| Quinta Fase del Ciclo de Consultoría: Intervenciones a través de Grupos |
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Eric Gaynor Butterfield. The Organization Development Institute International, Latinamerica. www.theodinstitute.org CAMBIO ORGANIZACIONAL Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL INTERVENCIONES DE CONSULTORÍA : Fases de Desarrollo Organizacional 5ta. Fase del Ciclo de Cambio : Intervenciones poniendo foco en las Personas (Abstract de presentación de Eric Gaynor Butterfield durante el Congreso de Cambio y Desarrollo Organizacional, Buenos Aires, Argentina – 2003) – Ver www.theodinstitute.org
Bajo este tipo de intervenciones el foco está puesto en las personas que trabajan dentro de un contexto organizacional lo que implica la necesidad de realizar distintos tipos de asociaciones entre los distintos miembros organizacionales y el consultor o su equipo consultor. Las organizaciones y empresas han crecido y también se han desarrollado antes de desarrollarse la Profesión de Desarrollo Organizacional. Lo que la Profesión ha aportado tiene que ver con el estado de las ciencias del comportamiento, sus marcos conceptuales, best practices, numerosas investigaciones y trabajos de campo, es decir, un sistemático cuerpo de conocimientos que nos permite saber qué cosas funcionan y porqué lo hacen, como así también podemos hoy saber qué otras cosas no sabemos y debemos seguir investigando. Posiblemente nadie ha hecho más por la Profesión de Desarrollo Organizacional que el Dr. Donald W. Cole, Fundador en 1968 de The Organization Development Institute y Presidente de dicha entidad. Donald ha enfatizado permanentemente la necesidad de contar con un Código de Ética para la Profesión de D. O., y también ha liderado proyectos para identificar aquellas competencias necesarias en el ejercicio de la Profesión de D. O.
Al poner foco en las personas como unidad de análisis nos encontramos con intervenciones tales como las de entrenamiento y capacitación, counseling hacia objetivos o performance, y desarrollo de carrera, entre otros.
Hay que tener en cuenta que este tipo de intervención puede presentar características distintivas como por ejemplo requerir que el consultor opere – aunque sea parcialmente – desde un nuevo paradigma: ya no más como el agente de cambio que modifica o transforma a la organización, ya que es el ejecutivo de la empresa quién introduce el cambio en la entidad como consecuencia de un servicio de consultoría one-to-one que ha mantenido (o aún sostiene) con un consultor. El conocimiento que se tiene de ésta última práctica es muy personal y difícil de “replicar”, por lo que los resultados obtenidos deben ser tenidos en cuenta con cierta cautela.
En esta sección hemos de tener en cuenta las contribuciones de Udai Pareek (1995) tanto por lo extenso de su alcance como así también por su profundidad en cada uno de los temas.
Pareek (1995) realiza una clasificación de intervenciones basadas en las personas, en cuatro principales categorías:
I. Teniendo en cuenta a aquellos que Inician la Intervención
La intervención puede ser comenzada por alguien interno que pertenece a la entidad misma como ser un participante (o varios), un grupo, un equipo o la organización en su conjunto, y también puede llegar a iniciar el cambio alguien externo a la organización como ser un consultor o su equipo de consultoría.
Investigaciones desarrolladas por The Organization Development Institute International, no muestran ventajas notorias para cualquiera de los dos métodos en particular; tanto el cambio iniciado internamente como externamente cuentan con historia de fracasos y éxitos (Eric Gaynor Butterfield, 2003: Congreso de Desarrollo Organizacional, Buenos Aires).
Las intervenciones pueden ser activadas por los participantes internos o por el o los consultores externos (Pareek, 1995).
I. Intervenciones activadas por Participantes Internos
Dentro de la primera categoría Pareek hace mención a tres principales opciones:
Este tipo de actividades se desarrolló fuertemente a partir de los años 60’ del siglo pasado y estaban orientadas principalmente a modificar tanto las actitudes como los valores de las personas, trabajando en grupos pequeños de unas 10 a 12 personas aproximadamente. Los participantes estarían expuestos a distintas experiencias que les permitirían reflexionar respecto de su forma de interactuar con terceros, sus estilos de diálogo y gestual en el relacionamiento, sus valores y posiciones ante la vida, y la forma de relacionarse consigo, entre otros.
Estos grupos recibieron distintas denominaciones: “L-groups” haciendo referencia a grupos de aprendizaje (learning), grupos de encuentro, y sensitivity training (puesto que se movilizaba en gran medida la sensibilidad de los participantes).
Por lo general se trabaja sin agenda alguna y con muy poca guía de parte del agente de cambio, casi sin normas de éste y siendo quizás una de las pocas referencias la de aprender respecto de sí mismo y respecto de otros. Los debates se basan principalmente en lo que sucede “hoy”, es decir el presente, no existe un rango o jerarquía establecida en el grupo, se trabaja bajo un clima basado en la confianza y sustentado en una apertura sincera y honesta, que es generada después de varios días de mucho trabajo, y se espera que los participantes se familiarice y aprenda con como puede aprender a ayudar a otros y como se conforma un grupo.
