Octava Fase del Ciclo de Intervención de Consultoría: Separación

D.O. - Macro

Resúmenes de trabajos, publicaciones, monografías y artículos de
Eric Gaynor Butterfield.
The Organization Development Institute International, Latinamerica.
www.theodinstitute.org

CAMBIO ORGANIZACIONAL Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

INTERVENCIONES DE CONSULTORÍA : Fases de Desarrollo Organizacional

8va. Fase del Ciclo de Intervención de Consultoría: Separación

(Abstract de presentación de Eric Gaynor Butterfield durante el Congreso de Cambio y Desarrollo Organizacional, Buenos Aires, Argentina – 2003) – Ver www.theodinstitute.org

Esta fase ha sido concebida como la última etapa del ciclo completo de todo esfuerzo de cambio organizacional (Lippitt, Watson & Wesley, 1958). Es la fase que sigue a la de Evaluación y que necesariamente forma parte de todo ciclo independientemente de la unidad de análisis que tengamos en cuenta: el individuo, grupo u organización.

Sin embargo Eric Gaynor Butterfield –1997 (Congreso de Desarrollo Organizacional, Buenos Aires – Argentina) sostiene que todo consultor en cambio organizacional debe tenerla presente en cada una de las etapas anteriores, incluso durante la fase de Entrada, o de “Arranque – Encendido”. Y llega a sugerir que la fase de “Separación” o “Desvinculamiento” o “Terminación” muchas veces no está en el diccionario de una inmensa mayoría de consultores y en muchas firmas consultoras internacionales.

Gaynor destaca que mientras desarrollaba sus estudios de Doctorado en Michigan State University, Lansing, USA, el Profesor Carl Frost lo invitó a participar en un trabajo con un Cliente. Durante una reunión con el Cliente, algunos de los participantes no se mostraron muy satisfechos con el desarrollo del trabajo y el Dr. Carl Frost sugirió que quizás sería conveniente estudiar una desvinculación de servicios, que podría ser total o parcial, de acuerdo con el parecer del Cliente. Esto resultó ser una experiencia inédita para Gaynor en aquel momento ya que su experiencia interior con firmas consultoras internacionales no tenía este tipo de comportamiento ejemplar del Dr. Carl Frost en su repertorio. Más bien, ocasionalmente en estas organizaciones de servicios se entusiasmaba a los consultores a extender la prestación de servicios. Detalles de esta experiencia fueron publicados por The O. D. Institute International, Latinamerica en la separata “Formas de prestar servicios de consultoría”. Kolb & Freeman dejan bien en claro que la relación entre el consultor y cliente es, por propia definición, de tipo temporal.

En esta sección vamos a tener en cuenta principalmente el muy buen trabajo de Ann Van Eron y W. Warner Burke (1995) quienes definen a la fase de Separación como el proceso por el cual se “sale” del contexto de un Cliente (Dougherty, 1990), destacando que el proceso de alejamiento por el cual el consultor se aleja del Cliente debe ser manejado de manera efectiva puesto que un final abrupto y sin algún follow-up eficiente puede producir consecuencias disfuncionales.

Ya hemos visto durante la etapa de evaluación, que dentro de ella una de las actividades principales del agente de cambio / consultor era la de asegurarse que existieran recursos internos (consultor interno) que pudiera hacerse cargo del proyecto en relación con su sostenimiento en el tiempo. Burke (1982) destaca que para los consultores internos la etapa de Separación no es realmente terminal ya que usualmente se ven involucrados en nuevos proyectos donde los esfuerzos de cambio pueden o no estar vinculados con el proyecto original de cambio y desarrollo organizacional.

El hecho de que el consultor se aleje del Cliente no necesariamente significa que sea para siempre; existen muchas situaciones donde el consultor es contratado más circunstancialmente, algunas pocas horas al mes, o como facilitador e interpretador de reuniones (Jaques Elliot). Incluso en más de un caso el consultor ha pasado a formar parte de la planilla de sueldos del Cliente. Finalmente Eric Gaynor Butterfield (1999, Buenos Aires – Congreso de Desarrollo Organizacional) señala que en muchas ocasiones el consultor una vez realizada la Separación modifica “quién es el Cliente”; la unidad de análisis luego de la fase de separación en lugar de ser la organización pasa a ser un directivo o líder en particular.

