| TALLER de Desarrollo de Competencias Avanzadas de Coaching Ontológico para Supervisores |
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Resúmenes de trabajos, publicaciones, monografías y artículos de Coaching Organizacional y Desarrollo Organizacional Capacitación UNITAN S.A.I.C.A.
TALLER Desarrollo de Competencias Avanzadas de Coaching Ontológicopara Supervisores
Diseñando un Ejercicio de Auto-Observación
Los ejercicios de observación tienden a permitirle al cliente traer su propia observación, de lo cual frecuentemente surge un incremento de la apertura del mismo para el coaching. La práctica sigue naturalmente a la auto-observación.
Use el modelo de “Mejora de una Habilidad o Cualidad” como trasfondo en el diseño de ejercicios de observación.
Primero diríjase a los ítems del Punto 1 “Realidad Actual” y después al Punto 2 “Realidad Ideal”. Luego use las siguientes preguntas para ayudarlo a diseñar un ejercicio de observación. El coaching ontológico es una disciplina profesional emergente de asistencia a las personas (individuales o grupales) para que ellas puedan conseguir resultados, los cuales sin la intervención de un coach, no podrían lograr por si solas.
Los seres humanos obtenemos resultados (dominio del tener) dependiendo de las acciones que tomamos (dominio del hacer). Y las acciones que tomamos están íntimamente relacionadas con la manera en que nos observamos a nosotros mismos y observamos el mundo (dominio del ser). El coaching trabaja fundamentalmente en el dominio del ser, produciendo cambios en el tipo de observador que es la persona. Una vez estos cambios fueron hechos en la persona (por ella misma), su perspectiva se amplia, se convierte en un observador diferente y tiene acceso a tomar acciones diferentes, logrando resultados nunca antes alcanzados por ella. Se produce un cambio ontológico en la persona y sus paradigmas, sus patrones de interpretación y análisis de las cosas.
La función del coach es la de asistir a la persona en lograr los resultados declarados por ella y el resultado del coach se ve en los resultados de esta persona. Para eso el coach utiliza el lenguaje (verbal y corporal) como base para su trabajo. El hablar y escuchar del coach son un factor determinante en la relación entre ambos y en la efectividad para los logros de la persona. El coach debe tener la capacidad de diseñar conversaciones que abran a la persona nuevos accesos para tomar acciones comprometidas que ayuden al logro de los resultados. La relación y la confianza son lo más importante en cualquier interacción de coaching. El coaching no enseña, dirige ni aconseja. Esta es la principal diferencia con otras disciplinas, donde se prioriza la transmisión de conocimiento.
El trabajo del coach en una interacción con otra persona se puede ver de la siguiente manera: escucha los objetivos del coachee observa sus acciones detecta lo que está faltando para el logro de resultados diseña conversaciones para alinear sus acciones con su compromiso lo asiste hasta que logre los resultados deseados
Ø Facilita no solo que las personas se adapten a los cambios, sino que sean capaces de diseñar, crear, inventar los cambios. Ø Conecta al ser humano con valores trascendentales y el compromiso. Ø Crea relaciones efectivas / afectivas, mejorando la comunicación. Ø Promueve el logro de resultados extra-ordinarios. Ø Desarrolla contextos de apertura, compromiso, respeto, confianza y poder, para la coordinación efectiva de acciones y el logro de equipos de trabajo de alta performance. Ø Desmitifica el hecho de que como seres humanos tenemos un potencial que tenemos que desarrollar, y conectarnos con la Posibilidad Humana (“No venimos al mundo a descubrirnos, sino a crearnos”).
El coaching es la habilidad de darle poder a la gente y hacerla responsable de su manera ser, hacer y de los resultados que genera. Una vez sus acciones son congruentes con sus compromisos y logra los resultados propuestos, viene el desafío de un juego más grande...
Relación con nuestros propios Paradigmas
Las nuevas ideas provocan cambios, pero como es costumbre, es menos problemático hacer las mismas cosas de siempre. Las nuevas y buenas ideas son rechazadas por las personas que piensan que el “futuro es la extensión del pasado”.
Porque es la resistencia ? Cambian el mundo para siempre. Nos hacen evaluar la manera de hacer las cosas.
Qué nos impide aceptar las propuestas nuevas ?
“Todo tiene que ver con los paradigmas”
Paradigma: Son reglas que establecen limites. Nos explican como resolver problemas dentro de esos limites. Kuhn (creador de las teoría de los paradigmas) descubrió que actúan como filtro que selecciona la información antes de entrar a la mente. Aquellos que concuerdan, entran. Los datos que no concuerdan con las expectativas creadas, al confundir, son rechazados.
Los paradigmas filtran nuestras experiencias. Vemos el mundo según nuestro paradigma. Lo que es obvio para una persona con un paradigma, es raro para otra persona con otro paradigma. Esto se denomina: “ El Efecto Paradigma ” Esto puede cegar a empresarios, hacia nuevas oportunidades. Nos impide tomar ideas creativas para nuevas alternativas. Lo que ocurre, es que nuestras reglas nos impiden anticipar el futuro, porque usamos los viejos paradigmas. Nos equivocamos porque nuestros paradigmas nos impiden ver las cosas tal cual son.
PARADIGMA Y VIDA REAL
Lo que puede ser imposible hacer con un paradigma, puede ser fácil hacerlo con otro.