Pareek elige dos alternativas principales como modelos para explicar el funcionamiento de “Laboratory-Training Groups” (T-Groups). El primero de ellos es el modelo de Kurt Lewin desarrollado bajo tres fases típicas del aprendizaje. La primera es “descongelar” en la cual el consultor opera de una forma no-directiva, y también no-esperada por el participante bajo una situación no definida que funciona bajo feedback abierto. La segunda etapa tiene que ver con el “cambio” en sí mismo que es estimulado por el grupo de participantes, dentro del cual nuevas normas y roles son establecidos y aceptados. La última fase es la de “recongelar” donde se aceptan los nuevos roles diferentes, se estabilizan las nuevas normas, y tanto los distintos participantes organizacionales como el consultor han sido aceptados.
La experiencia de The O. D. Institute International, Latinamerica muestra que este modelo no es muy difundido en las culturas latinoamericanas. Existen diversas ideas y concepciones al respecto; algunas de ellas señalan la preponderancia de un arreglo organizacional burocrático y un estilo de liderazgo mas bien autoritario a lo cual hay que agregar un “locus of control externo” de parte de los subordinados, lo que predispone a los consultores a saltear las etapas previas de “descongelar” y “cambio” e ir directamente a la nueva etapa de “recongelar”. Las nuevas implementaciones en tecnología informática y comunicaciones dentro de las culturas latinoamericanas (ERP, sap, CRM, SCM, entre otras) muchas veces hacen su ingreso en las grandes organizaciones bajo la modalidad anteriormente descripta, que en muchas veces se asemeja a “la entrada de un tren con 10 vagones de pasajeros en la 5ta. avenida en Nueva York” (según nos lo manifestara un director de T. I. de una importante empresa comercial).
Un modelo distinto al de Kurt Lewin es el de “disonancia-cognitiva” y al que hacen referencia Lynton & Pareek (1990) que pone foco principalmente en los desacuerdos, diferencias o disonancias creadas. Este modelo tiene en cuenta las discrepancias entre las expectativas y lo que sucede “en la actualidad” y la necesidad de los participantes a reducir las mismas, especialmente en cuatro áreas claves (Lynton & Pareek):
Las experiencias en T-groups pueden producir resultados no anticipados incluso para el consultor. Existen una serie de advertencias que todo agente de cambio debe tener en cuenta y para ello reproducimos a continuación algunos párrafos de Pareek (1995), literalmente y en inglés. “These types of dissonance make T-groups intense but disturbing experiences, and they probably also explain why T-groups produce high rates of learning retention. (Dissonance between beliefs and facts leads to discomfort, which in turn prompts learning to occur.) Research findings from the U. S. Bureau of Research place T-group retention rates at 75 percent, compared with 55 percent for visual material and 35 per cent for lecture presentation (Lynton & Pareek, 1990).
T-groups do have their limitations though:
- The OD consultants who work with such groups must be highly trained and skilled; - In their early stages, T-groups produce high anxiety among participants; - T-groups seems to work best with a minimum of eight and a maximum of twelve participants; and - An effective T-group requires at least a three-day duration.”
El uso de instrumentos en intervenciones de cambio y desarrollo organizacional ha ido creciendo en el tiempo y es probable que este crecimiento se sostenga, aunque más no sea como elemento de apoyo. Se consideran instrumentos los tests psicológicos, cuestionarios, checklists, técnicas proyectivas y todo elemento de método por el cual se obtiene un inventario de información respecto de los participantes organizacionales. Los consultores y agentes de cambio interesados en este tipo de elementos puede acceder a “Using Instruments in Human Resource Development” , Pfeiffer & Ballew, 1988).
Pareek incluye una lista de las distintas ventajas y desventajas provenientes del uso de instrumentos, que han sido adaptados y modificados de Pfeiffer & Ballew anterior, los cuales son detallados a continuación.
- “Enables early, easy learning of Theory
- Promotes personal involvement and commitment
- Develops early understanding of constructs and terminology
- Supplies personal feedback sooner than other participants are able to
- Facilitates contracting for new behavior
- Fosters open reception of feedback through low threat
- Allows comparisons of individuals with norm groups
- Promotes involvement with data and feedback process
- Surfaces latent issues
- Allows the OD consultant to focus the group and control content
- Facilitates longitudinal assessment of change
- Engenders fear of exposure
- Encourages labeling
- Promotes flight from confrontation
- Generates time-consuming nitpicking
- Fosters dependence on the OD consultant
- Makes the OD consultant an “expert”; can result in feedback overload
- Triggers anger and “test anxiety”
- Makes distortion of feedback possible through manipulation of test scores.”
Para evitar algunas de las desventajas mencionadas en el uso de instrumentos durante las intervenciones basadas en las personas, Pareek (1995) incluye una serie de sugerencias que han de ser útil y de beneficio para el consultor y agente de cambio. Son (literalmente y en inglés):
“- Legitimize the use of instrumentation with the participants.
- Make a concerted effort to remove the aura of mystery that surrounds instrumentation.
- Ensure that time is made available for participants to process the data derived from the instrument.
- Assure participants that they have control over their own data.
De todas maneras este tipo de instrumentos representa una herramienta sumamente poderosa – y a veces no tan costosa – para aprender respecto de eficiencia interpersonal e intra-personal. En inglés son conocidos como SAFI (Self-Awareness through Feedback From Instruments), e incluyen una serie de nueve pasos según Pareek (1995), literalmente y en inglés:
“1. Completion of the instrument
Participants complete an instrument that has been standardized by experts.
