefes conscientes del dolor ejecutivo que resulta de su contribución al dolor de sus subordinados. En nuestra opinión existen otras alternativas al alcance de las corporaciones; pensamos que no obstante, sería más efectivo desarrollar un esfuerzo grupal mayor por el cual cada uno de los integrantes del equipo comparten juntos la responsabilidad por la existencia real de la “ imposibilidad de decidir siempre correctamente”.

Cuando comienza el proceso de suicidio profesional uno de los mejores recursos disponibles para el profesional y ejecutivo después de no haber recibido apoyo de su superior consiste en acudir a sus pares. Pero lo que sucede es que los pares ya han vivenciado experiencias similares a la del profesional en cuestión... con la única diferencia que aquellos que han sobrevivido no lo han hecho por haberse arrojado en un paracaídas sin seguro ... Dichos pares han aprendido duramente “como suceden las cosas en ésta empresa” y han desarrollado mecanismos de supervivencia que hacen compatible su carrera laboral con la existencia de la empresa. Además, quien podría tener real interés en recoger a una persona que se tira desde una avioneta en paracaídas que no tiene una cierta probabilidad de abrirse... En la mayor parte de las organizaciones no hay tiempo libre – ni interés alguno - para atender funerales.

En la fase final del suicidio profesional hemos observado el fenómeno denominado como “parálisis paradigmática”; los profesionales parecen incapaces de seguir iniciando acciones... y si lo hacen es muy probable que dichas acciones vayan en contra de sus propios intereses personales lo que acelera aún más el suicidio profesional. Marshall descubrió que, en los ataques anfibios durante la Segunda Guerra Mundial, una respuesta común al fuego enemigo era la inmovilidad. Con el mar a sus espaldas y ningún lugar hacia donde huir incluso si hubieran sido capaces de movimiento, los soldados se sentaban tontamente en la línea de fuego con sus mentes en blanco y sus dedos demasiado nerviosos para sostener el arma. Con la fijación (o repetición compulsiva), los individuos parecen obligados a continuar con las actividades que ya no tienen valor real o incluso son destructivas, repiten una y otra vez a pesar del hecho de que no lograrán nada. Maier comenta que podemos lograr que una rata, si está gravemente frustrada (tal cual como el suicida profesional en su fase final), golpee su cabeza contra una puerta cerrada cientos de veces sin siquiera intentar abrir la otra puerta a su lado. Los estudiantes secundarios pueden reducir su habilidad de aprender un nuevo problema al 50% si anticipadamente se los frustra seriamente.

 

 

Presentación

En el transcurso de los últimos diez años se ha incrementado enormemente el número de profesionales graduados en Centros Universitarios que, trabajando en Empresas, sufren su expulsión independientemente de los atributos de inteligencia, brillantez, creatividad y grado de compromiso que mantienen con la Organización.

Siempre hay descontento, aflicción y dolor cuando alguien abandona la Organización, pero en los casos del suicidio profesional todos ellos se intensifican considerablemente. El individuo que comete suicidio sentencia a los sobrevivientes – a los participantes organizacionales que siguen perteneciendo a la empresa - a pensar una y otra vez sobre su muerte suicida. Como señalara el Dr. Donald Cole “los suicidas dejan sus esqueletos en los guardarropas psicológicos de los sobrevivientes”.

Una característica típica de las grandes corporaciones es que parecen orientarse a producir y generar los suicidios profesionales como una manera de que la organización “se ponga en movimiento”. Es muy poco el esfuerzo que éstas realizan en especial para proteger a las personas creativas que tienen mucho para contribuir; por el contrario tienden a proteger los trabajos de los atrincherados, quienes se atrincheran en sus fuertes

manteniendo y apoyando el statu quo.

En esencia, el proceso del suicidio profesional es aquel en el cual las personas con altas motivaciones de progreso son contratadas por la Organización, se les da estatutos vagos, y se les solicita que se comprometan con tareas no siempre comprendidas por el personal de la Organización. Por un lado la empresa verbaliza que la Organización valora a los individuos, que están presentes las oportunidades de logro y crecimiento, y que sus contribuciones serán tenidas en cuenta. Luego de la contratación se ven expuestos a los esfuerzos de los superiores y gerentes por desarrollar “altos regateos” en un intento de exprimir mucho trabajo de las personas y adjudicarles el mínimo de recursos como sea posible. La competitividad entre los distintos participantes organizacionales es alentada sutilmente como un medio de desarrollar un medio ambiente donde se habla de “que se trabaja muy duro”. Después de un cierto período de tiempo se vuelve claro y obvio para las personas trabajadoras, creativas, emprendedoras e ingeniosas que la mayoría de los buenos trabajos son asignados preferentemente a las mismas personas basado más en la “subordinación” al superior que en la competencia del incumbente... y que las razones de ésta anti-criteriosa asignación resulta difícil de comprender. Los premios y las recompensas no se dan basándose en un criterio objetivo o por los resultados alcanzados sino que más bien están basados en evaluaciones subjetivas y en las relaciones personales.

Podemos concluir que el Suicidio Profesional no es en realidad un suicidio con su característica inmediatez, sino que mas bien es el resultado de una lenta tortura y del eventual fracaso que atraviesan los profesionales e individuos que están totalmente dedicados a intentar hacer algo para la Organización, la que a su vez no es capaz de definir qué es lo que realmente quiere y necesita. Encontramos que entonces se perpetúa un sistema informal que rápidamente se venga de aquellos que son vistos como una amenaza al no conformar con el modelo tradicional bajo el cual realmente opera la empresa que no tiene mucho que ver con lo que se predica dentro de la misma organización.

La conducción de la cúpula por lo general se ve envuelta en el desarrollo de distintos medios de manejar la Organización, los cuales les parecen a ellos benignos y hasta razonablemente efectivos. Desafortunadamente, la visión desde la conducción no es lo mismo que la gente experimenta, y en este libro nos hemos forzado a compartir lo que los profesionales experimentan.

Aunque ha sido definido un cierto número de pasos que podrían reducir la incidencia del suicidio profesional, es poco probable que se realice algún progreso real hasta que:

1. La cúpula se vuelva más competente en materia de manejos interpersonales, más capaz de reconocer, nivelar y experimentar y más capaz de ayudar a los demás a reconocer, nivelar y experimentar. El primer paso hacia aumentar la salud de la Organización es que la cúpula aumente su competencia interpersonal.

2. La cúpula decida establecer objetivos específicos y planificar para el logro de estos objetivos y compartir más su autoridad y sus premios.

3. La cúpula se oriente más hacia el crecimiento y menos hacia la supervivencia.

4. La cúpula desarrolle una filosofía de conducción basada en el compromiso de equipo y en la orientación al crecimiento en lugar de legitimar un medio ambiente depredador auto-realizador para aquellos individuos que están orientados principalmente a su propia supervivencia y sus propios intereses personales.

5. Los pares sean menos temerosos del brillo del talento joven y más conscientes de la contribución que pueden hacer al logro de los objetivos de la Organización, dando como resultado un mayor sentido de logro para todos.

Una Organización con una filosofía de conducción por “Compromiso del Subordinado” y un sistema de interacción basado en la competitividad individual no puede conciliar exitosamente con una Organización que tiene una filosofía de conducción por compromiso grupal y un sistema de interacción basado en la cooperación, porque hay menos oportunidad para los efectos sinérgicos. Bajo una conducción por “Compromiso del Subordinado” uno más uno con frecuencia es igual a cero o como mucho dos. Con una conducción por compromiso grupal, uno más uno es igual a tres o más.

La diferencia entre el éxito y el fracaso de una corporación yace en el modo en que la conducción trata a sus recursos humanos... Es importante que las organizaciones al interactuar con sus propios miembros muestren los mismos recursos, creatividad e ingenio en la dinámica social que la que ha sido mostrada en las áreas de marketing y de producción.

Este libro es extensión del monumental trabajo original desarrollado por el Dr. Donald W. Cole, Presidente y Fundador de The Organization Development Institute con sede en Ohio, que fue editado bajo el título “Professional Suicide or Organizational Murder” en el año 1981. El Dr. Donald Cole ha sido el primero en identificar éste fenómeno, encontrar las causas principales del mismo, y desarrollar medidas correctivas que pueden ser puestas en práctica tanto los Profesionales como las Organizaciones que estén realmente interesadas en combinar eficazmente el Desarrollo Individual con el Desarrollo Organizacional.

En el año 2003 – y como co-autor del Dr. Cole – hemos editado una edición en español con el propósito de poner a disposición tanto de los Profesionales como de las Organizaciones, una serie de conceptos y prácticas que han de facilitar un desarrollo más armonioso de las dos unidades de análisis. El Dr. Cole consideraba que era importante que yo volcara mis distintas experiencias particulares sobre este tema, las cuales fueron incorporadas en nuestro libro “Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional” (Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield - 2003), donde combinamos las experiencias del Dr. Cole con las mías personales dentro del ámbito corporativo y organizacional en Latinoamérica.

Teniendo en cuenta la difusión del mismo, y el hecho que se haya agotado esa primera edición en el transcurso del año siguiente 2004, se edita ésta nueva obra con el propósito de asistir a los Profesionales de Latinoamérica en el desarrollo de una continuada y sostenida carrera laboral dentro de una organización.

Diversos trabajos de campo nos han mostrado evidencia del mayor porcentaje de Profesionales que se “encuentra disponible” y fuera de la fuerza laboral, algunos de ellos por períodos muy prolongados de tiempo y también un número significativo – también creciente – que jamás llega a reinsertarse.