Ej.:
En la década del 60’ “Hecho en Japón” se asociaba con: * Imitación * Basura * Barato * Mala calidad * Juguetes
En la década del 90’ “Hecho en Japón” se asocia con: * Innovación * Alta Tecnología * Caro * Excelente Calidad * Liderazgo
Vemos aquí un gran contraste que se debe nada mas a un cambio de paradigma. Adoptaron el sistema de “ Calidad Total ”.
Regla de Retorno a Cero
Cuando un paradigma cambia todo vuelve a cero. Sus éxitos pasados no garantizan nada.
Ej.: Relojería. En el 68’ mas del 65% del mercado mundial pertenecía a los suizos con más del 80% de las ganancias. En el 78’ Japón pasa a dominar el mercado, quedando los suizos con menos del 10% del mercado. En el año 81’ se echaron en la industria suiza más de 65.000 personas. A que se debió esto? A un cambio de paradigma. El cuarzo es mil veces más exacto que el reloj a cuerda. Esta idea fue creada por un suizo. Quien ofreció su nueva idea a los fabricantes suizos que en el año, 67’ lo rechazaron. Ni siquiera protegieron la idea. Porque no lo apreciaron? El poder del paradigma. Esta nueva idea no se ajustaba a las reglas a las que estaban acostumbrados.
Debemos estar abiertos a las nuevas ideas. El pasado no garantiza el futuro. Los paradigmas afectan nuestros juicios y nuestro poder de decisión. Si reconocemos nuestro paradigmas presentes, debemos estar preparados para superarlos. En realidad, uno ve lo que espera ver. Ve poco y nada, cuando los datos no se ajustan a él. Los Paradigmas son comunes, en toda la vida los vemos. Son útiles, nos muestran que es importante enfocar nuestra atención. A veces ocurre que pueden convertirse en “El Paradigma”. La única manera de hacer las cosas, y esto nos puede llevar a la “parálisis paradigmática”.
“ Aquellos que dicen que no se puede hacer, no se deben interponer en el camino de los que lo están haciendo ”
Debemos mirar mas allá del centro paradigmático. Ver hacia la periferia, el margen. Los pioneros del paradigma son aquellos que empiezan de cero. Son valientes. Deben tener fe que el nuevo paradigma tendrá éxito. Solo teniendo fe, se puede tomar este tipo de decisiones. La valentía se compone de fe y confianza en uno mismo. Entonces uno puede elegir ver al mundo de una nueva manera.
Podemos tomar un nuevo desafío: ¿ Qué resultaría imposible hacer hoy en día que hacerlo nos resultaría favorable ? “Aquello que es imposible hoy en día, puede ser la norma del mañana”... Sé un pionero !!...
Si uno esta en parálisis, lo que va a escuchar son amenazas. En 1890 la radio hubiera sido interpretada como magia (voces saliendo de una caja).
Si nos damos cuenta, como la mayoría de las cosas que tenemos hoy día, se deben a personas con visión de futuro, que vieron mas allá de sus propios paradigmas; como:
H. Ford........Automóvil Edison.........Luz Eléctrica Einstein.......Relatividad y otros inventos como: el átomo, el cine, el avión, los rayos X, etc.
Nuestros paradigmas han cambiado constantemente. Hemos tenido la capacidad para crear y cambiar el paradigma. Del otro lado de la puerta existen oportunidades para los que estén dispuestos a ser flexibles, y vivir una vida productiva... Forma parte del cambio.....
Moviéndonos desde la Responsabilidad
La responsabilidad va mucho más allá de decir cuando las cosas ya pasaron “yo me hago cargo”. Suena lindo, pero muchas veces no hace una diferencia cuando ya estamos fuera de tiempo. La responsabilidad es nuestra “habilidad de responder”. No importa lo que digan o hagan los otros, como seres humanos tenemos esa libertad interior de elegir nuestras respuestas, y no reaccionar ante las circunstancias. Podemos elegir lo que queramos pero debemos darnos cuenta que somos responsables tanto de las acciones que tomamos o las cosas que decimos y de las consecuencias de las mismas. Yo puedo decidir si deseo o no trabajar, pero el elegir hacerlo también implica cuidarlo, atenderlo, respetar horarios, tareas, tiempos, etc...
Algunas reflexiones desde la Responsabilidad:
Ø La gente no se resiste al cambio, se resiste a ser cambiada Ø Atienda sus pensamientos, porque se tornan palabras. Ø Escoja sus palabras, porque se tornan acciones. Ø Entienda sus acciones, porque se tornan hábitos. Ø Estudie sus hábitos, porque se tornan en carácter. Ø Desarrolle su carácter, porque el mismo se torna en destino.
Algunas Acciones a Implementar:
Ø Cambiar la duda por pregunta. Ø Cambiar la protesta por propuesta. Ø Cambiar el reproche por reclamo. Ø “No hay ninguna estructura que sea más fuerte que sus fundamentos”.
Avanzando en la Escucha
No me estás escuchando cuando:
· No te preocupas por mí. · Me dices que me comprendes antes de escucharme suficiente. · Tienes la respuesta a mi problema antes de que te comunique cual es mi problema. · Me cortas antes de que termine de hablar. · Me reprochas o corriges mi gramática, vocabulario o acento. · Cuando me hablas en exceso de tus experiencias y a mí me haces sentirme como poco importante. · Cuando al mismo tiempo estás hablando con alguna otra persona. · Cuando rechazas mi agradecimiento diciéndome que no has hecho nada por mí.