Participants read the theory associated with the instrument. This step familiarizes them with the instrument´s conceptual framework. If an OD consultant is available, he or she clarifies the concepts underlying the instrument.
Based on what the participants understand about the theory and meaning of the instrument, they predict their scores to reflect their own self-perceptions and their understanding of their own styles and behaviors.
Participants score their completed instruments according to the procedures provided by the instrument´s author.
Participants write down the interpretations and implications of their scores.
Participants check the instrument feedback with other significant people whom they trust, such as managers, peers, and subordinates. They then collect factual evidence to confirm or question their interpretations and reconsider the implications of their scores.
Participants decide to improve aspects of their personal styles or behavior and prepare plans to experiment with new styles or behave differently.
Participants implement their action plans, keeping detailed notes of satisfactory and frustrating experiences. An OD consultant, if one is available, provides guidance.
After a time lapse, the participants again complete the instrument to determine whether there is significant change in the scores. They elicit feedback from others whom they trust about any behavioral changes that have been observed.
When an OD consultant is available, he or she monitors these steps with participants, even when they work in a group. The advantage of group work is that it affords an opportunity for feedback among group members. In addition, it reinforces mutual learning.”
En el mundo convulsionado de las organizaciones existe muy poco espacio para la reflexión, y al parecer esto no solamente se debe a las incertidumbres y turbulencias del contexto empresarial. Algunas entidades han adoptado un estilo y filosofía de dirección que el Dr. Donald Cole en su libro “Professional Suicide and Organizational Murder” ha denominado como “Compromiso del Subordinado”. Una de las características de esta filosofía gerencial es la de dejar poco tiempo para la reflexión por lo cual las personas persiguen objetivos que según la dirección la organización están claros, pero que en realidad son sumamente vagos y generales. Tampoco hay mucho espacio para que lo subordinados pidan y reciban feedback lo que lleva a las personas a acciones que – mientras los resultados son exitosos – no haya cambios en las personas dentro de la organización. Sin embargo, una falla dentro de una enorme cadena, puede dar inicio a la carrera terminal del participante organizacional.
La reflexión se caracteriza por ser una forma de aprendizaje basada en uno mismo, es decir, el auto-aprendizaje. Esta práctica no es común en las organizaciones no solamente por lo que hemos mencionado en el párrafo anterior sino también por otros motivos. Los gerentes pueden estar operando bajo lo que se conoce como “piloto automático” y se sienten cómodos con ésta práctica; otra opción gerencial es la de no innovar lo que implica la necesidad de no reflexionar sobre qué se hace y cómo se hacen las cosas; y, en el caso de ser empujados hacia el cambio, siempre existe la posibilidad de poner en marcha lo que se conoce bajo el nombre de “la máquina de impedir”. Si todo esto no es suficiente se puede “cooperar” con el proyecto ... y finalmente enviarlo a una vía muerta (Eric Gaynor Butterfield, 1999: Congreso de Desarrollo Organizacional, Buenos Aires, Argentina).
Schon (1983) realiza una distinción entre lo que él denomina un experto – que se orienta al “contrato tradicional” - y un practitioner – que más bien opera bajo un contrato reflexivo. En el primer caso la solución y sensación de seguridad se deriva de la satisfacción de encontrar a la persona que está más disponible, donde el Cliente pone sus esperanzas en el consultor-experto y siente una sensación de tranquilidad y confort al seguir los consejos de sus expertos. Muchos de los trabajos de asesoría desarrollados por las "big five" entre otras, son realizados bajo esta perspectiva. En cambio bajo un contrato reflexivo la tranquilidad y satisfacción del Cliente se derivas porque además está involucrado en la tarea de “descubrir expertos” en primera instancia, y luego llegar a tener una relación de mutua dependencia con ellos.
Vale la pena incluir las propias palabras de Schon (1983), literalmente y en inglés: “When practitioners do not reflect on their own inquiry, they keep their intuitive understanding tacit and are inattentive to the limits of their scope of reflective attention. The remedy to the justification of practice and to the construction of reflection-in-action is the same: a redirection of attention to the system of knowing-in-practice and to reflection-in-practice itself.”, in Pareek, 1995.
Schon (1987) concluye que el practicum es la mejor forma de desarrollar “reflective practitioners” puesto que el practicum pone énfasis en que los participantes aprendan un tipo de reflexión basado en la acción que va más allá de algunas reglas fijas. Permite desarrollar nuevos métodos de razonamiento pero incluso va más allá ya que construye y pone a prueba nuevas categorías de comprensión, estrategias para la acción, y desarrolla nuevas perspectivas de ver el problema. Schon distingue entre tres tipos principales de practicum: el técnico, el pensante, y el reflexivo, destacando que el tercer tipo no por ello llega a excluir los otros dos anteriores.
Siguiendo a Schon (1987): “A practicum is a setting designed for the task of learning a practice. Participants learn by undertaking projects that simulate and simplify practice, or they take on real-world projects under close supervision. The practicum stands in an intermediate space between the practice world, the “lay” world of ordinary life, and the esoteric world of the academy.” Eric Gaynor Butterfield (Congreso de Desarrollo Organizacional, año 1997, Argentina) ha hecho mención a una experiencia de practicum sumamente exitosa desarrollada por Exxon Argentina donde los jóvenes profesionales de alto potencial trabajaban en par con altos directivos de la empresa próximos a retirarse, que tenían una fuerte y sólida experiencia de línea.