Algunas evidencias que hemos encontrado muestran que “lo que los Profesionales tienen inicialmente en su mente al entrar a una organización e incluso cuando pertenecen a una organización” no condice con lo “que realmente sucede dentro de esa misma organización.” Asimismo se presenta el fenómeno que hemos denominado “Ego Profesional” por el cual los Profesionales que siguen participando en las empresas – a diferencia de los que han sido expulsados – están convencidos que su permanencia se debe a “su excelencia profesional” (por encima de aquellos expulsados o auto-expulsados, como hemos de ver más adelante), lo que no es cierto y más aún, muchas veces tienen consecuencias disfuncionales para el mismo profesional en su proceso de ascenso dentro de la pirámide organizacional. A estos dos factores debe sumarse el hecho relacionado con la creciente propensión en las distintas sociedades hacia el “autismo y aislacionismo” las que a su vez han tenido su impacto en los Profesionales, y hemos notado que éste fenómeno los hace vivir – mientras pertenecen a una organización – en una “campana de cristal” muchas veces alejada de lo que sucede en la sociedad dentro de la cual se desenvuelve la empresa. Se perciben como “distintos” de los que han sido expulsados... a pesar de que su expulsión pueda también estar “a la vuelta de la esquina”. Y otra variable importante tiene que ver con la dimensión “tiempo organizacional” que hace aún más dificultoso el entendimiento por parte del Profesional, de lo que realmente sucede dentro de la misma, cual es la “real forma organizativa” o cual “es el verdadero negocio en que está la empresa” en que el profesional se desempeña. Finalmente no deja de ser importante la creciente importancia del factor “dinero” tanto en el crecimiento individual como en el crecimiento organizacional. Sobre la base de lo sucedido dentro del sistema bancario de diversos países latinoamericanos – donde éstas entidades no han sido capaces de devolver los depósitos efectuados por sus Clientes – la evidencia de lo que hemos denominado “ficción financiera” con su respectivo impacto en las mentes de los Profesionales, también crea distorsiones importantes en el desarrollo de una continuada y sostenida carrera laboral. La sumatoria de inseguridades crecientes con un ego irreal, puede resultar una explosiva combinación que no facilita el crecimiento de una sana relación entre el Profesional y la Organización.

Afortunadamente – y como resultado de la identificación de todas éstas variables – estamos en condiciones de presentar lo que denominamos “el antídoto” para éstas distintas dolencias y enfermedades – siguiendo la frase original elegida por el Dr. Donald Cole, que ha de permitir al profesional extender su carrera laboral en una empresa y, en el caso que fuera discontinuada, tener opciones libres factibles y valederas que lo asistan en su propio desarrollo y del de su familia. Estamos convencidos que es posible compatibilizar el desarrollo del Profesional con el desarrollo de la empresa u organización, y también estamos convencidos que para lograrlo deben tanto los Profesionales como las organizaciones realizar cambios substanciales en “su forma de pensar, de sentir, de ser y de actuar”. Y este tratado se encamina hacia el descubrimiento de éstas orientaciones hacia el cambio, ya que mucho de lo que está sucediendo dentro de las empresas está lastimando notoriamente a muchos profesionales (y también a sus respectivas familias).

Nuestros trabajos de campo y de investigación en muchas organizaciones latinoamericanas, especialmente filiales de corporaciones multinacionales, a las que los profesionales se sienten inicialmente atraídos al terminar su carrera universitaria, muestran como después de una feliz "luna de miel" entre el profesional y la Empresa, suceden una serie de hechos que erosionan la calidad del relacionamiento produciéndose lo que aparece como un inevitable deterioro en el tiempo que culmina con el "Suicidio Profesional o el Asesinato Organizacional".

En este proceso que aparece como terminal y que ha de suceder en un plazo cada vez relativamente más corto (las personas “mudan” ahora de trabajo cada tres años en comparación con los 12 a 15 años de la generación anterior de profesionales) surge una pregunta que seguramente es la que concita la atención de los Profesionales graduados Universitarios: ¿es el profesional que se suicida o es la Organización quien lo asesina?

Existen diferentes clases de suicidio. Está el suicidio físico en el cual muere el cuerpo de las personas, existe un suicidio psicológico en el cual mueren emocionalmente, y también hay un suicidio profesional que es aquél donde los participantes organizacionales mueren profesionalmente. Este libro trata sobre el problema del suicidio profesional, que se ha definido como el proceso por el cual personas creativas, con iniciativa, bien educadas y altamente inteligentes, repentinamente toman decisiones que sólo pueden conducir en una dirección negativa a sus carreras en las Organizaciones.

Este dilema es confrontado por todos los profesionales quienes, después de haber invertido mucho dinero, energía y tiempo (unos 16 años promedio), pueden ver frustradas sus carreras. Este tratado es extendido a los Profesionales en Latinoamérica, y se propone compartir con el lector interesado en éste fenómeno distintos mecanismos que puedan eliminar y/o reducir las posibilidades de este dilema terminal de “Suicidio profesional o asesinato organizacional”. Para ello, The Organizational Development Institute International, Latinamérica ha desarrollado una serie de instrumentos de diagnóstico que han de permitir al profesional alerta identificar en qué etapa de este proceso se halla en un momento puntual, y asimismo, una vez identificada la etapa, se proveen mecanismos correctores y de ajuste que el profesional tiene a su disposición en defensa de sus propios intereses de extender su carrera profesional en la mejor forma posible.

Los elementos de diagnóstico que se propone como material de asistencia para el Profesional puede ser solicitado a The Organizational Development Institute International, Latinamerica vía email: Esta dirección electrónica esta protegida contra spambots. Es necesario activar Javascript para visualizarla o vía nuestra página web: www.theodinstitute.org Uno de los aspectos más salientes de nuestra investigación han mostrado que en general los Profesionales son poco propensos a seguir invirtiendo en su carrera profesional una vez que se han graduado en la Universidad, asumiendo que el Diploma obtenido les ha de servir para toda la vida. En este sentido sentimos que debemos compartir con los profesionales el hecho que, así como los alimentos y los remedios tienen fecha de vencimiento, en 1990 hemos observado que los Diplomas Universitarios tienen una fecha de vencimiento que no llega a los 9 años... Teniendo en cuenta éstos hechos es que en ésta nueva edición se incorporan elementos adicionales que le sirvan al profesional para identificar eventuales áreas y puntos que puedan estar actuando en contra de una continuada carrera laboral (etapa de Diagnóstico) y además se proponen una serie de medidas correctivas que se ponen al servicio del profesional.

La misión que me he propuesto en éste libro es la de asistir a los Profesionales graduados universitarios que se emplean en grandes corporaciones, la que ha sido sujeta a diversas interpretaciones. Un alto ejecutivo de una empresa multinacional especializada en productos masivos en su calidad de asistente a un Seminario que yo dictara en el año 1997 sobre este dilema que vive el profesional dentro de las grandes organizaciones, “... resultó fascinado sobre la problemática” y fue una de las personas que más me ha entusiasmado a publicar ésta edición. Según sus propias palabras “Es bueno que alguien dedique tiempo a identificar situaciones donde profesionales talentosos – a distinto nivel dentro de la jerarquía organizacional - puedan verse involucrados en una empresa en mecanismos similares a un embudo / picadora de carne, donde en algún momento, aquellos que ingresan a la Organización pueden verse obligados a salir en pedacitos”. Esperamos ser de utilidad a la multiplicidad de profesionales que desean concretar sus sueños de carrera en organizaciones evitando la posibilidad de transformar dichos sueños en pesadillas.

Eric Gaynor Butterfield – RODP

The Organization Development Institute International, Latinamerica

Hecho el depósito que marca la ley 11.723. Impreso en Argentina / Printed in Argentina. La reproducción total o parcial de este libro, en cualquier forma que sea, idéntica o modificada, no autorizada por los editores, viola derechos reservados; cualquier utilización debe ser previamente solicitada. I.S.B.N. 987-43-5694-4 - © 2003 Eric Gaynor Butterfield

CONTENIDO

- Desarrollo Organizacional y Desarrollo Ejecutivo

- Que ES lo que hace SUBSISTIR al Suicidio Profesional en las grandes corporaciones

- ¿ Cuál es el tipo organizacional que promueve el Suicidio Profesional de los Ejecutivos y que atenta contra SU carrera laboral?

- Como tendemos (los Ejecutivos y Profesionales) a reaccionar ante el “estrés”

- El “botín” que esperan recibir los Profesionales y Ejecutivos del mundo corporativo

- La percepción de Cautiverio: su influencia sobre el Suicida Profesional

- Presentación

- Contenido

- Palabras iniciales

- ¿Vale la pena comprar este libro?

- Propósito

- Introducción - La Organización como una unidad de análisis adicional

- Características de los profesionales: privilegiando el QUÉ (contenido) por sobre el CÓMO (proceso).

- El estudio por el cual “egresan” personas de la Empresa

- Alcance y Profundidad del estudio de la salida de los profesionales de la Empresa

- Diagnóstico

- Antecedentes históricos

- El Clima Organizacional: La era de la conducción científica; La conducción por las Relaciones Humanas; La conducción por Compromiso del Subordinado

- El Proceso del Suicidio Profesional: Aceptación de un contrato indefinido; El período de la “luna de miel”; Puesta a prueba del contrato; Conflicto del empleado; La búsqueda de resolución del problema por vía del superior (el sistema formal); La búsqueda de apoyo a través de los pares (el sistema informal); Formación del síntoma de suicidio profesional

- Características individuales que contribuyen al proceso del suicidio profesional

- Los efectos destructivos de un nivel de frustración grave

- Características que contribuyen al proceso del suicidio dentro de una organización: La falta de objetivos y metas específicas en la organización; La falta de un plan para alcanzar los objetivos; La confusión sobre las reglas de juego vigentes; deshumanización y falta de oportunidad para la auto-afirmación; la falta de evaluación y crítica; el estrés surgido de la ansiedad como fuerza motivadora; el estrés que surge del espíritu competitivo como fuerza motivadora; el estrés que se origina de la culpa como un factor motivador; el problema del crecimiento; el círculo vicioso de deterioro; el proceso de reducción; fastidiar al empleado hasta matarlo; es muy raro que el primero en un proyecto tenga éxito; el síndrome de expansión; el efecto generador de huida; el concepto de compromiso; la ley de la relatividad humana; el concepto del rey de la colina; el juego de la oca; la falta de desarrollo y el entrenamiento de la conducción; el jefe – superior como terapeuta; conducción exagerando el terreno; un sistema de valores basado en las ganancias de fin de mes; conducción miope; la legitimación del depredador; ser dejado solo por el jefe como método de recompensa; la alta valoración del optimismo; la maniobra de Rasputín; la maniobra de Dale Carnegie; falta de canales para realizar las cosas; la organización como un hermano mayor; el desarrollo del hambre de reconocimiento; falta de planes de sucesión; encadenamiento de la gente a la organización; la ausencia de un jefe que se preocupe; orientación de “corto plazo”; falta de competencias interpersonales.