Me estás escuchando cuando:
ü Entras despacio a mi mundo y me permites ser yo mismo. ü Tratas de entenderme aunque yo no me aclare demasiado. ü Me permites con dignidad el que yo tome mis propias decisiones aun comprometiendo que puedan estar equivocadas. ü No te cargas con mi problema, sino que me permites encararlo a mi estilo. ü Retienes el deseo de darme "buenos consejos". ü Me das suficiente espacio para percatarme por mí mismo lo que me está acaeciendo. ü Aceptas mi gratitud diciéndome que te sientes bien al saber que me has sido útil de ayuda.
El Poder del Reconocimiento
RECONOCIMIENTO es... Apreciar a Alguien por Algo que hizo para ti, tu grupo o tu organización.
“FORMAL RECONOCIMIENTO”, es... Un Programa Estructurado y Planeado de Reconocimiento para una Performance Deseada.
“INFORMAL RECONOCIMIENTO”, es... Un Gesto Espontáneo de Agradecimiento Sincero para una Performance Deseada o Comportamiento.
“RECONOCIMIENTO DIA a DIA”, es... Feed-Back diario sobre la Performance del Empleado.
“RECONOCIMIENTO TANGIBLE”, es... Un Objeto Físico dado a una Persona o Grupo como Agradecimiento o Reconocimiento por un Logro Alcanzado.
“RECONOCIMIENTO INTANGIBLE”, es... Un Acto Simbólico hecho por otra Persona asociado con una forma tangible de reconocimiento o premio.
“MOTIVACIÓN” es... Lo que mueve a nosotros a una manera específica; proviene de nuestras profundas necesidades.
La Motivación puede provenir Externamente u Internamente.
“CREANDO MOTIVACIÓN”... - Uno a Uno - Discusión Grupal - Investigación Organizativa
Inteligencia Emocional para la Resolución de Conflictos
Los líderes efectivos son aquellos, que entre otras competencias, desarrollan la capacidad de dominar sus propios estados de ánimo y pueden intervenir en el diseño de estados de ánimo adecuados para que los equipos se muevan hacia la acción y logren los resultados deseados.
Esta es una de las competencias menos desarrolladas. La formación académica nos prepara para ampliar nuestra Inteligencia Mental, pero descuida el desarrollo de nuestra emocionalidad y corporalidad en el aprendizaje.
Aprender a reconocer nuestra corporalidad y emocionalidad, y saber como trabajarlas, es una meta-habilidad que no se puede desarrollar desde el marco conceptual.
Cómo nos relacionamos con la vida a través de nuestros estados de ánimo?
Pepe, que habitualmente interpreta el futuro como positivo y lleno de posibilidades (su estado de ánimo es el optimismo), recibe la noticia de la muerte de su mentor. Pepe siente una profunda tristeza y cree además que fuera de esta persona, no podrá volver a confiar en otra como lo hacía con ella para que lo acompañe en su carrera profesional.
Generalmente, los seres humanos nos encontramos inmersos dentro de dos o tres estados de ánimo que nos caracterizan. Por momentos cambiamos nuestra emoción ante algún hecho inesperado y mantenemos esa emoción solo momentáneamente.
Los estados de ánimo recurrentes podemos separarlos en dos grandes categorías: los negativos y los positivos (los que nos cierran y los que nos abren posibilidades). Podemos asimismo, reconocer las premisas de que los estados de ánimo dominan nuestra vida, son contagiosos, son disparados por agentes externos, marcan la forma como observamos, son transportables, generan identidad, definen una forma de relación con el futuro y están hechos de juicios. Cuánto influye la manera en que hablamos en nuestros estados de ánimo y compromisos? Habitualmente, al referirnos a nuestros estados de ánimo, lo hacemos de la siguiente manera: "Yo estoy deprimido", "Yo estoy triste" en vez de decir: "Yo tengo depresión", "Yo tengo tristeza". Al utilizar el verbo "SER" en la oración, lo que hacemos es darle a la misma un carácter de inmutabilidad, de perpetuidad.
Por lo general, hablamos de que las "cosas son de tal manera" y por "ser de tal manera" no pueden cambiar. Cuando hablamos utilizando el verbo "TENER", por Ej. "Yo tengo una casa", "Yo tengo un trabajo", estamos manteniendo una distancia entre nosotros mismos y aquello de lo que hablamos. "Yo estoy aquí" y "tengo algo" (una casa, un trabajo). Hoy puedo tenerlo y mañana no, pero eso de lo que estoy hablando definitivamente no soy yo.
De esta manera nos relacionamos generalmente con nuestros compromisos. La mayoría de las personas decimos: "Yo tengo un compromiso" en vez de decir: "Yo estoy comprometido a...".
Lo que hacemos es que nuestros estados de ánimo tengan poder por sobre nuestros compromisos. Y darnos cuenta de esto, puede ser poderoso a la hora de decidir quien queremos ser a cada momento, en cada circunstancia de nuestra vida.
Que postura eliges como tuya ... ?:
"Yo soy mi compromiso y tengo un estado de ánimo" o "Yo soy mi estado de ánimo y tengo un compromiso".