Son diversos los aspectos y las variables que impactan sobre la fase de Separación y el consultor debe estar alerta a cada una de ellas y a sus distintos pesos relativos. El alcance del trabajo de consultoría, el tipo de proyecto, la metodología elegida para realizar el cambio, el grado de intimidad y calidad de relacionamiento entre el cliente y el consultor, la calidad colaborativa, la duración del proyecto, la importancia de los cambios en T. I., son algunas importantes variables. La duración del esfuerzo de cambio es un factor sumamente importante ya que proyectos de cambio y desarrollo organizacional de larga duración, están expuestos a un número mayor de implicancias que a su vez impactan sobre la efectividad en el proceso de desvinculación entre el cliente y el consultor.

Independientemente de las evaluaciones propias del proyecto el consultor debe tener siempre presente que además de las opciones de cambio debe considerar la opción de “interrumpir el esfuerzo de cambio”. Muchas veces el cliente y el consultor se sienten obligados a seguir adelante en el esfuerzo de cambio a pesar de que no se están alcanzando los resultados esperados o que el cambio se esté moviendo en direcciones distintas de las previstas, por el simple hecho de cumplir con la obligación contractual. Las consecuencias de esta falta de decisión de “interrumpir el esfuerzo de cambio” que muchas veces se basa en “que nadie quiere tomar riesgos” – basado en que quien los corre y las cosas salen bien nadie lo premia, y, en cambio, si los resultados son negativos resulta ser el chivo expiatorio – ha llevado a muchos clientes junto con su consultor a esfuerzos de cambio inútiles, costosos y con serias consecuencias disfuncionales para la organización.

El consultor debe también estar alerta a la situación donde aparece como un “segundo consultor” (Eric Gaynor Butterfield, 1975 – Universidad del Pacífico, Lima, Perú). Es frecuente que un consultor sea contratado luego de una intervención no-exitosa, lo que requiere una reprogramación total en la cabeza (mente) de este segundo consultor. Desarrollar un esfuerzo de cambio y desarrollo organizacional como “segundo consultor” implica competencias especiales por encima de las que hemos mencionado anteriormente (Eric Gaynor Butterfield : “El Segundo Consultor; separata Taller de Cambio Organizacional; Universidad del Pacífico).

A continuación se detallan las competencias especiales requeridas de parte del consultor para esta etapa de Separación y además se incluyen las competencias generales.

Competencias esenciales de los Consultores Internos y Externos en Cambio y Desarrollo Organizacional, descriptas textualmente en inglés (Source: The O. D. Institute – International Registry)

135. Recognize and accept when separation is desirable and when continued assistance in the change process can be counterproductive.

136. Initiate open discussion about disengagement.

137. Facilitate a discussion with the client regarding the next steps for the change project.

138. Ask appropriate questions, analyze the situation, and identify client needs and possible follow-up initiatives.

139. Decide whether to continue the current project, begin a new unrelated or related project, or disengage temporarily or permanently.

140. Ensure that improvement will continue in the organization after disengagement.

141. Complete all administrative tasks related to separation.

142. Transfer the process and responsibility for continuing progress to the client.

143. Address psychological issues related to separation so as to reduce your involvement effectively.

144. Plan a departure that meets the needs of all those involved.

145. Plan for post-separation consultation contact with the client, if appropriate.

146. Understand and respond to the post-separation emotions of all parties, including your own.

147. Follow up with the client when appropriate.

Competencias Generales de los Consultores Internos y Externos en Cambio y Desarrollo Organizacional, descriptas textualmente en inglés (Source: The O. D. Institute – International Registry)