- Los efectos de creencias existenciales sobre la conducción

- La teoría reduccionista de las organizaciones

- Material de Soporte al Comportamiento Individual en las Organizaciones: tipos de suicidio; experimentos con personas en aislamiento; grupos expuestos a estrés extremo; experimentos sobre conflicto y cooperación grupal; estudios de estrés en animales; neurosis inducida experimentalmente; úlceras en “monos ejecutivos”.

- El Antídoto: algunas recomendaciones específicas

- Consecuencias organizacionales del Suicidio Profesional

- Necesidades socioculturales en la Perpetuación de los Suicidios Profesionales: prevención

- Resumen

- EPÍLOGO – Qué pueden hacer los Profesionales en Latinoamérica

- Qué sucede con los Ejecutivos y Profesionales en las Organizaciones

- La salida de Profesionales y Ejecutivos de las empresas

- Modelo de efectividad y eficiencia organizacional

- ¿ Cuál es el tipo organizacional que los Profesionales y Ejecutivos tienen como preferencia para insertarse y trabajar?

- ¿ Qué sucede en el tiempo con el modelo organizacional efectivo y eficiente?

- Qué sucede DENTRO de la empresa que debe ser autosuficiente si quiere sostenerse en el tiempo

- Política organizacional para el cambio y mejora continua

- Implicancias prácticas para los Ejecutivos y Profesionales

- EL Antídoto – Consideraciones a tener en cuenta por los Ejecutivos y Profesionales en Latinoamérica

POST FACIO

 

PALABRAS INICIALES

Cuando nos encontramos con una persona, sea conocida o no, por lo general una de las primeras frases que usamos en nuestro diálogo es: “¿Dónde trabajas?” Y no es raro que hoy en día, especialmente si es alguien conocido a quien hemos dejado de ver por un tiempo, que nos conteste: “Estoy AHORA trabajando en... (y nos menciona un nuevo sitio laboral)”. Cada vez con mayor frecuencia, cambiamos de trabajo -por decisión propia o de “otros”- ingresando a una nueva Organización, lo que significa la salida de la Empresa en que estábamos trabajando.

Y también es muy frecuente escuchar de aquellos que tienen un nuevo trabajo en una nueva Empresa, algunas quejas, lamento y dolor respecto de cómo transcurrieron los últimos tiempos en su trabajo anterior. En esta situación el NUEVO trabajo aparece como una solución cuando, en realidad, esa solución apenas nos permite en muchas ocasiones simplemente “volver a la situación anterior” –que por lo general no es deseada.

Más dolorosa aún, y menos conocido y estudiado por los académicos e investigadores, es la etapa - proceso por la cual se “resuelve” el dilema de la relación de continuidad laboral entre el profesional y la Empresa. Además no estoy familiarizado en la literatura con trabajos donde se hayan analizado las causales de esta relación entre el individuo y la Organización que terminan con su expulsión (o auto-expulsión) y se presenten los antídotos para la resolución de este dilema, con la riqueza de material, conceptos, y evidencia que fueran originalmente relatados en el trabajo del Dr. Cole.

Este libro se propone asistir a los Profesionales y se orienta a que toda esa enorme masa de energía no se desperdicia en la relación Individuo – Empresa durante el proceso laboral y termine finalmente con el egreso del participante organizacional. Esto es sumamente doloroso para los individuos y en mi particular opinión, también lo es para las Empresas. A pesar de ello, poco es lo que se ha hecho para revertir esta situación. Teniendo en cuenta que se propone la solución a este dilema y de extender en el tiempo una sostenida y creciente carrera laboral del profesional dentro de una organización, hemos de agradecer los comentarios puntuales que nos hagan llegar los lectores. Muchas gracias. Seguramente los mismos han de ser de suma utilidad para nuevos profesionales.

El trabajo original del Dr. Donald Cole le ha llevado más de seis años - la “intervención de consultoría” solamente en el cliente tuvo una duración de cinco años – y ha permitido analizar las causas que originan la presencia de este dilema a lo que hemos sumado diversos hallazgos y experiencias de profesionales en organizaciones durante más de 10 años dentro del ámbito latinoamericano.

Una de las características distintivas de este trabajo muestra que “Los profesionales bajo estudio, todos ellos capaces, innovadores, ingeniosos, presentaban algunos síntomas de “suicidio profesional” que NO estaban en relación con lo que les había sucedido en su niñez, sino que más bien se encontraban trabajando demasiadas horas y consiguientemente AHORA no podían ver por mucho tiempo a su esposa, hijos, ni estar en sus casas”.

El foco de nuestro trabajo ha sido puesto en estudiar y presentar soluciones tentativas para situaciones transicionales, que son de tan difícil exploración. Ciertamente, y como señalara el Dr. Philip Marcus “todo trabajo de investigación es complejo; pero la complejidad mayor se presenta estudiando situaciones transicionales, entre otros aspectos, por la multiplicidad de variables intervinientes, muchas de ellas “fuera de control”. Afortunadamente, y como resultado del trabajo original del Dr. Donald Cole hemos podido intentar analizar, explicar y predecir un fenómeno de transición de la envergadura de la relación que mantienen los profesionales en las Empresas.

Con el propósito de compartir algunos hallazgos con colegas dentro de la comunidad latinoamericana, tanto en la profesión independiente como counselors “internos”, y asimismo con profesionales del área de Recursos Humanos de Empresas grandes en su mayoría, desarrollamos en 1999 un seminario práctico titulado: “Suicidio Profesional... o Asesinato Organizacional”. Grande ha sido mi sorpresa en aquel momento al escuchar de los distintos participantes que este fenómeno “no estaba presente en Latinoamérica”, “esto no sucede en mi país ni en mi Empresa”, y algunos, los más avezados y aventados a correr riesgos en cuanto al futuro, “esto jamás sucederá”. Por supuesto, las personas que opinaron de esta manera solo unos cinco años más tarde percibieron, conocieron y vivieron una realidad contrastante con sus opiniones originales.

Ahora bien, a diferencia de los que asistieron al seminario arriba mencionado, algunos profesionales, gerentes y directivos (no eran counselors internos ni profesionales de Recursos Humanos), tenían al parecer una vivencia y un punto de vista distinto en aquél año 1999. Lo que más me ha impresionado aprender ha sido la respuesta recibida de varios profesionales que se consideraban “despedidos o próximos a serlo” de sus Empresas, al relatarme que “Si hubiera leído el libro de Suicidio Profesional... Asesinato Organizacional” ANTES de discontinuar mi relación, mi salida de la Empresa no se habría producido o, en caso de haberse producido, no habría sido con el dolor y las pérdidas que yo he sufrido”.

La situación de desempleo “profesional” se ha agudizado y, en estos momentos, comienzo del año 2005, todos sabemos que uno de los sectores más afectados y con desocupación más alta, es el de los profesionales a pesar de su larga trayectoria educativa en instituciones formales, muchas de ellas prestigiosas. Y aparentemente estas estadísticas de “desocupación profesional” están para quedarse – o aumentarse - en el futuro próximo.

Mi propósito, al divulgar los hallazgos originales del Dr. Donald Cole y los subsiguientes de propios trabajos de campo que tienen una aplicación más directa dentro del mundo corporativo en Latinoamérica, es el de poner a disposición de los profesionales cierto conocimiento de cómo se ha de desarrollar muy probablemente la relación del Profesional dentro de la Empresa. Esto es absolutamente válido para los jóvenes profesionales como así también para aquellos que ya están ocupando cargos directivos y ejecutivos en las grandes Empresas.

La sumatoria de todos estos hallazgos en la relación Profesional / Empresa, y los casos puntuales de asesoría bajo la metodología one-to-one en el área de Career Development, ha permitido a The Organization Development Institute International, Latinamerica desarrollar una metodología de asistencia a aquellos profesionales que perciben la necesidad de fortalecer su aprendizaje respecto de su relación continuada en el tiempo dentro de la Empresa. Sabemos que es una tarea titánica conciliar los intereses del Desarrollo Organizacional con los del Desarrollo de Carrera de sus participantes organizacionales; hacia ella nos encaminamos, con ayuda suya, estimado lector.

¿Vale la pena comprar este Libro?

Es probable que usted tenga este libro en sus manos por dos motivos principales:

1. Que sea usted una persona curiosa que no piense en beneficiarse económicamente a través de su lectura, pero que solamente le resulte “interesante el tema”.

2. Que sea usted una persona que sí piense y desee obtener un beneficio económico directo como resultado de la lectura del libro.

En cualesquiera de estas dos situaciones, puede ser beneficioso comprarlo, leerlo y familiarizarse con sus contenidos. Si usted no se considerara satisfecho, podría devolver el libro pues The Organization Development Institute International, Latinamerica le garantiza la restitución de su dinero, siempre que la devolución del libro sea realizada dentro de las 72 horas de adquirido.

Por otro lado, queremos sugerirle que NO compre este libro en el caso de que:

1. Usted haya heredado lo suficiente como para no tener la necesidad de trabajar para ganar dinero;
2. Usted sea una persona auto-suficiente que no necesita trabajar en Empresas “de otros” para ganarse la vida.
3. Usted NO tenga estudios universitarios, terciarios o de especialización. Es decir, no corresponde a lo a lo que se conoce bajo el nombre de Profesionales.
4. Usted es un profesional que se desempeña dentro de organizaciones públicas, provinciales o municipales (los caminos de éxito para los profesionales dentro de estas organizaciones – como así también sus eventuales expulsiones – siguen otros derroteros que superan los hallazgos de campo).