La segunda opción por supuesto que es la más fácil, pero creo que si queremos respetarnos a nosotros mismos y respetar a los demás, no podemos elegir otra opción que no sea la primera.
Si no lo hacemos, entonces nuestros compromisos no valen, y si nuestros compromisos no valen, nosotros no valemos. Debemos darnos cuenta que "somos nuestros compromisos", y si rompemos nuestra palabra dejándonos llevar por nuestros estados de ánimo, estaremos generando en otros una identidad de desconfianza e irresponsabilidad. No hay nada en este mundo de tanto valor como la posibilidad de vivir siendo nuestra palabra y actuar consistentemente con nuestros compromisos.
Cualquiera toma compromisos y promete cumplirlos cuando está en un estado de ánimo positivo. ¿ Qué pasa en los momentos cuando estamos con estados de ánimo negativos?
La decisión siempre estará en tus manos: ¿ Cuál será tu próximo paso? Será congruente con tu compromiso inicial, por lo tanto estarás acorde con tus valores y mantendrás una postura en el mundo, o será congruente con tus estados de ánimo, y por lo tanto perjudicarás a tu persona y a otros.
También creo que es importante reconocer que...: "Tú eres Tu", "Tu no eres tu estado de ánimo".
Comunicación Responsable No Violenta, una práctica de aplicación de la Inteligencia Emocional a la Resolución de Conflictos
Siempre habrá situaciones y circunstancias en las que alguien cruce alguna frontera personal, y haga estallar respuestas emocionales intensas.
La Comunicación Responsable no Violenta consta de cuatro pasos básicos que incluye cuatro preguntas que debemos formular siempre que estemos asumiendo una actitud defensiva. Cuando alguien te saca de quicio, resulta tentador responder con una provocación similar. Sin embargo esta respuesta no es la óptima, no es productiva, malgastar energía personal valiosa genera más turbulencia en el mundo. Para realizar este ejercicio, piensa en una situación reciente en la que algo te molestó o perturbó en alguna forma. Con esa experiencia en mente, contesta estas cuatros preguntas:
PASO 1. DISTINGUE ENTRE OBSERVACIÓN Y EVALUACIÓN
Define qué pasó realmente en vez de concentrarte en tu interpretación de lo que pasó. Sé lo más objetivo que puedas cuando describas el suceso. Pregúntate: ¿a qué estás respondiendo en realidad? ¿qué ocurrió realmente? ¿qué viste y escuchaste?. Por ejemplo imagina que estás en una reunión en tu colegio pensando en qué necesitas para la cena de esta noche. Tu compañero nota tu silencio y te pregunta: ¿porqué estás molesto?. Tú contestas: “no estoy molesto por nada, sólo pensaba en la cena” Tu compañero respondió a tu silencio con una evaluación, no con una observación. Siempre que le atribuyas un significado a una acción, estás haciendo una interpretación o evaluación.
Siempre que te sorprendas respondiendo con una reacción emocional, detente un momento y trata de discernir entre la interpretación y la observación objetiva de los acontecimientos. Las observaciones son poderosas, porque nos permite reconocer qué tanto de nuestra respuesta se basa en la interpretación.
PASO 2: DEFINE TUS SENTIMIENTOS Piensa en los sentimientos que surgieron como resultado de la situación. ¿qué estás sintiendo?. Cuando describas tus sentimientos utiliza un lenguaje que refleje sólo aquellos de los que eres responsable y evita palabras que te conviertan en víctima. Por ejemplo puedes sentirte satisfecho, enojado, discrepante, ansioso, asustado valeroso, confiado, dichoso, desconcertado, alegre, libre, eufórico, calmado, sorprendido, jubiloso, relajado, sensible, avergonzado, aburrido, confundido, abatido, contrariado, descontento, fatigado, culpable, furioso, celoso, flojo o solo. Evita palabras que impliquen que otra persona “ te haga sentir” de cierta manera . Por ejemplo, no puedes sentirte “atacado” por ti mismo, esa emoción no surge de ti mismo sino de tu respuesta a las acciones de otro. Otras palabras que debes evitar son: abandonado, abusado, traicionado, estafado, coaccionado, menospreciado, manipulado, malinterpretado, explotado, rechazado, ignorado, desatendido. Cuando usas estas palabras para identificar sentimientos, es porque le estás dando a los demás demasiado poder sobre tus emociones. Si es así, tiendes a atraer personas que provocan estos sentimientos y quedas atrapado en un círculo vicioso. Es muy difícil ser feliz si no eres dueño de tus propias emociones.
PASO 3: ESTABLECE CLARAMENTE TUS NECESIDADES Pregúntate: ¿qué necesito en esta situación?. Si todas tus necesidades estuvieran satisfechas, no estarías experimentando sentimientos intensos. Identifica la necesidad en la forma más concreta que puedas. Comienza con tu reacción visceral, y sigue la cadena de deseos hasta que encuentres algunos ejemplos específicos de cosas que puedas pedir. Por ejemplo: “necesito sentirme acompañado” ¿porqué? “Me siento solo y necesito sentirme menos solo” ¿porqué? “no tengo amigos compañeros, necesito encontrar algunos y desarrollar relaciones”. Esta línea de pensamientos te llevará finalmente a algo que puedas pedirle a otra persona. No puedes pedirle que te haga sentir acompañado, pero sí que te acompañe en el trabajo.