148. Develop skills in listening to others. L to adapt to different communication styles.

149. Clarify personal values and boundaries that you wish to hold amid multiple perspectives.

150. Be creative and increase your capacity to tolerate uncertainty, complexity, ambiguity, and chaos.

151. Develop self-awareness of the influences of cultural dynamics on your beliefs.

152. Know your biases, assumptions, judgments, conventions, and habits.

153. Know your boundaries when amid conflict.

154. Develop trusting and helping relationships with clients and with all members of client systems.

155. Stay focused and centered and look for meaning amid chaos.

156. Be willing to compromise and develop new ways to combine present beliefs with new knowledge.

157. Face emotional situations with a minimum amount of personal defensiveness.

158. Facilitate clear, meaningful contact between yourself and the client system.

159. Demonstrate sensitivity to the sensory and physical functioning of yourself and others.

160. Remain physically and mentally healthy while under stress.

161. Tune into the emotional reactors of others and yourself.

162. Resolve ethical issues with integrity and in accordance with the OD profession´s code of ethics.

163. Exhibit self-awareness and be aware when your personal needs are being satisfied by client affiliation.

164. Invite, acknowledge, and respond appropriately by feedback.

165. Model what clients are asked to accept.

166. Exhibit self-control and discipline.

167. Energize others and yourself.

168. Use spiritual and inner power sources for the benefit of the larger universal system.

169. Forgive yourself when you fail to attain perfection. Model forgiveness with the client.

170. Stay aware of what is happening.

171. Commit yourself authentically to clients.

172. Pay attention to spontaneous and informal events.

173. Consistently maintain confidentiality.

174. Play multiple roles and, when necessary, switch among them and announce that you are switching.

175. Tap the energy in the client system.

176. Tolerate and deal with the poor interpersonal skills of others, while modeling good interpersonal skills.

177. Use technology effectively.

178. Interpret cross-cultural influences in a helpful manner.

179. Recognize the influence of your interactions on others and groups.

180. Utilize a solid conceptual framework based on research.

181. Be comfortable with quantum leaps, radical shifts, and paradigm changes.

182. Help to bring individual and group´s into consciousness.

183. Act with intention and understand the consequences of each intention.

184. Use humor creatively and effectively to create catharsis.

185. Preserve the best from the OD profession and continue to improve OD knowledge and skill.

186. Model creativity and bring it out within each system.

187. Continually learn how to learn and be open to being taught by others.

Teniendo en cuenta que Ann Van Eron & W. Warner Burke (1995) destacan la existencia de tres etapas principales dentro de la fase de Separación, los autores incluyen competencias que requiere tener el consultor para cada una de las tres etapas. Y para cada una de las etapas, ellas son:

- Evaluación

· Suministrar feedback al cliente respecto del proceso de intervención y sus consecuencias (outcomes);

· Iniciar un diálogo sobre el relacionamiento entre el consultor y el cliente;

· Facilitar feedback sobre el relacionamiento entre el consultor y el cliente; y

· Reconocer fracasos y éxitos.

La etapa de evaluación es clave en la fase de separación. Usualmente el agente de cambio está cumpliendo con el contrato y también de alguna manera renegociándolo, diagnosticando y movilizando nuevos recursos de manera distinta, y también debe tener en cuenta la importancia de evaluar la relación con el cliente. Es muy común en los contratos de asesoría se tenga que presentar un informe “final”, y algunos de ellos incluyen también informes de avance; Eric Gaynor Butterfield sugiere que además de ellos es de vital importancia para el éxito del esfuerzo de cambio que el consultor tenga un diálogo abierto, basado en la confianza, y de tipo crítica constructiva donde puedan identificar no solamente lo que están haciendo en relación con el cumplimiento del contrato de prestación de servicios, son también observen mutuamente que es lo que están aprendiendo, que obstáculos nuevos se presentan y de qué nuevas maneras se puede re-direccionar el proyecto.

A continuación se incluyen conceptos de Ann Van Eron & W. Warner Burke (1995), reproducidos literalmente y en inglés: “When reviewing the purpose of the change effort, the consultant and the client should reflect on how they defined the initial problem. The should try to remember how they determined that the change effort and the consultant´s role were appropriate. The consultant and the client also need to evaluate the activities and the outcomes of all interventions. The cost effectiveness of the resultant changes should also be determined. The client and the consultant then should identify the client´s additional needs.”

Los autores incluyen una serie de preguntas que pueden preguntarse el cliente y el consultor durante la sub-etapa de evaluación dentro del proceso de Separación, literalmente y en inglés:

· “What was the purpose or desired outcome of the change effort ?

· What were the defined roles of the consultant and the client ?

· What were the results of the planned interventions ?

· Was the formal evaluation of the change effort adequate and comprehensive ?

· Were the results of the formal evaluation communicated appropriately ?

· How could the working relationship between the consultant and the client be characterized ?

· What were the strengths of the consultant-client relationship ?

· What were the disappointments and areas for improvement in the consultant-client relationship ?