Propósito

El propósito principal de este libro es el de compartir hechos y vivencias experimentados por los Profesionales en Organizaciones, que han resultado en dolor para los propios participantes organizacionales y en consecuencias disfuncionales para las Empresas. Al contrario de lo que muchos piensan, las estadísticas mundiales muestran que menos del 0,5 % de la PEA (población económicamente activa) encuentra su sustento en Empresas multinacionales y sus filiales, donde existe una fuerte orientación competitiva. Sin embargo, especialmente en Latinoamérica, un porcentaje de los profesionales sumamente más significativo que la cifra mencionada, desea desarrollar una carrera laboral en Empresas con dicho perfil.

Con el desarrollo de la “clase media” en Latinoamérica (que finalizó alrededor del año 1995 en el mejor de los casos) y el acceso a las Universidades de personas pertenecientes a la alta-clase baja, la desproporción entre la oferta de profesionales y su respectiva demanda, ha incrementado aceleradamente la “menor posibilidad de inserción de profesionales”, y para aquellos eventuales que lo han logrado, después de algunos años de “luna de miel” - también se ha aumentado la expulsión o auto-expulsión de dichos Profesionales

En mi opinión estos Profesionales pudieron haberse beneficiado si - entre otros aspectos se buscara:

a. Alertar a los profesionales jóvenes, talentosos, creativos y energizantes que ingresan a la Organización respecto de ciertas “prácticas” organizacionales que impactan sobre su carrera profesional dentro de la Empresa;

b. Alertar a los profesionales que “ya estaban” en la Organización respecto de ciertos mecanismos que están presentes en las Empresas y están relacionadas con el proceso de “de-selección”;

c. Alertar a los directivos de las Empresas y a sus líderes respecto de su responsabilidad social al tomar decisiones en el día a día sobre profesionales que fueron primariamente contratados para agregar creatividad, trabajo en equipo y manejo de situaciones bajo incertidumbre, y luego, en el quehacer diario, los procedimientos y prácticas diarias estaban orientadas a extinguir (procedimiento de de-selección) las mismas características que dieron lugar al proceso de selección.

INTRODUCCIÓN

- LA ORGANIZACIÓN, como una unidad de análisis adicional

Durante la mayor parte de su existencia los seres humanos han sobrevivido de forma relativamente “independiente” sin relaciones productivas que fueran “jerárquicas desde el punto de vista formal” (Max Weber) con otros seres. Las formas organizadas / empresariales formales datan solamente de un par de siglos; más aún, en sus inicios las personas no se desplazaban a una Empresa para “trabajar” sino que más bien, el trabajo era llevado a la casa en que vivían las personas.

En su afán de disfrutar de algunos de los beneficios de la producción estandarizada y de la economía de escala, esta modalidad inicial se ha visto modificada, y fueron las personas quienes comenzaron a trasladarse a las Empresas. Por otro lado, la Biblia nos participa cómo Huerto, muchos siglos antes de Cristo, instruye a su yerno Moisés – quien aparentemente dedicaba demasiado tiempo de su vida a atender directamente a su pueblo (y quizás poco a la hija de Huerto) - de los beneficios de la “delegación” y establecimiento de jerarquías.

La conjunción de estos dos factores, entre otros, tiene una importancia significativa para el surgimiento de “la Organización” como fuerza Empresaria representando una unidad de análisis adicional de la cadena tradicional de:

a. Individuos;

b. Grupos;

C. Nación o Pueblo o Comunidad;

Esta unidad de análisis adicional (“la Organización”) comienza a ocupar más tarde el tercer lugar desplazando a la Nación / Pueblo / Comunidad al cuarto lugar. A partir de allí, la Organización comienza a disfrutar de una importancia tal que requiere, entre otras cosas, focalizar en la relación Individuo vis a vis la Organización en la medida que sea importante alcanzar ciertos resultados Empresariales.

- Características típicas de los profesionales: privilegiando el QUÉ (contenido) por sobre el CÓMO (proceso)

En realidad es el CÓMO el que asegura una sostenida y continuada carrera laboral. Este libro está principalmente dirigido hacia aquellos que No han heredado lo suficiente como para no tener que trabajar para ganarse la vida y que SI tienen interés en trabajar como profesionales en una Organización, siendo éste su principal sustento. Al parecer, estas personas son una inmensa masa de gente informada y con conocimientos muchas veces especializados en distintas áreas y contenidos que ingresan al mundo laboral – y a las Organizaciones – pensando que su “expertise” – y consiguiente Diploma -, les ha de asegurar una extensa, prolongada y sostenida carrera laboral.

La lectura, familiarización, aprendizaje, internalización y puesta en práctica de algunas aplicaciones a que hemos de hacer referencia en este libro pueden tener un impacto tremendamente beneficioso en la carrera laboral de estos profesionales, ya que casi todas ellas se han originado de vivencias de estos mismos profesionales. Se estima que las personas a que nos estamos refiriendo (Profesionales graduados universitarios) han dedicado unos 13 a 17 años promedio de su vida en la juventud “aprendiendo algo” que los ayude a ganarse la vida trabajando en una Organización.

Esto representa una inversión significativa en tiempo y dinero tanto para ellos como para sus padres; en tiempo solamente son unos 4 millones de minutos, y lo paradójico es que es muy poco lo que aprenden durante todo este tiempo sobre CÓMO deben desempeñarse dentro de las Organizaciones para permanecer en ellas. Una de las sugerencias a tener en cuenta es que es el CÓMO desempeñarse, es decir el proceso, lo que otorga ventajas competitivas para que una persona pueda extender su carrera laboral en una Empresa. A comparación de esta enorme inversión en tiempo, este libro ¡puede leerse en un sólo día! Cuando estos lectores adquieran este volumen directamente a través de The Organization Development Institute, International pueden incluso pedir el reembolso de lo gastado si lo hacen dentro de los 3 días subsiguientes a la compra.

- El estudio del proceso por el cual “egresan” personas de la Empresa

Se da por entendido que en esta relación entre el Individuo y la Organización es necesario que ingresen personas para convertirse en participantes organizacionales. A su vez, estas personas por distintos motivos, egresarán de la Organización en algún momento produciendo en el tiempo un flujo continuo de ingresos y egresos sólo interrumpido por aquellos que permanecen dentro de la misma.

Gran parte de la literatura en las áreas de Comportamiento Organizacional y Desarrollo Organizacional ha sido dedicada a los procesos de Selección y Reclutamiento de Personal. Tanto los académicos e investigadores como los “practitioners” han dedicado mucho tiempo a explorar, aprender y luego poder aplicar las “mejores prácticas” en relación al ingreso de individuos a la Organización. Existen miles de libros, artículos, informes, disertaciones y presentaciones donde los autores exponen sus conclusiones y puntos de vista en relación con el ingreso de individuos a la Organización. Sin embargo, la literatura no es tan extensa cuando nos referimos a los individuos que egresan de la Empresa.

- Alcance y Profundidad del estudio de la “salida” de los Profesionales de la Empresa

Como se ha mencionado más arriba, son pocos los trabajos que se ocupan de esta materia que es tan vital para el desarrollo individual como organizacional. Y más raro aún es encontrar trabajos en esta temática tanto en relación a su alcance (abarcativa a lo ancho) como en cuanto a su profundidad (abarcativa hacia abajo). No estamos familiarizados con ningún trabajo de similar envergadura – al original del Dr. Donald Cole - en el cual, además de poner foco en los procesos de expulsión - o auto expulsión -, se haya estudiado:

1. La tipología preferencial de Clima Organizacional, y cómo un tipo en particular predispone y facilita la expulsión de los Profesionales;

2. El proceso por el cual el “Profesional” se expulsa - o es expulsado - de la Empresa eligiendo caminos alternativos para ganarse la vida;

3. Las formas o arreglos organizacionales y cómo uno de ellos da origen a una nueva profesión: Desarrollo Organizacional;

4. Las características del Individuo que facilitan su expulsión (o auto-expulsión);

5. Las características organizacionales que facilitan la expulsión de algunos profesionales en lugar de otros profesionales;

6. La importancia del modelo que los Profesionales tienen en su “cabeza” respecto de cómo funciona la Empresa, y cómo su contraste con la realidad gatilla el proceso por el cual puede facilitarse su egreso de la Empresa.

7. El hecho de hacer referencia al comportamiento de otras especies animales que, además de dar al ser humano la oportunidad de disminuir su nivel de soberbia, le da la posibilidad de aprender cómo muchas de nuestras prácticas, en este caso prácticas profesionales realizadas en Empresas, no se diferencian mayormente de las respuestas que dan las otras especies (gatos, perros, cabras, ovejas, y monos entre otros). A todo esto se le adiciona lo que hemos aprendido en ciencias del comportamiento humano (behavioral sciences) en situaciones de cautiverio y privación, y su relación con el comportamiento de los participantes organizacionales poniendo foco en su egreso de las Organizaciones.

En el caso de los servicios de Career Development que presta The Organization Development Institute International, Latinamerica existe suficiente evidencia de profesionales que se han beneficiado directamente como consecuencia de la lectura del excelente trabajo original del Dr. Donald Cole, lo que les ha permitido consolidar su posicionamiento y extender su carrera laboral en la Empresa (este trabajo fue extendido al ámbito latinoamericano en una edición conjunta del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield bajo el título en español : “Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional", año 2003). En muchas situaciones, aquellos que ya habían sido expulsados (o auto-expulsados), la mayor parte de estos profesionales ha reconocido que habrían podido evitar su “salida no deseada” de la Empresa, junto con el “dolor” psicológico y económico que le ha acarreado su salida, si se hubiesen familiarizado con los libros mencionados. Como lo manifestara más de un paciente: “Tanto tiempo aconsejado bajo la metodología Freudiana para resultados (laborales) inexistentes”.