PASO 4: PIDE , NO EXIJAS Cuando hemos identificado una necesidad y estamos listos para formular una petición, en vez de pedir, con frecuencia exigimos. Es menos probable que se cumplan las exigencias porque las personas suelen responder mal a ellas. No obstante, a la mayoría le satisface cumplir una petición. Como en el paso 3, lo más conveniente es pedir un comportamiento específico. Mientras más específico sea, más probable será que obtengas respuesta. Por ejemplo, en vez de pedir “necesito estar más acompañado”, puedes preguntar “¿puedes estar conmigo mientras hago el trabajo?”, “puedes pasar la tarde de los lunes conmigo evaluando estas alternativas de trabajo nuevas?”.
Estos pasos son útiles en todas las situaciones, pero especialmente en las conflictivas. Siempre que participes en una situación tensa, permítete separarte de tus emociones del momento y elegir la comunicación consciente. ¿Qué observas? ¿cómo te hace sentir eso? Determina tu necesidad. Formula una petición. Esto deberá evitar una situación potencialmente inestable y te ayudará a mantener (o a recuperar) la ecuanimidad.
El Arte de la Retro-Alimentación “Feed-Back”
Juicios Negativos y Positivos
Juicios Positivos Feedback para el Reconocimiento
Genera emociones positivas. Promueve al status quo.
Feedback para el Aprendizaje
Genera Reflexión y Relaciones Poderosas. Promueve el cambio y transformación.
Los Extremos
Digo todo lo que pienso y siento lo digo
digo todo lo que pienso sin responsabilizarme por mis opiniones.
Está centrado en desahogarme. Destruye relaciones.
“Bomba de Tiempo”
En nombre de la “amistad”, o del “miedo”, u otros, nunca digo mis opiniones.
Está centrado en contener y resistir. Finalmente implota o explota. Destruye relaciones, o a uno mismo.
Entregar Juicios
1) Preparar el entorno, el cuerpo y la emocionalidad.
2) Crear contexto. Explicitar el propósito de la conversación. “Mejorar la manera de trabajar juntos”, “Contribuir al logro de los objetivos que nos hemos propuesto”, “Aclarar malos entendidos”, “Conocer nuestras diferencias, para...”
3) No etiquetar, no personalizar. Gatilla mecanismos defensivos. “Sos lerdo”, “Karina es desordenada”
4) No generalizar, no exagerar. “Siempre llegas tarde”, “A todo le encontrás un pero”
5) No adscribir nuestros supuestos sobre sus intenciones o motivos. “No tomas decisiones rápidas, por que tenés miedo a equivocarte o tenés la autoestima baja, o querés quedar bien con todos”
6) Referir a las acciones (comportamiento) del otro, y dominio de acción, y no a la persona. “ Pedro sos muy ansioso” o “Pedro no sabes clasificar información” o “Pedro, noto que envías varios mail en el día con información no relevante, por lo que considero que tenés inconvenientes para clasificar la información”
7) Responsabilizarme de mis juicios, y las consecuencias que tiene en mi. “Cuando tú haces tal o cual cosa, a mí me sucede que...” “Cuando te estoy hablando y mientras seguís haciendo otras cosas, a mí me sucede que me siento no escuchado, y que lo que tengo para decirte no lo consideras importante”.
8) Para decir lo que nosotros pensamos, no evocar el nombre de otros en falso. “...y a la mayoría le pasa lo mismo”, “Juan me dijo que...”
9) Indagar el punto de vista del otro. “ ¿Que opinas sobre este punto?”, “¿Me está faltando información, dentro de lo que te dije?”, “¿A que crees que se debe esto?”.
10) Pedir cambios concretos en el comportamiento del otro. “Te pido que terminemos las reuniones en horario y si prevés algún inconveniente me avises apenas te des cuenta, así me das margen para maniobrar y decidir que hago”
El propósito de la retroalimentación no es el desahogo. Es el cambio del comportamiento.
Recibir Juicios
1) Preparar el cuerpo y la emocionalidad. Estar centrado y relajado. Estar abierto a escuchar, sin tensiones que traemos de otras experiencias. Podemos pedir juntarnos en otro momento.
2) Reconocer que se trata de juicios, es decir opiniones (y no afirmaciones, es decir la “verdad”). Reconocer que los juicios por naturaleza son discrepantes y no necesariamente tenemos que coincidir con ellos. También reconocer que resultan de mi comportamiento, y que configuran una determinada identidad sobre mi persona.
3) Evaluar la concesión de autoridad. Si proviene de alguien con quién estoy coordinando acciones o un cliente al que nuestras acciones buscan servir y satisfacer, más vale que pongamos mucha atención. Tendremos la oportunidad de saber que piensan y quizás demostrarle que sus juicios están mal fundados.
4) Apertura a escuchar. Los juicios críticos tienen el poder de cerrar nuestra capacidad de escucha, y activar nuestros mecanismos defensivos.
5) Indagar. Es importante que nos resulte claro y evidente el feedback que nos están entregando. “¿Me puedes dar un ejemplo, de un mail mío que recibiste, y crees que la información no es relevante?”
6) Chequear escucha. “Lo que me quisiste decir es que yo no cumplo con los horarios de finalización de las reuniones”
7) Legitimar el punto de vista del otro. Esta es una competencia decisiva. Para esto es importante: Evitar atribuirle intenciones o motivos al otro. Distinguir: “comprender”, de “compartir”. “Entiendo por que me decís esto. Sin embargo, no estoy de acuerdo contigo. Déjame que te exponga mi punto de vista y permíteme indicarte los antecedentes que tengo en cuenta para sustentarlo”.