· Was the consultation timely and cost effective ?

· What has each party learned from the process?

· How could the consultant-client relationship be enhanced ?

· Given the results of the change effort, what else needs to be done ?

· Who should be involved in determining the next steps ?

· Have the skills needed to continue the change effort been transferred to the client ?

· Should the consultant – client relationship be continued ? If so, toward what objective(s) ?

En el proceso de implementar la Separación el consultor debe necesariamente cambiar radicalmente lo que tiene en su cabeza (mente). Una metáfora a la que acude Eric Gaynor Butterfield (Michigan State University, 1975) es la siguiente. Antes del final de cada día, por la noche “se observa el líder en el espejo y se dice a sí mismo : creo que has hecho un gran trabajo pero debo informarte que estás despedido”; y al día siguiente observándose en el mismo espejo temprano por la mañana se dice “Estás contratado. Nadie mejor que tú para llevar cabo nuestras misiones y alcanzar los objetivos que tenemos”. Gaynor sugiere que cuando estamos en el “pico de nuestro éxito” muchas personas pueden orientarse a ver un futuro en base al éxito de ese momento; y la concepción de Gaynor es distinta ya que “a partir de ese momento ... es que recién comienza el descenso”. A este proceso donde “alguien ha creado algo exitoso” e intenta perpetuarlo, se lo debe combatir – siguiendo a Eric Gaynor Butterfield (1999) – con la frase : “Tienes que ser capaz de destruir lo que Tu mismo has creado”.

El nivel de autenticidad en esta última fase de Separación es de vital importancia. A estas alturas el cliente tiene una muy buena idea respecto de cuan congruente ha sido el consultor entre lo que predicaba y como ha actuado en la intervención. Las discrepancias pueden llegar a compartirse – lo que a través del fenómeno de la máscara humana – puede resultar en consecuencias disfuncionales para ambas partes. O puede haber sido guardado en un reservorio como el “tacho de basura” organizacional, de acuerdo con James March.

Una frase que es escuchada bastante comúnmente de consultores en cambio y desarrollo organizacional tiene que ver “con que ellos mismos se expulsan de su trabajo”. Bell & Nadler destacan que :”As consultants embark on the separation process, they should be aware of their need to be needed and refrain from encountering dependence. To avoid dependence, consultants need to train those in client organizations to continue their own change efforts.” Eric Gaynor Butterfield (1999 – Congreso de Desarrollo Organizacional) muestra evidencia donde muchas veces los productos y servicios – desarrollados y prestados por el consultor y en especial por grandes firmas de consultoría – a veces se orientan a extender el proyecto de cambio organizacional. Muchas empresas auditoras han ubicado a sus profesionales en sus clientes, quienes luego ocupan posiciones de liderazgo y participan en la decisión de contratación de servicios de la firma, años más tarde.

- Establecimiento de nuevos pasos a seguir

· Facilitar conversaciones / discusiones con el cliente en relación con los pasos siguientes a seguir respecto del proyecto de intervención por concluir;

· Formular preguntas apropiadas, analizar la situación, e identificar necesidades del cliente junto con nuevos proyectos posibles;

· Reconocer y aceptar cuando la separación es deseable;

· Iniciar una discusión abierta respecto de la separación, cuando sea conveniente; y

· Reconocer cuando la continuidad en la prestación del servicio de consultoría puede ser anti-productivo.

En esta fase de la etapa de Separación, el cliente y el consultor ya han revisado los resultados alcanzados en relación con el contrato vigente y tienen una idea clara de sus consecuencias como por ejemplo los resultados, algunas debilidades, lo que les ha de permitir empezar a mirar el futuro respecto de nuevos aspectos a tener en cuenta y pasos a adoptar.

En relación con los nuevos pasos a seguir el cliente y el consultor deben reprogramar además respecto de que “nuevos actores” pueden hacer su ingreso. Es clave a estas alturas del trabajo que el consultor debe discutir con el cliente sus necesidades, tal cual son percibidas en este momento independientemente de lo que se había acordado en el contrato original.