Si Usted es un profesional interesado en formar parte de una Organización en la que tenga los beneficios de la seguridad de un salario a fin de mes combinado con la “posibilidad” de convertirse en el CEO de la Empresa, seguramente ha de sacar muy buen provecho a este libro; la continuidad de su carrera laboral en dicha Empresa ha de depender en gran medida de variables que son analizadas con detenimiento en los próximos capítulos. Las experiencias, aprendizajes y vivencias han sido volcados en una metodología que es propia de The Organization Development Institute International, Latinamerica denominada “Proceso Relacional entre el Individuo y la Organización – PRIO® en el tiempo”. Se trata de una metodología que permite tanto a la Empresa como al profesional, facilitar su labor de identificar en qué etapa del proceso de Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional se encuentra.

Nuestra experiencia muestra que los profesionales en Latinoamérica confrontan una situación sin igual, para la cual muchos no están debidamente preparados, y probablemente han de recibir resultados que seguramente no han anticipado y, eventualmente, alejados de sus propias expectativas. De todas maneras – y a pesar de las dificultades a confrontar – lo importante es que ésta obra sea de beneficio para el profesional en cuanto a extender su exitosa carrera laboral, con lo cual también se contribuye además del desarrollo para el mismo profesional, sino también del de su Familia.

Gracias por compartir.

DIAGNOSTICO

Las estadísticas en los distintos países latinoamericanos muestran que por cada gerente que es exitoso en el mundo organizacional, decenas quedan relegados a un lado del camino. Miles de directivos, gerentes, profesionales y ejecutivos potencialmente brillantes cometen Suicidio Profesional sin saber porqué lo hacen, sin tener ideas claras de sus consecuencias, en contra de sus intereses y lo que es aún peor no saben qué hacer para revertir el proceso. Por otra parte los directivos en la cúspide de la organización observan como muchos de sus buenos empleados se deterioran en su accionar con el tiempo de permanencia en la empresa, disminuyen sus contribuciones a la Organización y lamentablemente, tampoco saben cómo modificar esta tendencia.

Para “librarse” de este tipo de gerentes, ejecutivos y profesionales muchas organizaciones llegan incluso a solicitar los servicios de empresas que prestan de servicios de consultoría, para que éstos a través de alguna “Best Practica” de moda, encuentren una metodología que le dé “algo de racionalidad a la decisión respecto de cuántos expulsar y a quiénes hacerlos sujetos de la expulsión”. Filiales de grandes corporaciones multinacionales cuentan con un indicador “significativo” en su Balance Scorecard conocido bajo el nombre de “head count”. El conteo de cabezas debe tender a descender año tras año y éste indicador es vital para los ojos de los accionistas. Hemos estado familiarizados con diversas experiencias en ésta materia donde la “racionalidad” ni siquiera está presente; en una empresa automotriz líder en el mundo la decisión de expulsión de participantes organizacionales era un porcentaje de las personas que componían la planilla total. En lugar de analizar concienzudamente – tanto desde el punto de vista racional como emocional – quienes debían ser sujeto a la expulsión, se decidió en base “a la cantidad de expulsados” puesto que éste era el indicador que se transmitía a la oficina matriz en el extranjero. Se despidieron muchas personas de los niveles inferiores en la organización – ya que era el número de personas lo que contaba – e incluso muchas de las labores de éstas personas despedidas eran reemplazadas por un servicio de “outsourcing” cuyo personal no estaba en las estadísticas.

El Dr. Donald Cole en “Professional Suicide or Organizational Murder” sugiere que el deterioro de estos individuos talentosos se manifiesta de siete maneras diferentes:

1. Renuncian a su trabajo por otros empleos donde se ubican muy por debajo de sus habilidades.

2. Se vuelven rebeldes y hacen cosas por las cuales saben que serán despedidos.

3. Dejan de trabajar a pleno y gradualmente se "jubilan en el trabajo".

4. Se dejan atrapar por la corriente de crisis cotidianas, no se adaptan a la tecnología en rápido cambio, y después de cierto tiempo se sienten fuera de moda y obsoletos.

5. Desarrollan malestares típicamente psicosomáticos como dolores de cabeza, úlceras, ciática, y otros.

6. Después de haber sido altamente productivos en el pasado se ubican en trabajos en los que, por varias razones, son notablemente subempleados. Incapaces de resolver el problema con sus superiores, y sin deseos de renunciar, silenciosamente comienzan a deteriorarse por el sentimiento constante de ser considerados inútiles por sus pares.

7. No son capaces de aminorar la marcha, ni de perder peso, ni de dejar de fumar, y parecen encaminarse hacia el suicidio físico.

Algunos investigadores y observadores han sospechado durante años de la existencia de estas inclinaciones suicidas. La tendencia de algunas personas en ciertas Empresas para iniciar el proceso del Suicidio Profesional fue confirmada por un estudio singular y profundo realizado en una gran corporación norteamericana por el Dr. Donald Cole durante la década de los 70 del siglo pasado.

Pasemos ahora a considerar algunas conclusiones de nuestros trabajos de campo las que pueden ser aplicadas tanto a Usted como también a muchas personas que usted supervisa hoy. Esperamos que el conocimiento de las conclusiones a que haremos mención como así también el reconocimiento de los síntomas del suicidio profesional le posibilitarán a Usted planificar acciones correctivas YA MISMO, antes de que sea demasiado tarde para su salud y la de su Familia.

Es importante tratar de descubrir las Causas que están relacionadas con comportamientos “de tipo disfuncional” tal cual han sido señaladas en el punto anterior. Aquí también vamos a hacer mención a los principales problemas descubiertos e intentaremos sugerir modos de interpretarlos para poder tomar la mejor acción preventiva. Algunos de los principales problemas según el Dr. Donald Cole son:

1. La existencia de expectativas no claras o irreales y situaciones nebulosas. Muchos gerentes nunca están lo suficientemente seguros respecto de su posición en la Organización ni de aquello que se esperaba de ellos. Muchos aguardaban que el "management" les proveyera las respuestas, mientras que las expectativas del management eran que ellos podrían resolverlo por sí solos. Una inmensa mayoría – casi el 90 % de las personas que cometieron suicidio profesional – reconocen que “uno de los problemas principales que tenían era no-saber qué ES lo que en realidad se esperaba de ellos” (Eric Gaynor Butterfield: Congreso de Desarrollo Organizacional, Buenos Aires – 2002).
2. Filosofía de conducción de "running lean", lo que con frecuencia significa que nunca se tienen los recursos suficientes para hacer correctamente la tarea, pero siempre se tiene lo suficiente para comenzarla y luego para volverla a hacer. Esto se manifiesta por lo general con el uso abusivo de la cantidad de horas extras "voluntarias". Era bastante común que los directivos, ejecutivos, gerentes y profesionales trabajasen entre 60 o 70 horas semanales. Esta filosofía era fortalecida con la presencia de consultores en estas empresas en Latinoamérica en su calidad de expertos en “Re-ingeniería”.
3. La dirección de la empresa por lo general implementa una filosofía de conducción que está basada en el “compromiso del subordinado”. Esto significa que la creciente carrera laboral no se apoya tanto sobre bases de racionalidad y excelencia (que son los que pregonan estas mismas corporaciones), sino que más bien se encuentra fundamentada en el “esfuerzo y el compromiso” que demuestra el participante, por lo general hacia su superior más que hacia la organización (“Mi jefe cree que por el sueldo que gana le debo obediencia incluso para sus caprichos”.
4. Falta de planeamiento y Síntoma de “fatiga”. Cuando las personas están lo suficientemente cansadas durante un período suficiente de tiempo, responden solamente a las situaciones de crisis. Como consecuencia de ello la mayoría del personal se siente desgastado por las múltiples intervenciones que realiza y no reúne las condiciones óptimas para resolver situaciones conflictivas. Esta tendencia tiende a retro-alimentarse y, bajo estas situaciones, los profesionales y ejecutivos tienden naturalmente a rechazar cualquier esfuerzo ordenado y de tipo constructivo que se oriente a planificar y reducir crisis futuras (ya que de hacerlo “chocaría” con el resto de las personas dentro de la organización). Un ejecutivo de una multinacional financiera fue transferido para desarrollar un nuevo proyecto con una duración estimada de 3 años... que se canceló sólo dos meses después de su arribo.
5. Carencia de comunicación “abierta, sincera y franca” con una particular renuencia a informar al personal respecto de su posición y rol organizacional como asimismo en lo relacionado con su carrera laboral, estabilidad y probabilidad de promociones y ascensos. Por otro lado, sí se dedicaban muchas energías a aplacar a los subordinados con aspectos triviales que los tienden a dejar en total ignorancia respecto de su posición real dentro de la empresa. Un superior aleccionando a un recién llegado: “Si yo dijera realmente todo lo que pienso respecto de cómo deben hacerse las cosas mejor en ésta empresa, seguramente no hubiera durado aquí en éstos 15 últimos años”.
6. La existencia de un rechazo, temor o miedo en cuanto a comunicar los planes “reales” – o la tendencia a hacerlo cuanto “ya se está sobre la fecha de lanzamiento” - lo cual generaba en las personas una mala o somera comprensión de la Organización así como del objetivo a lograr y respecto de donde ubicarse.
7. Demasiado poco reconocimiento o incluso ninguna conciencia del buen trabajo que se estaba realizando, lo que contrastaba con una preocupación general con problemas superados o presentes. Esta situación obviamente no fortalece la confianza y auto-estima persona que resulta imprescindible para llevar a cabo las difíciles tareas que necesitaban ser enfrentadas. “Si le dices a la gente lo bien que hace un trabajo, seguramente te han de pedir un aumento de sueldo”.
8. Una tendencia muy frecuente a tratar de mantener "feliz a la gente", al costo de paliar o disfrazar los problemas tanto tiempo como fuera posible para finalmente resolverlos por medio de una “repentina” transferencia de un área a otra. (Esta transferencia era usualmente acompañada con elogios, dejando a los individuos y a la Organización frustrados y confundidos respecto de lo que realmente había sucedido).
9. El liderazgo por el cumplimiento de las tareas de la organización era asignado usualmente a personas "carismáticas y comprometidas” que tienen que ser capaces de obtener resultados con un mínimo empleo de los recursos de la Empresa. A estos directivos, gerentes, ejecutivos y profesionales, una vez detectadas y asignadas los distintos proyectos, enfrentaban cada vez más y nuevas situaciones cambiantes donde sucesivamente se les asigna la resolución de problemas crecientes y cada vez más difíciles (generalmente con casi ninguna oportunidad de desarrollo o ayuda formal por parte de la Organización). Cuando estos directivos, ejecutivos, profesionales y gerentes fracasan en algún proyecto donde han asumido responsabilidades crecientes (a diferencia de los otros que no son asignados a éstos proyectos y por consiguiente no pueden fallar), si ocasionalmente fallan en algún proyecto sus capacidades pasan a ser "reevaluadas", se ve interrumpida la creciente carrera laboral de la persona en cuestión comenzando el ciclo de exclusión o auto-exclusión. Y la empresa se re-organiza a través de la concepción de una re-ingeniería basada en “nuevas esperanzas y nuevos proyectos” transfiriendo las mismas a nuevas personalidades (directivos, ejecutivos y profesionales). Al trabajarse sin el planeamiento correcto, es decir “por incendio”, el mejor liderazgo en este tipo de casos era el líder carismático con fuerte orientación hacia el poder más que hacia el logro (lo que contrasta con el modelo de eficiencia gerencial de David Mc Clelland).
10. El hecho que se adosaba grandes esperanzas a través del soporte de líderes carismáticos y comprometidos, esto es frecuentemente observado por sus pares y por la misma organización como una amenaza.
11. En muchas corporaciones multinacionales latinoamericanas se pone de manifiesto dentro de cada organización el conflicto entre la cultura que la Casa Matriz quiere hacer prevalecer (su filosofía de dirección) con la filosofía de conducción prevaleciente en el nivel de personal gerencial local (con cierta orientación burocrática – nepótica). Estas organizaciones multinacionales son conscientes de este problema y para ello adjudican en la cúspide a personas embebidas – incluso genéticamente – de la filosofía de dirección de la Casa Matriz y “crean” una intermediación y conexión con el personal gerencial local a través de nuevas personalidades – usualmente jóvenes sin responsabilidad totalmente de línea – que son de “alto potencial”. Estos jóvenes profesionales por lo general guardan también una fuerte relación con la filosofía de dirección de Casa Matriz e incluso también lo hacen “genéticamente”. Este fenómeno es observado por los profesionales “locales” con mucho recelo y tienden a percibir que existen dos circuitos importantes “dentro de la misma organización” donde el local “nunca llega a correr en Indianápolis” como nos lo manifestara un Gerente Comercial de un importante laboratorio medicinal.