Con el propósito de acercarnos a un cierre en ésta sección, vale la pena tener en cuenta el comentario de Pareek (1995): “Reflection as an art of analyzing problems requires both vigor (taking detailed notes on what has happened immediately after a phenomenon); detachment (looking at the notes objectively and analyzing the situation); analysis of the theory-in-action used; and reflective experimentation, usually accepting someone´s help in further reflection and even in joint experimentation and exploration. All practitioners in various fields need to develop reflection-in-action and reflection on reflection-in-action.”
II. Intervenciones activadas por Participantes Internos
Los agentes de cambio y consultores son los que aquí activan las intervenciones ayudando también a los participantes a reflexionar y experimentar, como así también a cambiar, monitorear y reforzar los comportamientos deseados. Las opciones más comunes a disposición del consultor en Desarrollo Organizacional son: entrenamiento y capacitación, feedback, y coaching / mentoring. En esta sección vamos a seguir a Udai Pareek (1995).
A. Entrenamiento – Capacitación
Posiblemente esta sea una de las opciones más comunes a disposición de los consultores y que los Clientes – tradicionalmente – están más dispuestos a contratar. Debemos hacer una aclaración en relación con lo que sucede dentro del ámbito organizacional en las culturas latinoamericanas. Dentro de las culturas latinoamericanas se utiliza la palabra “Capacitación” para hacer mención a las actividades de muchas nuevas prácticas, técnicas, herramientas y metodologías que transmiten facilitadores y capacitadores externos a participantes organizacionales de una empresa. Y la palabra Capacitación es básicamente concebida como un proceso donde se privilegia la “transmisión de conocimientos” que se encuentra muy cerca del ámbito educativo formal.
En cambio Training – en inglés – tiene que ver con la necesidad de cambiar prácticas de los distintos miembros organizacionales, a través de la realización y logro de cambios de actitud y de conducta de ellos, que es alcanzado cuando como condición necesaria, aunque no suficiente, los conocimientos adquiridos son puestos en acción.
Teniendo en cuenta que existe un número importante de tratados en Capacitación y en Entrenamiento, después de haber realizado la distinción mencionada en los dos párrafos anteriores, incluimos más abajo tres tratados a los cuales el lector puede acudir: Lynton & Pareek (1990), Rothwell & Kazanas (1992) y Rothwell & Sredl (1992), que son mencionados en Pareek (1995).
Udai Pareek señala algunos de los temas más críticos relacionados con Capacitación – Entrenamiento:
Todo trabajo de capacitación – entrenamiento debe tener en cuenta tanto los objetivos, necesidades y expectativas individuales como así también los organizacionales, y debe orientarse a una exitosa comunión entre ambos.
Algunas preguntas que el consultor en desarrollo organizacional puede formularse son:
- ¿ Cuáles son las competencias que deben ser adquiridas por los individuos y los grupos ?
- ¿ Cuáles son los objetivos que han determinado conjuntamente el Cliente y el consultor en materia de entrenamiento – capacitación ?
- ¿ Qué es lo que se debe hacer para cada una de las tres fases de la capacitación – entrenamiento: la de preparación, la de ejecución, y la de seguimiento o follow-up ?
- ¿ Qué metodología de aprendizaje ha de seguir el consultor y en qué medida la misma se ajusta a la forma de aprender del Cliente ?
Es muy común que luego de terminada la capacitación – entrenamiento, y durante los últimos minutos de la jornada, se le pida a los participantes una evaluación del instructor, de los contenidos, la eventual utilidad y aplicación práctica, y algunas otras preguntas relacionadas incluyendo entre ellos el contexto físico dentro del cual se ha realizado el entrenamiento.
Y es llamativo que muy poco se hace para conocer la evaluación de los gerentes de los distintos participantes, en relación con el provecho que están haciendo de lo aprendido, y cuánto de ello está puesto en acción. Pareek destaca que usualmente los Clientes no incluyen todos los costos dentro de lo que ellos mismos consideran que es capacitación y entrenamiento, ya que dejan afuera los costos de reponer a los participantes, los costos extra-organizacionales y los gastos generales del entrenamiento. De incluirlos el costo del entrenamiento llega a duplicarse y eso exigiría que los Clientes se orienten a mejorar la eficiencia actual del entrenamiento.
Algunas preguntas que el consultor en desarrollo organizacional puede formular al jefe del participante, son:
- ¿ En qué medida cree Usted que su subordinado ha mejorado su predisposición hacia el trabajo ?
- ¿ Qué acciones concretas ha modificado su subordinado para aumentar la eficiencia en el ejercicio de su accionar diario ?
- ¿ Cree usted que su subordinado ha mejorado su relacionamiento con otros dentro de su área o departamento ?
Muchos talleres, cursos, seminarios y jornadas de capacitación son realizados sin tener en cuenta el nivel y grado de preparación de los distintos participantes. Es muy común que algunos gerentes de capacitación y de Recursos Humanos propongan un mayor número de participantes a la capacitación – entrenamiento con la idea “de que el costo de la capacitación” es entonces, menor. Este es un buen síntoma de que la organización no está lo suficientemente alistada para el entrenamiento (Eric Gaynor Butterfield, 1975: Michigan State University, USA).