Un factor nuevo aparece en el escenario de cambio y desarrollo organizacional a partir de la globalización financiera. Los mercados (financieros) operan a un nivel por encima de las empresas, y las turbulencias en los valores financieros operan como terremotos y maremotos dentro del contexto organizacional. Es posible que el líder del proyecto o principal responsable de la contratación de servicios de consultoría haya sido trasladado tanto geográficamente o a otra unidad departamental u otra unidad de negocios; no existe mucha literatura respecto de cómo lidiar con esta situación (Eric Gaynor Butterfield : “Cambio del Líder del proyecto de consultoría”, Michigan State University, 1975).

Desde que comenzó la intervención de consultoría y hasta este momento ha transcurrido un lapso de tiempo importante y – como todo proceso de cambio – se han producido alteraciones en cuanto al poder de la información, el poder de las nuevas posiciones, el poder en sí mismo, y el poder en la distribución y propia asignación de recursos. Por lo tanto, esta es una situación totalmente nueva, para la cual quizás el propio consultor no se encuentre totalmente preparado. Muchos consultores a estas alturas “se sienten parte de la organización” ... y pueden comenzar a pensar como lo hacía el cliente, antes de comenzar la intervención (tampoco hay mucho material en la literatura sobre este tema).

Las nuevas necesidades el cliente quizás no puedan ser satisfechas con las competencias del consultor actual, y éste, paradójicamente, puede comenzar a percibir la entrada de otros consultores como “intrusos”, adoptando la postura que él le adjudicaba al cliente (Eric Gaynor Butterfield, 2003: Congreso de Desarrollo Organizacional, Buenos Aires, Argentina).

Es posible que – a pesar de que se ha detectado la posibilidad de trabajar sobre nuevas áreas de mejora en la empresa – el cliente o el consultor puedan estar más interesados en terminar la relación que en continuarla. Es por ello que teniendo en cuenta la superposición que existe entre las distintas fases del esfuerzo de cambio, es recomendable que durante la intervención ambas partes dialoguen sobre como se ha de ir reduciendo en el tiempo el nivel y grado de compromiso del consultor. Bell & Nadler (1979) nos advierten sobre muchas consecuencias negativas que pueden llegar a presentarse cuando la terminación es abrupta como consecuencia de la decisión unilateral de una de las partes.

Ann Van Eron & W. Warner Burke (1995) sugieren que los consultores tengan en cuenta varios aspectos con el propósito de completar satisfactoriamente esta fase. Son ellas (literalmente y en inglés):

· “The status of the intervention or the change effort;

· The client´s resources and ability to maintain the OD project;

· The amount of time the consultant has available;

· The degree of cooperation and trust between the consultant and the client, as well as within the organization;

· The status of a current project prior to the consultant beginning a next project;

· The organization´s readiness, openness, and commitment to move to another step or stage of change; and

· The organization´s available resources to bring about change.”

Por otro lado si el consultor desea auto-examinarse y reflexionar respecto de si ha estado demasiado tiempo trabajando con el cliente como consultor, puede llegar a evidenciarse a través de los indicadores que se detallan a continuación (literalmente y en inglés):

· The consultant is no longer objective and has become part of the system, if not part of the problem;

· The consultant has become too dependent on the client and needs the work;

· The consultant is not growing or the consultant´s personal needs are not being satisfied by affiliation with the client (the same statement holds true for the client);

· A less than healthy or negative relationship with the client evolves;

· Lack of trust between the consultant and the client becomes evident; and

· The client becomes too dependent on the consultant by making requests that the consultant believes the client knows how to do. (The consultant may help the client when the client does not have the time to finish a project or if the client is understaffed. This kind of work, however, is usually not OD.)”

El proceso de reducción del nivel y grado de involucramiento del consultor en el proyecto de cambio puede justificarse por diversos motivos. Entre ellos los autores señalan a los siguientes (literalmente y en inglés):

· “A contract is fulfilled;

· A budget change affects the consulting services;

· Resources for a change effort are not available or have been depleted;

· The consultant´s primary client contact is transferred or leaves the organization;

· Critical skills have been successfully transferred to key members of the client organization;

· Organizational changes such as a merger or change of management call for a change of direction or termination of the change effort;

· Different consultation expertise is now required by the client;

· The client does not wish to proceed in a manner that a consultant advocates as most productive;

· Irreconcilable differences exist between the consultant and key organizational members;

· The consultant believes that nothing else can be accomplished;

· The consultant believes that his or her values will be compromised or that an ethical breach of contract will result by continuing the change effort. For example, a consultant may be asked to lie, manipulate findings for public relations purposes, or betray confidences;

· The consultant is afraid to move on and stays with a project for an extended period of time; or

· The client system wishes to continue without the assistance of a consultant.”