Con los objetivos de la Organización pobremente definidos, con escasa comunicación en las relaciones, con una orientación a “comprometer al subordinado”, los líderes encuentran que les resulta cada día más difícil obtener cooperación voluntaria de sus pares puesto que éstos a su vez están demasiado ocupados con sus propias tareas. Hemos observado que bajo este contexto es bastante común que dar demasiada ayuda a un par podía resultar en que uno fuera visto finalmente como un subordinado al mismo, haciéndole perder posición dentro de la organización.

Los líderes bajo este tipo de situación organizacional comienzan a buscar caminos alternativos (como también lo hacen otros animales inferiores en capítulos de este libro más adelante) y canalizan sus energías de modos distintos, a lo que se le agrega una mayor complejidad puesto que las recompensas de la Organización comienzan a alejarse cada vez más y además la alegría de la tarea cumplida se siente cada vez con menos frecuencia (principalmente por causa del crecimiento de la resistencia de la Organización o de la fatiga, o de la combinación de ambas situaciones).

Lo que hace a estas conclusiones más devastadoras es que los gerentes típicos, ya inmersos en el proceso del suicidio, han llegado a hacer manifestaciones de ésta índole: "Quiero hacer un buen trabajo. Estoy comprometido. Pero simplemente no puedo ver lo que la conducción pretende realmente obtener de mí." o "Nunca he tenido una evaluación constructiva y de buena fe de mi desempeño. Nadie me aclara lo que se espera de mí." Y también "Me gustaría hablar con alguien sobre mis frustraciones personales, considero por momentos que mis sentimientos son irrelevantes para la Organización; pero además no hay nadie en quien sienta que puedo realmente confiar."

Resulta bastante obvio que cuando dentro de una Organización las personas potencialmente capaces comienzan a actuar en contra de sus mejores intereses, el gerenciamiento responsable debería dedicar energías y recursos para eliminar las condiciones destructivas con el propósito de establecer relaciones que conduzcan a un desempeño productivo.

Algunos de los principales requisitos (Dr. Donald Cole, 1977) para una Organización efectiva incluyen:

1. Propósito: el talento creativo requiere de la existencia de un propósito bien definido con el fin de poder ser empleado con efectividad. No son adecuados los conceptos vagos tales como "informar ganancias y crecimiento". Todas las creaciones - y para esto es sumamente útil acudir a las experiencias de los inventores – tienen su origen en una visión final distinta de lo real actual las cuales se encuentran ligados a un propósito claramente definido.
2. Plan: el talento creativo no puede ser empleado efectivamente sin un plan detallado, claro y bien diseñado.
3. Equipo: el talento creativo se emplea más efectivamente acordando con otros la dirección de los objetivos comunes de la Organización. Las personas creativas han logrado el éxito fuertemente asociados a “otros”.
4. Evaluación periódica de los resultados: las personas creativas necesitan percibir alguna sensación de logro, lo cual es difícil sin una evaluación periódica de los resultados. Se sienten mejor a través de evaluaciones periódicas, tanto de terceros como de sí mismos. Al ser evaluados periódicamente pueden poner foco en sus energías hacia los objetivos relevantes de la Organización.
5. Programas de entrenamiento: el talento creativo necesita entrenamiento sostenido para poder mantener y desarrollar nuevas capacidades. Es esencialmente importante desplegar ciertas habilidades interpersonales y de comunicación. Las personas creativas basan su entrenamiento en las tres “P”: practicar, practicar y practicar.
6. Re-clarificación frecuente del contrato psicológico y de las reglas del juego: nada desalienta más rápido a las personas valiosas para la Organización que descubrir que el contrato psicológico y las reglas del juego han sido cambiadas sin su conocimiento o previa consideración. Al poner en marcha formas más complejas de organización (como la organización matricial, o la organización por proyecto, entre otras) las grandes corporaciones modifican el contrato psicológico original entre la organización y el individuo. Estas disonancias puede llegar a reducirse cuando los nuevos ingresantes comiencen a trabajar ellos mismos con “reglas no claras”.
7. Alivio y disminución periódica de la presión o el nivel de estrés: solamente liberando en forma continuada la excesiva presión puede el talento permanecer en un estado creativo y energético. Aparentemente dos semanas de vacaciones solamente una vez al año no llega a representar el descanso adecuado y necesario para personas ubicadas en posiciones de elevada tensión.
8. Mantenimiento del sistema de ansiedad dentro de un nivel razonable: en medios productores y generadores de ansiedad y de alto estrés es extremadamente difícil mantener una atmósfera objetiva e innovadora la cual es sumamente necesaria para que las personas creativas den lo mejor de sí. En toda Organización el mantenimiento de un estado de ansiedad demasiado alto conduce eventualmente a una resolución inmadura de los problemas.
9. Evaluación periódica de los talentos y de la planificación de la fuerza de trabajo de la organización: el empleo efectivo del talento creativo requiere una evaluación periódica de la combinación de la fuerza de trabajo y cierta dirección para aquellos que pueden estar aplicando sus energías de maneras irrelevantes para los fines de la Organización.
10. Un programa de desarrollo de la Organización: las Organizaciones, y en esto se parecen mucho a las máquinas, se vuelven obsoletas, y por lo tanto es necesario que existan mecanismos para diagnosticarlas periódicamente y mejorar su efectividad. Las personas creativas que se dan cuenta que están gastando demasiado tiempo y energía luchando contra estructuras obsoletas de la Organización, eventualmente desarrollan otros planes para sí mismas o se vuelcan hacia alguna forma de suicidio profesional.

Antecedentes históricos

Las sociedades en su etapa de desarrollo industrial se han preocupado principalmente del esfuerzo físico que era requerido para alcanzar resultados dentro del propio área industrial, y esto ha puesto exigencias a los departamentos de seguridad de las empresas para montar mecanismos de seguridad responsables de proteger al personal de posibles daños, inhabilitación física y/o extrema fatiga. En muchas áreas, se han establecido rangos respecto de cuánto ejercicio físico puede tolerar un trabajador antes de que se deteriore su rendimiento, pero formalmente se ha hecho relativamente poco para establecer los límites sobre el nivel de estrés mental que puede soportar un sujeto durante períodos prolongados, que es más característico de organizaciones post-industriales.

Son muy pocas las empresas más progresistas que han establecido programas diseñados para prevenir la fatiga mental y el agotamiento. Tal vez, una de las razones para esto sea la creencia ampliamente sostenida de que nuestro saber en este campo es todavía muy poco como para ser útil. Tenemos mucha más confianza en nuestro conocimiento de aquello que constituye la enfermedad física que en lo que sabemos sobre las enfermedades emocionales y mentales. En una época en el cual alrededor de la mitad de las camas de los hospitales en los Estados Unidos son ocupadas por enfermos mentales, el gran obstáculo no es físico sino la incapacidad emocional y mental.