Muy poco trabajo desarrollan los facilitadores y consultores en esta materia “aceptando” propuestas de capacitación sin haber explorado lo suficiente respecto del grado de alistamiento para el aprendizaje que tiene el Cliente y su deseo de invertir en el cambio.
Hemos encontrado evidencia en The Organization Development Institute International, Latinamerica (Eric Gaynor Butterfield, 1997: Congreso de Desarrollo Organizacional, Argentina), que existen tres orientaciones principales en latinoamérica bajo las cuales se contratan los servicios de facilitadores y capacitadores, ellos son:
De estas tres orientaciones las contrataciones más comunes son las que se describen bajo los números 1. y 2., por ello es que no debe llamarnos la atención que no se alcancen resultados de mejora de performance como consecuencia de sesiones de capacitación – entrenamiento.
Hemos evidenciado en The Organization Development Institute International,.Latinamerica que un número importante de capacitadores y facilitadores no han tenido experiencia anterior probada en cambio y desarrollo organizacional. Por ello es que no resulta nada llamativa que “nada cambie el día después que se ha terminado el curso”.
Una de las prácticas efectivas en ésta materia puede resultar en la contratación de un consultor en seguimiento que es independiente del consultor que tuvo a cargo la capacitación – entrenamiento. La mayor parte de los Clientes conciben a ésta opción como costosa, pero las muy pocas veces que ha sido puesto en práctica se han alcanzado niveles sumamente altos de performance.
Es muy común que los capacitadores tengan poca o escasa formación en “ciencias duras” o semi-duras. Sugerimos que cada vez es más y más necesario que los facilitadores, capacitadores y entrenadores tengan conocimientos de contabilidad y en especial de costos, aprendiendo sobre la diferencia en el comportamiento de los costos, fijos, costos variables, semi-variables, y costos hundidos.
Teniendo en cuenta que action research es la puesta en práctica de un método científico a la resolución de problemas, el consultor debe tenerlo muy en cuenta en el desarrollo de actividades de capacitación y entrenamiento.
Lynton & Pareek, 1990 (en Pareek, 1995) señalan la existencia de cuatro importantes creencias para hacer uso de action research, reproducidas literalmente y en inglés:
“1. Solutions to problems are more effective and enduring when they emerge from systematic research than when they result from the dictates of authority or solely from an OD consultant´s intuition.
2. Consultant research on problems contributes more to the solution of those problems than does research performed by others.
3. Research consists of analyzing problems, searching for solutions, and testing and evaluating solutions. These skills can be learned and developed by OD consultants; research is not the sole prerogative of experts.
4. Development of people´s capabilities is the basis for improvement in practice.”
El entrenamiento debe tener en cuenta el contexto dentro del cual se desenvuelve la organización, ya que es uno de los medios a disposición del consultor para cambiar la organización y su cultura.
Dentro del contexto que debe tener en cuenta el capacitador y facilitador debe incluirse no solamente el contenido de la capacitación, sino también el área a ser influenciada la organización como consecuencia del entrenamiento, y también los valores y normas preponderantes.
Muchos casos de capacitaciones “fallidas” se debe al desarrollo de temas que se han querido aplicar indistintamente en distintos tipos organizacionales - empresas privadas y en cooperativas o mutuales – a pesar de que éstas últimas tienen una distinta orientación general hacia el negocio, hacia sus Clientes, y hacia sus miembros organizacionales.
Este es uno de los puntos a los que el consultor debe prestar especial atención. En realidad la piedra fundamental de todo proceso de cambio y desarrollo organizacional debe tener en cuenta en primer instancia, a “la propia mirada”. Nada ejemplifica esto tan claramente como la afeitada común que realizan todos los hombres por la mañana. Cuando comienzan a afeitarse la barba, los hombres no tienen ninguna dificultad en elegir donde empezar a afeitarse (es decir, que parte de su cara ya que casi todas son buenas), pero luego de un par de rasuradas ya no tiene más importancia la cara de quién se afeita ... es el espejo el que determina que debe hacer el hombre para seguir afeitándose y también decide donde debe afeitarse.
La organización ya ha elegido una forma de operar – que es similar a lo que todo hombre hace con las dos primeras rasuradas – pero si desea seguir creciendo la organización necesita de un “espejo” que le permita observarse a sí mismo desde una perspectiva cuestionadora. Y este es uno de los roles principales de todo consultor que se completa con el feedback (lo que el espejo le dice que es la parte de la cara que aún no ha sido rasurada) que da el agente de cambio al Cliente.
Se considera que el feedback ocurre cuando los sentimientos o percepciones respecto de otros en cuanto a comportamiento, performance, o estilos personales, es comunicado a ellos.
Udai Pareek (1995) distingue las funciones de dar y de recibir feedback, las cuales involucran a por lo menos dos personas, siendo su propósito principal el de asistir al incumbente en aumentar su efectividad personal e interpersonal. A continuación se describen literalmente y en inglés las funciones del feedback según Udai Pareek (1995):
- Provides verifiable data about behavior
- Encourages collection of data from several sources
- Suggests alternatives to be considered
- Improves interpersonal communication
- Establishes culture of openness
- Promotes interpersonal trust
- Facilitates autonomy
- Helps in processing behavioral data
- Increases self-awareness
- Increases sensitivity in picking up cues
- Encourages experimentation with new behavior
- Helps in building an integrated self
- Encourages openness
- Develops mutuality.”