Cuando se acerca el cierre de la relación entre el cliente y el consultor existen una serie de aspectos sumamente delicados a considerar. El cliente puede percibir que no ha resultado los beneficios esperados, o incluso que los beneficios alcanzados no guardan relación con los honorarios abonados al consultor.

También se presenta una situación conflictiva ya que la mayor parte de las intervenciones son realizadas bajo el esquema de “un proyecto”, pero luego el proyecto debe integrarse dentro de una estructura organizacional que de alguna manera puede resultar ser piramidal. La transferencia del proyecto a “alguien” dentro de un esquema organizativo jerárquico o a una particular unidad de negocios, que debe hacerse cargo de allí en adelante, no es materia sencilla (Eric Gaynor Butterfield, 2001: Congreso de Desarrollo Organizacional, Argentina).

Muchas intervenciones a partir de la globalización financiera se han visto acompañadas por la introducción de nuevas tecnologías informáticas y de comunicación, donde los planteles de personal se han reducidos en un número significativo. A pesar de la alegría de haber quedado dentro de la organización para los que han sobrevivido al cambio, de todas maneras tienen guardados en su retina las imágenes de los esqueletos de aquellos que aun no están (Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield : “Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional”, 2003).

Es sumamente desagradable cuando existen diferencias entre el cliente y el consultor durante el desarrollo de la intervención, en materia de honorarios. Y lo es quizás en mayor medida cuando esta diferencia se produce en el momento de Separación. La Separación no permite reparaciones o compensaciones “posteriores” y todo consultor en D.O. debe dedicar todas las energías posibles para asegurar al cliente que no se ha visto perjudicado en la contratación de sus servicios (Eric Gaynor Butterfield, “Congreso de Desarrollo Organizacional, 2002). Los consultores en D.O. generan la mayor parte de sus servicios a través del sistema de referidos; los profesionales que postulan a ocupar un puesto en una empresa como resultado de una selección de personal deben tener en cuenta su trayectoria reciente y esto también es válido para el consultor.

- Gerenciamiento post-consultoría

Vamos a tener principalmente en cuenta en esta sub-fase de la etapa de Separación, las importantes contribuciones realizadas por Ann Van Eron & W. Warner Burke (1995).

Los autores señalan una experiencia derivada de un caso real de Burke (1991) mencionado en “Cases in Organization Development” donde el consultor se mostró exasperado e impaciente ante la conducta de un CEO que decidió despedir a un ejecutivo clave, lo que a la vista del consultor era simplemente un trabajo de cosmética que no tenía en cuenta los cambios fundamentales que realmente requería la organización. Como el consultor tenía otras prestaciones para realizar, la Separación se produjo teniendo en cuenta la dimensión tiempo en lugar de tener en cuenta el proceso del esfuerzo de cambio, en este caso, a desarrollarse.

Existe bastante evidencia que muestra como los consultores se sienten cómodos con apreciaciones que ellos hacen “respecto de otros” – en este caso en el Cliente – pero no se ha encontrado que dediquen las mismas energías para “auto-apreciar” el trabajo que el propio agente de cambio ha realizado. Los consultores muestran bastante interés en encontrar “nuevas oportunidades de asesoría” pero no dedican muchas de sus energías y recursos para “aprender respecto de lo que ellos y los clientes han aprendido” - Eric Gaynor Butterfield, 2001: Congreso de Desarrollo Organizacional, Argentina.

Desarrollar un instrumento – algo que puede realizarse conjuntamente con el cliente al momento de la contratación – que pueda ser utilizado una vez concluido el esfuerzo de cambio para apreciar lo aprendido, las mejoras realizadas, áreas donde no se ha alcanzado un mayor nivel e productividad, nuevas necesidades, y que permita identificar la cantidad y el nivel de formación de los nuevos consultores internos, es de suma utilidad, y es desafortunado que ésta práctica no está instalada y efectivizada en la relación cliente – consultor. Pasemos a revisar algunos de los aspectos que el consultor debe, de todas maneras, tener en cuenta:

· Desarrollar un Plan de Separación;

El Plan de Separación se inicia desde el momento que tanto el cliente como el consultor deciden que hay una fecha cierta de terminación del esfuerzo de cambio y que además no hay nuevos y futuros roles para el consultor.