Las organizaciones han ganado en complejidad y actualmente tienen que “adoptar una forma sobre la base de las exigencias de los Clientes”. Y no es fácil saber que es lo que tienen los Clientes en la cabeza, y menos fácil es llegar a comprender el proceso de toma de decisiones del Cliente (Eric Gaynor Butterfield: Congreso de Desarrollo Organizacional, 1997).

El procedimiento a seguir para el mantenimiento de la maquinaria ha sido conocido por largo tiempo; sabemos que periódicamente se necesita un reacondicionamiento y las organizaciones pueden planificar respecto del mantenimiento necesario en tiempo y forma. Pero lo que nosotros desconocemos es durante cuánto tiempo los seres humanos pueden continuar sin una pausa, sin un programa de entrenamiento, o alguna otra forma de atención por parte de la Organización, antes de que su rendimiento comience a deteriorarse o se vuelva contraproducente. Ahora advertimos que las personas no pueden vivir plenamente su vida profesional sin un regular "reacondicionamiento" de su conocimiento y de sus habilidades. Como resultado de la tecnología en rápido cambio, la vida promedio de un ingeniero se estima que es de aproximadamente 10 años y sabemos también que los Diplomas de las mejores Universidades tienen una fecha de vencimiento tal cual lo tienen los alimentos y medicamentos (se estima que en la actualidad un Diploma tiene una fecha de vencimiento que no va más allá de los 5 a 7 años de su emisión).

Hoy en día, muchas Empresas reconocen que el éxito de una Organización depende en mayor grado de la resolución efectiva de sus problemas humanos, pero las evidencias muestran que dos son los indicadores más significativos en las grandes corporaciones dentro del ámbito latinoamericano: la reducción del número de personal y los dividendos que “deben” percibir los accionistas.

Las ganancias de una Empresa provenían históricamente de la posesión de máquinas y tierras y más recientemente por la propiedad de patentes o por conocer los procesos de industrialización; sin embargo ahora la clave para la continuidad exitosa de una corporación depende de la habilidad innovadora y ejecutiva de su plantel. Pero como hemos mencionado la creatividad es posible dentro de cierto clima donde la presión y el estrés no alcanzan situaciones límite (que son las que caracterizan a las grandes corporaciones en su afán de reducir el personal y satisfacer a los accionistas a través de los dividendos). No es casualidad que la nefasta concepción de que “los recursos son limitados” sea una de las claves a través de las cuales operan muchas grandes corporaciones.

Las organizaciones tienden a tratar de conocer el “clima organizacional” del personal a través de encuestas de opinión pero lo que sucede con este mecanismo es que los empleados tienden a poner de manifiesto aquello que produce "descontento" (las cosas sobre las cuales la gente se queja, cuya modificación no ayuda a que trabajen más efectivamente), en lugar de agregar luz sobre aquello que los "desmotiva" (las situaciones que evitan que las personas sean más productivas). Forest H. Kirkpatrick señala que "En una economía libre, el progreso de una Empresa respecto de otra a largo plazo sólo se apoya en sus recursos humanos. Las ventajas que surgen de la apertura de nuevos mercados, del mejoramiento tecnológico, de costo de materiales o mano de obra inferiores, eventualmente demuestran ser a corto plazo. Esto significa que cualidades tales como la iniciativa, el impulso, la imaginación, la motivación y la inteligencia que son parte de lo que denominamos "recursos humanos", constituyen el elemento más importante y más significativo con el que puede contar una compañía para su supervivencia y crecimiento" (”Guidelines for Management Development”, The Personnel Administrator, Julio-Agosto 1963)

El Clima Organizacional

“Cuando pensamos en el liderazgo, no es extraño tener en mente algún tipo de relación altamente personal y de inspiración entre el líder y los seguidores. El liderazgo tiene su lado de inspiración, pero el énfasis en este aspecto tiende a desviarnos del reconocimiento de las habilidades reales requeridas para producir el rendimiento deseado en una Organización compleja. El criterio fundamental del liderazgo efectivo debe ser la calidad del rendimiento demostrada por el personal de la Organización, tanto individualmente como en un grupo. Un líder ha fallado si no mejora, o al menos mantiene el rendimiento de las capacidades de la Organización que le han sido confiadas. El sostenimiento del rendimiento es una necesidad tanto para el logro del objetivo como para probar su liderazgo. El liderazgo es un proceso de influencia entre los individuos y las Organizaciones con el fin de obtener los resultados deseados” ( Joseph A. Olmstead, The Skills of Leadership, Military Review, Marzo de 1967).

Uno de los aspectos fundamentales que hemos observado en la relación que mantienen los individuos (directivos, ejecutivos, profesionales y gerentes) con la organización radica en que los primeros tienen modelos organizacionales y de conducción en sus mentes que no se corresponden con lo que realmente está sucediendo en la organización. Esta disonancia cognitiva (Eric Gaynor Butterfield – Taller de Desarrollo Organizacional, Julio 2003) es uno de los principales mecanismos hacia el dilema de “es el profesional que se suicida o es la organización que lo asesina”. Nuestras evidencias muestran que al ingresar a la empresa estas personas se encontraban realmente comprometidas con la organización y estaban interesados en realizar un buen trabajo; y por ello ejercerían presión para que lo que ellos esperaban sucediera. Con el transcurrir del tiempo dentro de la empresa y como no comprendían las reales reglas del Juego que eran “naturalmente cambiantes” (y nadie los ayudaba para que las entendieran), cometían errores. Por supuesto, cuando los directivos, ejecutivos y profesionales “cometen errores” – y reciben las consecuencias negativas de dichos comportamientos junto con castigos mas que sutiles por ellos, comienzan a sentir que el “juego deja de ser divertido”, iniciando el proceso terminal del dilema de “Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional”.

Bajo estas circunstancias hemos observado en diversas situaciones dentro de distintos tipos de arreglos organizacionales correspondientes a variados “sectores industriales” que la reacción lógica de éstos ejecutivos y profesionales es la de esforzarse aún más para lograr sus propósitos originales – que están cada vez más lejanos - y en caso de no lograrlo (que era lo lógico bajo tales circunstancias) estarían entonces dispuestos a renunciar... o empezarían a hacer cosas que precipitarían su relación terminal con la empresa.

Teniendo en cuenta que uno de los principales aspectos que “discontinúan la relación positiva entre el ejecutivo y la organización” es la disonancia cognitiva entre lo que el profesional tiene en la cabeza (o mejor dicho en su mente) respecto de lo que es la empresa y lo que “en realidad es la empresa y su forma de operar”, pasaremos a investigar cuáles son los estilos y filosofías de dirección prevalecientes en el tiempo.

El Dr. Donald Cole (1981) sugiere que existen principalmente cuatro estilos de conducción a través de los cuales las Organizaciones han progresado y siguen progresando en la actualidad que podrían llegar a ser descriptos como un triángulo, un triángulo invertido, un cuadrado o un círculo. La conducción piramidal, representado por un triángulo, es el modelo de dirección que la mayoría de los gerentes tienen en sus mentes. El jefe máximo / director se ubica en la punta de la pirámide con los gerentes medios en el medio y los trabajadores en la base. El jefe máximo toma las decisiones, las que son trasmitidas a los empleados en la base para que actúen. Hasta que el jefe toma una decisión no es mucho lo que sucede en la Organización. La información fluye, en principio, de la punta a la base.

El estilo de conducción “pirámide invertida”, representado por un triángulo invertido, funciona de forma diferente. Los gerentes van tomando conciencia lentamente de que los empleados, que son quienes están en contacto con los problemas, con frecuencia tienen las mejores respuestas. A medida que el jefe en la punta de la pirámide trata con una Organización que crece en complejidad, la pirámide se revierte gradualmente. Los empleados se mueven hacia el vértice superior porque, generalmente, tienen las mejores soluciones para los problemas de la Organización y además el tiempo de reacción más rápido. Los gerentes medios se convierten en un apoyo para los empleados, y la dirección en el vértice opera como apoyo para los gerentes medios. La información fluye como en el caso anterior, al principio de la punta a la base, pero cuando la pirámide se invierte, la corriente de información también se revierte. Pero aquí se presenta un problema puesto que en el arreglo organizacional de pirámide invertida, toda la organización termina apoyándose en un único punto que no puede llegar a sostener a la empresa en su totalidad. Esto hace que la Organización sea inestable al sobrecargarse en ese único punto.

Al soportar el peso de toda la Organización, el jefe máximo – director empieza a buscar un

estilo alternativo de conducción. La solución obvia es ensanchar la base de la pirámide invertida, convirtiéndola en un cuadrado (que termina siendo simplemente la combinación de los dos arreglos organizacionales anteriores: la pirámide y la pirámide invertida). El estilo matricial de conducción que se representa como un cuadrado, ha significado un esfuerzo importante para resolver los problemas del estilo de conducción de la pirámide invertida. Además de gerentes funcionales en ambos lados del cuadrado, se ubicaron gerentes de proyecto en los vértices superiores, lo cual significa, que cada persona en la Organización repentinamente tenía dos jefes. Se presenta por primera vez en el planeta una forma organizativa donde por un lado tenemos los líderes jerárquicos (en la dimensión vertical) y por otro lado los líderes de procesos (en la dimensión horizontal), lo que – por decir lo menos – aumenta el grado de incertidumbre y confusión en cuanto al rol de los distintos ejecutivos, profesionales y gerentes. De aquí en más los roles tradicionales previstos bajo la administración científica, bajo el movimiento de recursos humanos y bajo la organización burocrática, para todos y cada uno de los ejecutivos, gerentes y profesionales, no serían igual y habría de cambiar para siempre. Hasta ese momento una regla fundamental en toda Organización señalaba que cada persona en toda Empresa debería tener solamente un jefe. Como lo señalara claramente Abraham Lincoln siguiendo al pasaje bíblico: "Una casa dividida contra sí misma no puede sostenerse". Con este nuevo estilo de conducción, denominado matricial (Blake & Mouton, 1959), una persona tiene dos jefes, algo nuevo en la historia de las Organizaciones, lo que hace indispensable un conjunto nuevo de habilidades, que nunca antes fueron necesarias, de modo de hacer posible que una persona funcione con dos jefes en una misma Empresa. Es por ello que en los casos observados en nuestros diversos trabajos de campo y de investigación en corporaciones latinoamericanas, no debemos sorprendernos en absoluto por el hecho de encontrarnos con que ejecutivos, gerentes y profesionales comprometidos con la Organización tuvieran muchas dificultades y comenzaran a enredarse en un comportamiento errático haciendo cosas que los demás no podían comprender y que a veces iban hasta en contra de sus propios intereses.