8) Aceptar puntos validos. Es tan importante, marcar los desacuerdos, como también los acuerdos, y reconocer las, coincidencias, aún cuando eso signifique reconocer alguna incompetencia. “En eso estoy de acuerdo contigo”.
9) Tomarse tiempo para responder. Es importante desconfiar de nuestra capacidad para controlar nuestros mecanismos de defensivos.
10) Agradecer. Entregar juicios, implica un riesgo por parte de aquel que expone sus opiniones ante nosotros.
MANUAL DE COACHING PARA EL SUPERVISOR UNITAN
Coaching Instantáneo
1- Clarificando el propósito (dar un paso atrás para observar)
- ¿ Qué estaba intentando lograr? - ¿ Lo logró? - ¿ Cómo lo puede decir?
Evite el “porque”, disparará justificaciones y una actitud defensiva.
2- Reconstrucción del Proceso de Pensamiento (para ver cómo se produjo la acción)
- ¿ Cómo decidió qué hacer? - ¿ Cómo analizó la situación? - ¿ Cuáles eran sus sentimientos en ese momento?
3- Invitar a mirar de una Nueva Manera (proveer distinción – no acción)
- ¿ Qué puede ser más efectiva? - Enrolar en la Nueva Manera
4- Viendo la situación de esta Nueva Manera
- ¿ Qué acciones tomará? - ¿ Cómo se corregirá a sí mismo? - ¿ De qué manera lo puedo apoyar?
El Flujo del Coaching
ESTABLECER LA RELACION - Confianza mutua - Respeto mutuo - Libertad de Expresión
- Quiebres - Necesidad del negocio - Revisión del desempeño - Pedido
- OBSERVAR JUZGAR
- Observar rigurosamente - Uso de modelos - Mantenimiento de los estándares
ENROLAR AL CLIENTE - Clarificar los resultados - Lograr que expresen el compromiso - Confrontar lo que requerirá
CONVERSACIONES DE COACHING - Explorando posibilidades - Hacer planes - Experimentando con el nuevo comportamiento - Estructura de seguimiento
Modelo de 5 Elementos
Hay muchas maneras de explicar, entender y modelar una estructura de interpretación. Esta es una de ellas:
Elementos de Interpretación
- Intereses inmediatos
- Compromisos
- Posibilidades
- Estado de Animo
- Historia Personal y Cultural
- Intereses inmediatos Quiebres reales o potenciales actualmente presentes.
- Compromisos El monto completo de promesas, relaciones, obligaciones, roles, etc., a los cuales la gente está dedicada.
- Posibilidades El cambio para futuras posibilidades.
- Estado de Animo El persistente tono emocional del background que es, en una manera particular, receptivo o no.
- Historia Personal y Cultural Experiencias Individuales y Sociales.
Mejora de una Habilidad o Cualidad
Un plan de coaching efectivo y el diseño de prácticas específicas, incluye el siguiente proceso.
Ejemplo de un Ejercicio de Auto-Observación OBJETIVO Estar consciente de lo que estoy y no estoy cumpliendo durante mi trabajo diario. Porqué podría no estar cumpliéndolo y cómo justifico los quiebres.
INSTRUCCIONES Pare dos veces de cada día – al mediodía y al final del día – y pregúntese lo siguiente. Te sugiero que anticipes este ejercicio observándote a vos mismo durante el día. Tal vez quieras anotar las respuestas en tu diario.-
1- ¿ Qué resultados específicos y observables produjo?
2- ¿ Qué excusas, historias o justificaciones tienes por no haber producido los resultados que dijiste que ibas a producir?
3- ¿ Qué eventos, personas o limitaciones personales se interpusieron en el camino de estos resultados?
4- ¿ Cómo te sentís acerca de lo que observas?
5- ¿ Qué acción tomarás a partir de lo que observas?
Ejemplo de una Práctica de Coaching
1– Realidad Actual:
Pedro está excedido en compromisos. Llega tarde al 60% de sus reuniones, el 75% de sus informes están atrasados y su jefe reporta que la calidad de su trabajo ha disminuído significativamente. Trabaja muchas horas extras, aumentó de peso, no está haciendo ejercicio físico, se siente cansado y estresado.
2– Realidad Ideal – Resultados Esperados:
A- Pedro llega puntual a sus reuniones y está al día con sus informes, y su jefe dice que su trabajo es grandioso.
B- Tiene tiempo para renovar su programa de ejercicios.
C- Pasa 3 o más noches de la semana laboral en su casa.
3– Prácticas:
A- Programación y Síntesis (Diariamente: 25 minutos. Duración: 3 meses) Instrucciones:
1- Todos los días antes de ir a trabajar, haga una “lista de las tareas a realizar” en el día con horario incluido (15 minutos). Incluya todas las reuniones, y el tiempo para la preparación y el viaje.
2- Después pregúntese lo siguiente: - ¿ Este programa es realmente posible, dado cuán a menudo voy a ser interrumpido? - Si no lo es ¿qué acción puedo tomar ahora? - ¿ Qué pedidos puedo hacer?