El autor va aun más allá y hace mención a aspectos que debe tener en cuenta el consultor en cambio y desarrollo organizacional durante intervenciones basadas en las personas, para asegurarse su efectividad. En relación con el proceso de dar feedback el consultor debe asegurarse que (literalmente y en inglés):
“Is descriptive rather than evaluative;
Is focused on the behavior rather than the personality of the recipient;
Concerns behavior that is modifiable;
Is specific and based on data rather than general and based on impressions;
Provides data from the provider´s own experience:
Reinforces positive new behavior and what the recipient has done well;
Suggests rather than prescribes improvement avenues;
Is continual rather than sporadic;
Is based on need and is elicited by the recipient;
Is intended to help rather than to wound;
Satisfies the needs of both the provider and the recipient;
Lends itself to verification by the recipient;
Is well-timed; and
Contributes to the rapport between the provider and the recipient and enhances their relationship.”
En relación con el proceso de recibir feedback el consultor debe tener en cuenta que – de acuerdo con la teoría de la disonancia – el receptor puede ver estimulado su nivel de tensión psicológico. Las respuestas típicas de una persona como consecuencia de recibir feedback pueden ser las de un comportamiento de tipo defensivo o un comportamiento “hacia la confrontación”.
Udai Pareek (1995) destaca que las personas pueden examinar sus propios comportamientos defensivos de los cuales hace uso cuando recibe feedback, lo que le da la oportunidad de desarrollar un plan que le permita reducir los comportamientos defensivos y adoptar en su lugar comportamientos orientados “hacia la confrontación”. Y hace una lista de ellos (literalmente y en inglés):
- “Defensive Behavior
Denial
Rationalization
Projection
Displacement
Quick acceptance
Withdrawal
Agression toward authority
Humor
Cynicism
Intellectualization
Generalization
Pairing
Results in conflicted self “- “Confronting Behavior
Owning
Self-analysis
Empathy
Exploration
Collecting data
Expressing feelings
Seeking help
Exhibiting and sharing concern
Listening
Exhibiting a positive critical attitude
Experimenting
Relating to group
Results in integrated self ”l
El feedback que es dado en una forma abierta y basada en la confianza mutua puede ser una poderosa herramienta a disposición del consultor en cambio y desarrollo organizacional. Pero si el feedback no es recibido abiertamente por el receptor y viene provisto de una máscara, puede resultar sumamente dañino para el relacionamiento interpersonal y seguramente ha de perjudicar el desarrollo grupal.
C. Coaching y Mentoring
Como resultado de las interacciones de los individuos entre sí, con los grupos, y de éstos con la organización, el gerenciamiento puede incluir – o no - las funciones de coaching y mentoring. Es posible que se alcance un nivel “neutro” donde los gerentes no agrandan su rol incorporando las funciones de coaching y mentoring y otra opción posible es que lo hagan con eficiencia; sin embargo, también hemos observado que a veces el gerenciamiento y la alta dirección puede involucrarse en una filosofía de dirección donde se presentan serias consecuencias disfuncionales tanto para la entidad como para los distintos miembros organizacionales. Para ésta última opción le sugerimos al lector referirse al libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield titulado “Suicidio Profesional o Asesinato organizacional”, 2003; se daría el caso de un anti-coaching o anti-mentoring.
La diferencia fundamental entre coaching y mentoring radica en que ésta última tiene mas que ver con el desarrollo en general de la persona y su bienestar psicológico, mientras que el coaching está más orientado hacia la evaluación en la evaluación de performance dentro del contexto de trabajo del individuo y en las necesidades de entrenamiento del personal. El proceso de coaching debe orientarse a asistir al empleado a identificar y comprender cuáles son sus fortalezas y debilidades dentro de determinados contextos.
Pareek (1995) destaca algunas responsabilidades de coaching (literalmente y en inglés):
Distintas competencias deben ser desarrollados por aquellos interesados en cambio y desarrollo organizacional que están interesados en hacer uso de la práctica de coaching y mentoring en el esfuerzo de cambio.
Una escucha activa es de suma importancia y Pareek (1995) sugiere realizar una actividad con el propósito de mejorar y desarrollar la “Escucha Efectiva”, la cual consta de cinco preguntas a las cuales debe darse respuesta comenzando por la palabra “debido a”. Las preguntas son:
Pareek (1995) destaca algunos puntos que debe tener en cuenta el consultor al hacer preguntas, y un resumen de ellos son los siguientes:
También discrimina el autor respecto de los comportamientos disfuncionales – en oposición a los que son “útiles y funcionales”, que emanan de los gerentes. Se detallan abajo, literalmente y en inglés:
“Dysfunctional Managerial Behaviors
- Alienating
Continually stressing conformity
Failing to encourage
Failing to give verbal responses
Listening passively (rather than actively)
- Critical
Pointing out inconsistencies
Repeatedly mentioning weaknesses
Belittling
- Directive
Prescribing
Giving orders
Threatening
Failing to provide options
Quoting rules and regulations
Pointing out only one acceptable way”
“Useful Managerial Behaviors
- Empathic
Leveling
Building rapport
Identifying feelings
- Supportive
Acknowledging problems, concerns, feelings
Accepting differences of opinion
Showing understanding
Communicating availability
Committing support
Expressing trust
- Exploring
Asking open questions
Reflecting
Sharing
Probing
- Closing
Summarizing
Concluding
Contracting for follow-up and help
Según Pareek (1995) las fases principales de Performance Coaching son tres (en inglés):
Cada una de estas tres fases es dividida por el autor en tres actividades y para cada una de ellas incluye comportamientos que son “de ayuda” como otros “que pueden lastimar al otro”.