El Dr. Cole señala la existencia de un cuarto tipo de arreglo organizacional en el tiempo, que es el que le sigue a la organización matricial, lo que sugiere que la situación para los ejecutivos y profesionales empeoró más aun. Se le da la bienvenida al “estilo de conducción circular”, que se representa por círculos superpuestos, y que adoptaron muchas grandes corporaciones multinacionales especialmente las de los Estados Unidos de Norteamérica. Este nuevo estilo de gerenciamiento tuvo su origen en la industria aeroespacial, en la cual una amplia variedad de altas tecnologías tenía que ser integradas en soluciones prácticas cuando era obvio que ninguna persona tenía el conocimiento suficiente para tomar buenas decisiones por sí sola (era indispensable para el éxito de cada uno que el equipo fuera exitoso). Efectivamente, para colocar una cápsula en el espacio, las decisiones que tienen que ser tomadas requieren conocimiento de transferencia de calor, aerodinámica, materiales, radios de peso y choque, medidas, sistemas de supervivencia, etc. Ninguna persona por sí sola podía saber lo suficiente como para tomar decisiones tan complicadas, siendo necesario entonces desarrollar un estilo de conducción diferente. Había que analizar y desarrollar modos de tomar las decisiones finales como un equipo en lugar de como una persona o un comité de decisión. A medida que otras Organizaciones han desarrollado tecnologías cada vez más sofisticadas, que las decisiones del mercado son cada vez más complejas, y que las normas de calidad son más severas, más y más Organizaciones han tenido que moverse en la dirección de este estilo de conducción. Desafortunadamente este cambio gradual en el énfasis en muy pocos casos fue obvio para los miembros de la Organización. Podemos decir que como resultado de este proceso se creó una nueva profesión denominada "Desarrollo de la Organización", (Congreso de Desarrollo Organizacional, 1997: Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield)_con el fin de resolver los problemas que se precipitaron al aumentar la complejidad de la vida comercial.

Basados en los estudios y conclusiones del Dr. Donald Cole hemos investigado los distintos arreglos organizacionales típicos dentro de la comunidad latinoamericana. El estilo piramidal que describe el Dr. Cole guarda un paralelo con el modelo de “administración científica” de Frederick Taylor. Como muchos de los fenómenos que existen dentro de la comunidad latinoamericana, hemos observado que “se habla mucho del modelo de la administración científica en distintos países de Latinoamérica dentro del ámbito universitario y también el organizacional... pero muy poco o nada es lo que se lo ha aplicado”. Estos ámbitos están familiarizados conceptualmente con los principios de la administración científica... pero ellos no se ven aplicados en las organizaciones (Eric Gaynor Butterfield – Congreso de Desarrollo Organizacional, Buenos Aires, 1999). Todas las personas “que hablan de los principios de la administración científica no tienen conocimiento de sus implicancias ni de las desventuras y esfuerzos a que ha estado sujeto el mismo Frederick Taylor; no conocen siquiera “la ciencia del paleo”... y por consiguiente no lo aplican en las empresas. De allí que el nivel de esfuerzo y de rendimiento del personal en las organizaciones al sur del Río Grande es significativamente distinto al de las organizaciones que están al norte.

Otra característica distintiva de las organizaciones en Latinoamérica es su fuerte orientación de tipo burocrática, pero lejana de la concepción de Burocracia como organización eficiente tal cual la concibiera el extraordinario sociólogo alemán Max Weber. Por lo tanto el excelente desarrollo en el tiempo de las organizaciones a que hace referencia el Dr. Donald Cole en relación con los Estados Unidos de Norteamérica, no guarda una relación directa con los arreglos organizacionales prevalecientes dentro de Latinoamérica.

Pero así como el estilo de “conducción circular” agregó aún más complejidad al desarrollo en el tiempo de los distintos arreglos organizacionales en USA a que hace referencia el Dr. Cole, en la comunidad latinoamericana hemos encontrado evidencia de un estilo adicional que también hace difícil definir un único y prevaleciente estilo de conducción, y esto sucede, con la identificación de lo que hemos denominado la “organización nepótica” (Eric Gaynor Butterfield: Michigan State University, USA, año 1975).

De modo que a diferencia del desarrollo tradicional de las organizaciones en comunidades más desarrolladas (piramidal, pirámide invertida, organización matricial, organización circular), hemos observado en nuestros trabajos de campo unos arreglos organizacionales donde: no está presente la organización piramidal de tipo “administración científica” y en cambio sí está presente la organización burocrática (fuera del esquema original de Max Weber) y también se da la existencia de la organización nepótica. Ahora bien, ¿ que es lo que sucede dentro de estas organizaciones y corporaciones que tienen filiales en distintos países de Latinoamérica? Esta es la pregunta del millón y por ello no debe sorprendernos de ninguna manera las mayores consecuencias disfuncionales para los ejecutivos y profesionales que pertenecen a este tipo de empresas, ya que la disonancia cognitiva entre lo que estos ejecutivos y gerentes tienen en su cabeza “respecto de lo que la organización realmente es” puede ser significativamente más grande aún.

El clima interpersonal y psicológico dentro de toda organización representan factores significativos que influyen en la actitud y el comportamiento del personal. El aspecto más crucial del clima de la Organización es obviamente la relación entre el jefe (director, gerente, ejecutivo) y el empleado. A través de las relaciones podremos llegar a explicar el clima de la Organización y su grado de influencia sobre el mismo personal. Incluso las conversaciones – como fuente de relacionamiento – como medio de comunicación, resultan vitales para la supervivencia y crecimiento de la organización pues mucho del éxito organizacional tiene que ver con la calidad, velocidad e integridad de las comunicaciones / conversaciones. Pero no siempre a primera vista si visualiza la importancia de la comunicación y a su vez de ésta con la filosofía de la dirección. Tomemos como ejemplo la enorme cifra de muertos como consecuencia de los catastróficos tsunamis que desencadenó un terremoto en el océano índico el 26 de diciembre de 2004. Como ha demostrado la Oficina de Reducción de Desastres de la ONU en Suiza, se calcula que el tsunami tardó media hora en llegar a la costa de Indonesia, dos horas más en alcanzar a Tailandia y Sri Lanka y casi seis horas en llegar al continente africano. Por otro lado se sabe que Australia emitió una alarma menos de media hora después de producido el terremoto. Por lo tanto, la falla principal consiste en que en realidad no existe una apropiada infraestructura de comunicación, especialmente en los países más pobres. Y lo mismo sucede en las organizaciones “más pobres” en comunicación; hecho que es independiente de los Diplomas de post-grado que sus ejecutivos tengan. Recordemos en cuanto a la “pobre comunicación” de los “países pobres” que más del 60 % de su población nunca realizó un llamado telefónico y que una tercera parte ni siquiera tiene acceso a la electricidad... Si las organizaciones no privilegian la calidad de sus conversaciones en la relación superior / subordinado pueden pagar un alto precio por ello (más exactamente es eso lo que les está sucediendo en la actualidad).

La experiencia del Dr. Donald Cole en una amplia gama de Empresas ha demostrado que la evolución de la filosofía de conducción en las organizaciones tiende a modificarse en el tiempo. Antes de proseguir es importante observar la psicología del medio ambiente laboral y algunos de los cambios que han sido realizados a través de los años. Estos cambios parecen dividirse bastante naturalmente en cuatro períodos, con una filosofía de conducción y un clima de la Organización característicos de cada uno. El Dr. Cole sugiere que se trata de cuatro períodos: (1) la era de la conducción científica; (2) la era de las relaciones humanas; (3) la conducción por “Compromiso del subordinado”; y (4) la conducción por compromiso de equipo.

Tanto el Dr. Cole en los Estados Unidos de Norteamérica como yo hemos detectado que en la mayor parte de las corporaciones existen diversas filosofías de gerenciamiento que guardan un paralelo con las filosofías que han operado en distintos tipos de sector industrial durante los últimos cincuenta a sesenta años. Más adelante vamos a compartir con Usted, que es un lector avezado, algunas complejidades adicionales que se dan en las corporaciones dentro de la cultura latinoamericana ya que a estas 4 filosofías (característicos en los países centrales y más desarrollados) se le debe incorporar la influencia tanto de la organización “burocrática” como nepótica. Pero por el momento dejaremos a un lado a éstas últimas dos filosofías de dirección.

La Era de la Conducción científica

Después de la Gran Depresión de 1929-33 y hasta el comienzo de la Segunda Guerra Mundial predominó en los Estados Unidos de Norteamérica el estilo de Conducción Científica de Taylor (F. Taylor, 1911). Esta filosofía de conducción prevaleció donde existió preponderancia de personal obrero sobre el administrativo, muchos de ellos inmigrantes. Las tareas que se realizaban eran lo suficientemente simples como para que la mayoría de la información relevante pudiera ser retenida por el gerente en su cabeza, sin necesidad de mayor plantel o de sistemas de información amplios. Los gerentes conducían al personal con la típica mano dura puesto que creían en los supuestos de la Teoría X de McGregor (Douglas McGregor, 1960).

1. Las personas son inherentemente perezosas, agentes pasivos, que necesitan ser manipulados y controlados por la Organización, y que deben ser motivadas a trabajar por la conducción.

2. Las personas son motivadas principalmente por los incentivos económicos y harán todo lo que los lleve a incrementar sus ganancias.