3- Síntesis al final del día (10 minutos). Pregúntese: - ¿ Que logré completar hoy que es importante para mis metas? - ¿ Cómo puedo corregir el horario de mañana a partir de lo que aprendí hoy?
B- Aprendiendo a decir “NO”. (Diariamente: 25 minutos. Duración: 3 meses) Instrucciones:
1- Comience a llevar un registro de los pedidos que recibe y como les responde.
2- Al final del día, pregúntese lo siguiente y corrija sus acciones en dirección a sus metas: - ¿ Qué pedidos podría haber declinado hoy? - ¿ Las promesas que hice me llevaron hacia mis metas? - ¿ Quiero cambiar algunas de las promesas que hice? - ¿ Cuándo lo voy a hacer? ¿ Cómo voy a manejar las consecuencias?
C- Juzgando el proceso. (Llene el cuadro al final de cada mes) Instrucciones: Juzgue su desempeño cada semana de acuerdo a la siguiente tabla:
Desde los Resultados Esperados Fin de Mes Fin de Mes Fin de Mes
D- Red de Ayuda
- Su jefe - Su esposa - Juan, un colega con excelentes habilidades organizativas - Susana, una colega con excelente habilidades en comunicación
Coaching Ontológico en la Práctica Ejercicios y Dinámicas para pasar del Quiebre a la Reflexión … … de la Reflexión a la Acción
Conversaciones: Conversaciones de NO Posibilidad Personales
Escriba sus propias Conversaciones de No Posibilidad que está teniendo en estos momentos con respecto a su trabajo, a sus compañeros, a sus empleados:
Observador: Como aprender a ser observadores diferentes
Es fundamental en nuestro trabajo cotidiano diferenciar lo que son los hechos de las interpretaciones. Muchas veces creemos que las “cosas son así” como hechos concretos de la vida, sin embargo lo que estamos expresando es solo nuestra visión, nuestro punto de vista de la “realidad”. ¿ Cómo hacer para que esto no sea un limitante para tomar nuevas acciones y llegar a los resultados que queremos ?
Cuando esté en una situación en la cual se diga a usted mismo o a alguien más “esto no se puede”, “esto es muy difícil”, “nunca nadie lo hizo, porque nosotros?”, etc….
1- No se quede con su sola opinión del hecho (interpretación) 2- Busque otra persona que Ud. sabe que ve las cosas de forma diferente a como Ud. las ve. 3- Pregúntele a esa persona que es lo que ve en esa situación. 4- Pregúntele a esa persona porque lo ve de esa manera (fundamentación de su opinión). 5- Fundamente Ud. su propia interpretación del hecho. 6- Analice si lo que Ud. ve es la “realidad” o solo su interpretación. 7- Compare las dos interpretaciones, la de Ud. y la de la otra persona. 8- No juzgue las interpretaciones desde el punto de vista si están “bien o mal”, sino que elija la “interpretación más poderosa”, la que más lo habilita a Ud. o a su coachee a salir de la situación de conflicto o limitante, y lo lleva a Ud. o a su coachee a tomar acciones comprometidas hacia el resultado que quiere lograr. 9- Tome las acciones alineadas con ese resultado deseado.
“Si creemos que vemos la “REALIDAD” nos chocamos constantemente contra una pared indestructible.
Si sabemos que vemos los que vemos, interpretamos el mundo, podemos cambiar nuestras interpretaciones, para que sean más poderosas y podamos lograr lo que nos proponemos”
Juicios # Afirmaciones
1- Lea un artículo de un diario, o una revista. 2- Subraye con un color las afirmaciones en el texto. 3- Subraye con otro color los juicios en el texto. 4- Vea que porcentaje de afirmaciones y juicios están contenidos en el texto. 5- Reflexione sobre como el texto que leyó lo está influyendo a Ud. en su toma de decisiones y en sus acciones cotidianas. 6- Reflexione sobre si lo que Ud. leía del texto lo tomaba como si fueran afirmaciones verdaderas de hechos concretos o eran juicios (fundados o no) que emitía el escritor. 7- Vea si ahora que sabe que muchas de esas expresiones son juicios de una persona, y no afirmaciones verdaderas, le permite a Ud. tomar otras decisiones y nuevas acciones, que lo conduzcan a Ud. a alcanzar sus objetivos propuestos y no a seguir desviándolo de los mismos. 8- Tome la decisión de emprender las nuevas acciones, y muévase hacia su objetivo deseado.
Práctica de Relaciones
b- Clasificar las relaciones con un número dependiendo en donde se ubiquen, guiándose por estas descripciones:
La relación con esta persona es:
1= Hace una diferencia profunda en mi vida Si desaparece, lo voy a lamentar, pero lo voy a superar. Si se va, mejor. No me gusta. Quiero que se vaya. Hago cosas para que se vaya. Enemigos. No hay confianza.
c- Tener dos o tres conversaciones con personas que son importantes para Ud. y con las cuales quiere mejorar su relación.
d- Diseñar el tipo de conversaciones (posibilidad, oportunidad, acción, completud, relación) antes de llevarlas a cabo.