Los principales responsables que han participado en el trabajo de consultoría deben ser invitados a participar en el plan de post-consultoría.

El consultor debe tener en cuenta que el tiempo requerido para que se prepare a Separarse de modo efectivo debe estar en relación directa con su grado de involucramiento; a mayor nivel de involucramiento se verá en la necesidad de dedicar más tiempo para prepararse.

· Transferir al cliente la responsabilidad del esfuerzo de cambio;

Hemos visto que durante la fase de Adopción del esfuerzo de cambio y desarrollo organizacional el consultor debe esforzarse en que los esfuerzos de cambio sean estabilizados dentro de la organización – cliente. Para ello es necesario que las competencias y habilidades del consultor sean transferidas a persona (s) dentro de la empresa – cliente, para que el proyecto de cambio se sostenga en el tiempo.

Eric Gaynor Butterfield, 2003 (Congreso de Desarrollo Organizacional, Argentina) sostiene que muchos esfuerzos de cambio en relación con implementación de “Best Practices” como es el caso de reingeniería, normas ISO, trabajo en equipo tienden a mostrar rendimientos decrecientes en el tiempo.

Es tarea del consultor en D. O. asegurarse que antes de su definitivo alejamiento alguien dentro de la empresa, o una unidad departamental de la misma, haya completado un entrenamiento satisfactorio en D. O. y pueda operar como un recurso útil en esta disciplina.

Y a continuación se cita, literalmente y en inglés a Ann Van Eron & W. Warner Burke (1995): “ As part of post-consultation planning, the consultant should have a meeting with the client to formally review the consultant´s final report. This meeting also provides them with an opportunity to deal with unresolved issues (Bell & Nadler, 1979; Dougherty, 1990). A final date for the consultant´s departure also can be determined at this meeting. According to Parsons & Meyers (1984), establishing a definite termination point prevents unnecessary dependence by the consultant or the client.”

· Aclarar las condiciones apropiadas bajo las cuales el consultor puede ser vuelto a llamar por el cliente y Explorar como reducir gradualmente el grado de involucramiento del consultor;

Eric Gaynor Butterfield (2003) sugiere que una práctica que le ha resultado beneficiosa a ambas partes – tanto el cliente como el consultor – es la de “visitar” al Cliente no más de una vez al mes y participe en una reunión relacionada con el esfuerzo de cambio, donde estén presentes los distintos “key players” que participaron en el proyecto junto con el nuevo responsable de sostener la continuidad del proyecto. Esta reunión “mensual” puede llevarla a cabo el consultor – saliente bajo un nuevo rol, como el de un facilitador, donde, por su experiencia en el esfuerzo de cambio puede asistir en la transición del anterior líder al nuevo líder.

Por otro lado, y una vez que se tiene una fecha cierta de terminación para el esfuerzo de cambio organizacional, el consultor debe comenzar a reducir su grado de involucramiento con el cliente y ha de desarrollar mecanismos de evaluación respecto de con qué recursos internos cuenta la empresa en “calidad de reemplazo.”

Edgar Schein (1969) deja bien en claro que el proceso de ir reduciendo gradualmente el nivel de involucramiento del consultor no debe lastimar la marcha del proyecto o esfuerzo de cambio; las empresas tienen demasiado problemas para movilizar el cambio como para que una vez iniciado el mismo se las deje a la deriva.

· Tener en cuenta temas psicológicos relacionados con la Separación de modo que la reducción en cuanto al compromiso del consultor con el cliente, se reduzca de una manera eficiente;

Una vez que la organización – cliente se ha acostumbrado a la presencia del consultor – y al apoyo de éste – es probable que algunas personas o unidades departamentales perciban que una salida intempestiva represente una carga adicional en su trabajo, o en falta de apoyo al mismo, o en una sensación de pérdida afectiva (Kelley, 1981). A su vez estos factores pueden inclinar un campo de fuerzas hacia fortalecer la presencia del consultor y seguir manteniendo a la organización – cliente en una relación de dependencia. Dougherty (1990) nos advierte respecto de esta última posibilidad y algunas de sus consecuencias disfuncionales.