La fase de rapport building incluye como primera actividad la de “Attending” donde observing rituals, conversing about personal matters, y smiling son de ayuda, mientras que las que pueden lastimar son aquellas actividades donde discutimos inmediatamente los comportamientos.
La fase de rapport building incluye como segunda actividad a “listening to feelings, concerns, and problems” donde indicating physical attention (posture), maintaining eye contact, responding (verbally and nonverbally), y eliminating or excluding telephone calls, noise, and disturbances son de ayuda, mientras que las negativas incluyen indicating distraction (paying attention to other things such as telephone calls) y signing letters, talking to others during conversation.
La fase de rapport building incluye como tercer actividad la de accepting donde “de ayuda” son Communicating feelings and concerns, paraphrasing feelings, sharing one´s own experience. Entre las disfunciones: failing to respond , listening passively for a long period.
La fase de exploring incluye como primer actividad la de Investigating donde mirroring or paraphrasing, asking open questions, encouraging people to explore, son de ayuda mientras que las “que lastiman” son criticizing, avoiding or hedging.
La segunda actividad de la fase de exploring es Identifying the problem donde asking questions to focus on the specific problem, encouraging people to generate information, narrowing the problem son de ayuda, y las disfuncionales serían: Suggesting what the problem is.
La tercer actividad de la fase de exploring es Diagnosing y los comportamientos de ayuda son asking exploratory questions, generating several possible causes mientras que es disfuncional suggesting the cause.
La tercer y última fase de Action Planning tiene como primer actividad a Searching y los elementos de ayuda son: generating alternative solutions, asking questions about possible solutions, mientras que es disfuncional advising.
La segunda actividad correspondiente a la última y tercer fase de Action Planning consiste en making decisions que tiene como elementos de ayuda a: Asking questions about feasibility, priority, and pros and cons; discussing solutions and jointly choosing one; discussing an action plan; establishing a contingency plan. Serían disfuncionales: directing; devising an inflexible plan and holding people to it.
La tercer actividad correspondiente a la fase de Action Planning está representada por Supporting que tiene como elementos de ayuda a:identifying specific help that will be hended; monitoring; creating a contract to provide specific support and to monitor. Sería disfuncional : promising general help.”
Algunas pequeñas fórmulas que pueden ser útiles para el consultor que desea hacer uso del mentoring y coaching son, según el autor:
Para aquellos interesados en el proceso de mentoring el autor destaca que debe quedar bien en claro la existencia de dos fases principales. La descripción de ambas con sus potencialidades se describe a continuación, literalmente y en inglés (Pareek, 1995):
“There are two main phases in the mentoring process: dependence and interdependence. (Counterdependence may in some cases be an intermediate phase between the two.) During the dependence phase, the protégés admiration for the mentor is followed by identification with the mentor, obtaining the mentor´s guidance, and checking alternative action ideas with the mentor.
The interdependence phase is characterized by trust building. At this point the mentor and the protégé collaborate and provide mutual emotional support. When the mentor overwhelms and overpowers the protégé, counterdependence may develop before interdependence; in this case the protégé rejects the mentor and develops independence. To reach interdependence, the protégé must search for his or her own identity and must come to appreciate the mentor´s role as well as the mentoring relationship.”
II. Teniendo en cuenta el Tipo o Modo de Intervención
Algunas opciones bajo esta segunda categoría incluyen al autoaprendizaje, la reflexión, el feedback, y coaching o mentoring. En la sección anterior se han cubierto estas opciones.
III. Teniendo en cuenta la Base o Fundamento Teórico
Existe un número importante de teóricos que han realizado importantes contribuciones en la materia y que son de ayuda para el agente de cambio involucrado en una intervención que pone foco en las personas.
Tenemos el caso de varios autores que han realizado importantes aportes desde el punto de vista psicoanalítico, como es el caso de Freud, Jung y Erikson. Los supuestos de Freud pueden ser vistos desde un punto de vista generalmente pesimista, como que las personas estamos de alguna manera esclavizados con el pasado y por lo tanto es necesario que nos reconciliemos con él, para que podamos ser finalmente liberados.
Los trabajos de Jung han permitido desarrollar el arsenal más completo de baterías y tests predictivos a ser usados en las organizaciones dentro de temas tan controvertidos e importantes como selección de personal, entrenamiento, trabajo en equipo, liderazgo y motivación, entre otros. Los aportes de Erikson son de suma relevancia “en el tiempo” puesto que la complementariedad entre el individuo y la organización implica el necesario desarrollo de ambos a través de la variable tiempo.
Berne ha sido el fundador de Análisis Transaccional que además de su marco conceptual ha sido de suma aplicación por diversos consultores en sus esfuerzos de cambio y desarrollo organizacional.