Escucha, como generar / crear relaciones poderosas
1- Elija una persona con la cual quiera mejorar su vínculo (colega/jefe/empleado), y de las cuales tenga conversaciones previas de no-posibilidad. 2- Coordine con esta persona un encuentro para conversar sobre los temas que no le están permitiendo tener una relación de confianza / poder / apertura, etc. 3- Escuche a esa persona “como si nunca la hubiese escuchado”, “como ni nunca hubiese visto a esa persona”. 4- Si en el medio de la conversación aparecen esas “escuchas previas con respecto a la persona”, haga que desaparezcan, y vuelva su compromiso a escucharla desde la nada. 5- Una vez terminada la conversación, observe que nuevas opiniones tiene Ud. de esa persona, que cosas nuevas de esa persona aparecieron para Ud., que nuevas posibilidades de acción con esa persona ve Ud. ahora que antes no veía por quien creía Ud. que era esa persona. 6- Practique esta escucha con otras personas, y se llevará sorpresas increíbles, conocerá a las personas desde un lugar que hasta ahora no era posible, simplemente porque Ud. no le daba el lugar a esa persona que ella “sea quien es”.
Superar los Quiebres
1- ¿ Dónde ha entrado en la deriva que lo ha llevado a donde está hoy en el dominio de su trabajo?.
2- ¿ Qué quiebre declara en este dominio?.
1- ¿ Qué consecuencias puede ver que le está produciendo cada uno de esos quiebres?
2- ¿ Qué nuevas acciones puede plantearse para tomar en este dominio?.
Completud, una manera de vivir en integridad
No importa si la situación es buena o mala, hay que cerrarla y declararse completo, para poder estar presente en la próxima situación.
Hacer una lista de las Incompletudes y las acciones / conversaciones a realizar para completarlas.
Que está incompleto? Que tiene que pasar para que esté completo?
Con respecto a: · Mi Educación Formal: Ø Grados: Ø Asistencia: Ø Participación: Ø Amigo1: Ø Amigo2: Ø Amigo3: Ø Valor que le doy: Ø Valor Recibido: Ø Ahorros: Ø Desembolsos: Ø Deudas: Ø Prestamos: Ø Inversiones: Ø Papá: Ø Mamá: Ø Hermano: Ø Abuelos: Ø Tíos: Ø Primos: Ø Resultados: Ø Cuenta de Gastos: Ø Compensación: Ø Clientes: Ø Suministradores Ø Competidores: Ø Uso de Equipo: Ø Dieta: Ø Ejercicio: Ø Cosméticos: Ø Enfermedades: Ø Bienestar: Ø Impuestos: Ø Votaciones: Ø Ciudadanía: Ø Boletas de Tránsito: Ø Participación: Ø Uso del Tiempo: Ø Clubes: Ø Reuniones: Ø Disciplina: Ø Asistencia: Ø Oraciones: Ø Fe: Ø Participación:
Ø Juegos: Ø Deportes: Ø Juego Limpio: Ø Excelencia:
Sabemos lo difícil que es separar el trabajo de lo personal. Nuestras situaciones personales afectan nuestro desempeño en el trabajo, y viceversa. Declararnos completos en todos los dominios de nuestra vida, nos permitirá ser más efectivos en el trabajo, y vivir en bienestar con nosotros mismos, y con los otros. Sugerimos que esta práctica de completud, la realice mensualmente.
“Asociado # Disociado: 1ra., 2da. y 3ra. Posición”
Objetivo: Trabajar vínculos que uno quiere mejorar (colegas, jefes, empleados) - Se reúnen de a dos A (coachee), B (coach). - Se ubican en el espacio utilizando dos asientos enfrentados a una distancia de por lo menos de un metro, calculando el espacio para observar ambos sitios desde dos metros por lo menos. Uno de los asientos va a ser la primera posición (si mismo), el otro la segunda posición (la del otro - colega, jefe, empleado). De pie, a dos metros, observando las posiciones anteriores estaremos en la tercera posición (la del observador). - A se va a sentar en su lugar (1ra. pos.) y desde allí le va a relatar a B esa dificultad vincular con el que tiene enfrente. - Luego A se va a colocar en segunda posición (si quiere puede quitarse los propios zapatos, los anteojos, etc.). A va intentar "asociarse" al lugar de esta otra persona, siendo guiado para ello por B. Puede ayudar diciendo: toma la posición corporal del "otro", fijate la ropa que usa e imaginate esa ropa puesta; pensá como es la vida de esa persona, qué hace, cuál es su rutina e imaginate viviendo esa vida, rodeado de esa gente, en esa casa, etc.; pensá en el tono de voz que tiene e imaginate hablando así, etc. - En esa posición B pregunta a A que le parece el vínculo, que opina del que tiene enfrente. Hablarle como si fuera la otra persona, llamándola por su nombre, y recordándole permanentemente que "él" está sentado enfrente. Seguramente aquí va a aparecer información que antes no era obvia respecto del vínculo. - Luego A y B van a ir a la tercera posición, viendo desde allí a las dos personas involucradas en el vínculo, como si fuéramos dos vecinas espiando desde la ventana, o dos amigos mirando esto en la TV., o espiando desde el ojo de una cerradura, etc. Desde allí le pregunto que le parece que opina de esta situación, como si le sucediera a otro. Liderar a la tercera posición, "disociando" a A de los anteriores lugares. Esto se hace hablando en tercera persona y cada vez que A hable en primera o segunda, repetirle que el verdadero A está allí lejos y que nosotros estamos aquí observando como otras personas. Aquí también va a aparecer otro tipo de información. El objetivo del ejercicio es obtener información nueva, darse cuenta de algo. Para mayor información puede acercarse a |