Muchas veces las personas involucradas en el cambio organizacional sienten que han perdido influencia, poder y hasta autoridad una vez que se aleja el consultor definitivamente; la presencia de éste les representaba un “canal” muy directo e importante que le permitía saltear algunas jerarquías a quienes ellos tenían que reportar. Una visión útil en éstos momentos es tener en cuenta que el proceso final de Separación representa un duelo (Bridge, 1980) que debe ser superado tanto por el cliente como por el consultor.

Ann Van Eron & W. Warner Burke (1995) destacan: “The consultant may express concern about the well-being of the client. In addition, discussing future possibilities for working together can ease the stress of termination (Dougherty, 1990) and can validate the friendship.”

· Completar tareas administrativas relacionadas con el proyecto;

Algunas actividades en relación con este punto y que deben ser realizadas por el consultor son:

- Debe completar todos los informes y documentos a que se ha comprometido tanto contractualmente como con los compromisos asumidos verbalmente durante la intervención;

- Es aconsejable que el consultor haga llegar al cliente una carta donde se documenta su acuerdo de desvinculación junto con la fecha final de terminación;

- La última factura que presente el consultor al cliente debe hacer constar el carácter de tal;

- Una carta al cliente sobre la contratación debe incluir un informe respecto de los aspectos salientes del mismo, los resultados alcanzados vs. los esperados, los beneficios para el cliente, y aspectos a tener en cuenta para reducir vulnerabilidades como consecuencia de su partida;

- Puede incluir un acuerdo de follow-up especificando las condiciones del mismo que seguramente han de ser distintas en su naturaleza de las del contrato original;

Una última recomendación de los autores – como una forma mutua de reconocimiento de logros – puede realizarse a través de una presentación conjunta de tipo formal donde se publicite a “otros” en general lo que ambas partes han aprendido en el proceso de cambio.

· Desarrollar un Plan de Follow-Up

Gaynor (2003) desarrolló un trabajo de campo donde se exploraba el interés del Cliente en aprender respecto del esfuerzo de cambio. El mismo incluía un servicio sin costo de parte del consultor hacia la organización – cliente donde ambos se involucrarían en apreciar los resultados alcanzados y compararlos con los esperados al momento de la contratación. En su inmensa mayoría los clientes no han mostrado en realizarlo y tampoco los consultores mostraron algún interés serio en el mismo. Una firma de capacitación y entrenamiento dedicó importantes esfuerzos, energías y recursos para este servicio pero tampoco encontró eco a su propuesta. Son diversos los motivos que pueden encontrarse por este tipo de conductas lo que amerita un trato especial y en detalle que va más allá de lo que tenemos bajo consideración en este momento.

En The O. D. Institute International dedicamos muchas de nuestras mejores energías y recursos para esta sub-fase de la etapa de Separación ya que la consideramos de vital importancia para el éxito del esfuerzo de cambio y además para que el mismo represente un real proceso de aprendizaje tanto para el consultor como para el cliente. No hacerlo significa en alguna medida privarse de aprender sobre lo que uno ha archivado inequívocamente en el pasado, con lo cual nos hemos de mostrar predispuestos a seguir aplicándolo en el futuro independientemente de que el contexto, la organización, las personas, los clientes y la situación, sean todos totalmente “distintos”.

Mas abajo y como cierre se incluyen apreciaciones de Ann Van Eron & W. Warner Burke (1995) que son de importancia, literalmente y en inglés:

“An action plan, designed to facilitate follow-up´, azures the consultant and the client that their work outcomes will be revisited later. According to Kelley (1981), follow-up affords an opportunity to salvage plans that have not been adequately implemented. Moreover, the consultant´s future availability can be clarified during this time.

During follow-up, the client can contact the consultant if problems arise. The consultant agrees to check in with the client and other designated individuals on a regular basis to maintain the relationship and monitor the project. This follow-up serves as an early warning system for problems. The consultant can also maintain contact with the client by calling or sending pertinent publications and articles.

Some consultants build remuneration for follow-up with associated costs into their initial proposals. Others renegotiate their contracts for this service at disengagement. Often, however, consultants absorb the cost of follow-up as a part of the cost of being in business. Advantages of follow-up include the opportunity to assure the success of a project, to identify other client needs, and to remind the client of the consultant´s services and availability.”

Separación