El trabajo de Bion ha tenido amplias repercusiones traducidas en el Instituto Tavistock de Inglaterra y el enfoque de Sensitivity Training (T-Group) que ha hecho famoso a National Training Laboratories dentro de los Estados Unidos de Norteamérica.
También debemos tener en cuenta el marco teórico de Skinner (también Pavlov) y sus implicancias prácticas. De acuerdo con Skinner y los estudiosos de esta escuela del comportamiento, las personas somos en alguna medida esclavos de nuestro contexto y por lo tanto debemos adaptarnos al mismo si es que deseamos sobrevivir y crecer. Son muchos los agentes de cambio, y en especial agentes de cambio interno, quienes hacen uso de los conceptos de Skinner a través de prácticas como entrenamiento y capacitación con el propósito de lograr una modificación de conductas.
McClelland desafió en gran medida el enfoque de tanto Freud como Skinner basando su marco conceptual en el aspecto motivacional, y los mecanismos a través del cual el mismo puede ser activado.
De más está decir lo importante de las contribuciones realizadas por Kurt Lewin como resultado de su teoría de oposición de fuerzas, y los aportes de Edgar Schein relacionados con el proceso de cambio en el tiempo.
Finalmente el agente de cambio interesado en desarrollo organizacional no debe dejar de tener en cuenta los marcos conceptuales y consiguientes prácticas que nos han dejado autores como Katz, Kahn, Merton, y Goffman, como resultado de teoría del “rol” ya que la misma ha permitido unir con eslabones sólidos disciplinas tales como psicología, comportamiento organizacional, antropología y sociología.
Competencias esenciales de los Consultores Internos y Externos en Cambio y Desarrollo Organizacional, descriptas textualmente en inglés (Source: The O. D. Institute – International Registry)
97. Apply management, organizational, and systems theories by being aware of how organizational dynamics are affected by what you do.
98. Display a good sense of timing in order to gain the greatest amount of impact.
99. Help the organization deal with the effects that changes in one part of the system have on other parts.
100. Help the client work through resistance and prepare it for the change.
101. Intervene at an appropriate depth, neither too shallow nor too deep.
102. Balance risk and experimentation safely in the intervention.
103. Be spontaneous, redesigning the intervention in response to the needs of the moment.
104. Facilitate concurrent interventions.
105. Use group - and inter group – facilitation skills.
106. Facilitate interactions among people that build community.
107. Be aware of potentially damaging consequences to the organization.
108. Help the client system to realize individual and group potential.
Competencias Generales de los Consultores Internos y Externos en Cambio y Desarrollo Organizacional, descriptas textualmente en inglés (Source: The O. D. Institute – International Registry)
148. Develop skills in listening to others. Learn to adapt to different communication styles. 149. Clarify personal values and boundaries that you wish to hold amid multiple perspectives. 150. Be creative and increase your capacity to tolerate uncertainty, complexity, ambiguity, and chaos. 151. Develop self-awareness of the influences of cultural dynamics on your beliefs. 152. Know your biases, assumptions, judgments, conventions, and habits. 153. Know your boundaries when amid conflict. 154. Develop trusting and helping relationships with clients and with all members of client systems. 155. Stay focused and centered and look for meaning amid chaos. 156. Be willing to compromise and develop new ways to combine present beliefs with new knowledge. 157. Face emotional situations with a minimum amount of personal defensiveness. 158. Facilitate clear, meaningful contact between yourself and the client system. 159. Demonstrate sensitivity to the sensory and physical functioning of yourself and others. 160. Remain physically and mentally healthy while under stress. 161. Tune into the emotional reactors of others and yourself. 162. Resolve ethical issues with integrity and in accordance with the OD profession´s code of ethics. 163. Exhibit self-awareness and be aware when your personal needs are being satisfied by client affiliation. 164. Invite, acknowledge, and respond appropriately by feedback. 165. Model what clients are asked to accept. 166. Exhibit self-control and discipline. 167. Energize others and yourself. 168. Use spiritual and inner power sources for the benefit of the larger universal system. 169. Forgive yourself when you fail to attain perfection. Model forgiveness with the client. 170. Stay aware of what is happening. 171. Commit yourself authentically to clients. 172. Pay attention to spontaneous and informal events. 173. Consistently maintain confidentiality. 174. Play multiple roles and, when necessary, switch among them and announce that you are switching. 175. Tap the energy in the client system. 176. Tolerate and deal with the poor interpersonal skills of others, while modeling good interpersonal skills. 177. Use technology effectively. 178. Interpret cross-cultural influences in a helpful manner. 179. Recognize the influence of your interactions on others and groups. 180. Utilize a solid conceptual framework based on research. 181. Be comfortable with quantum leaps, radical shifts, and paradigm changes. 182. Help to bring individual and group´s into consciousness. 183. Act with intention and understand the consequences of each intention. 184. Use humor creatively and effectively to create catharsis. 185. Preserve the best from the OD profession and continue to improve OD knowledge and skill. 186. Model creativity and bring it out within each system. 187. Continually learn how to learn and be open to being taught by others.
Para mayor información puede acercarse a The Organization Development Institute International, Latinamerica a través de : www.theodinstitute.org y también por este medio : Esta dirección electrónica esta protegida contra spambots. Es necesario activar Javascript para visualizarla |