Desarrollo Organizacional y Desarrollo Ejecutivo –

Segunda parte (sigue a la Introducción)

El Proceso del Suicidio Profesional

3. Las Organizaciones pueden y deben ser diseñadas de tal manera que neutralicen y controlen los sentimientos de la gente y en consecuencia sus tendencias impredecibles.

4. Los objetivos naturales de la gente van en contra de los de la Organización, las personas son básicamente incapaces de mucha autodisciplina y autocontrol, y deben ser controladas por fuerzas externas para asegurar que trabajen en la dirección de los objetivos de la Organización.

5. Mientras que la mayoría de las personas son compatibles con los supuestos delineados, existen unos pocos individuos auto-motivados, auto-controlados, menos dominados por sus sentimientos; y este último grupo (al cual he descubierto que la mayoría de las personas creen que pertenecen) debe asumir la responsabilidad de la conducción por los otros.

Estos supuestos paternalistas no fueron necesariamente inapropiados si es que tenemos en cuenta el importante porcentaje de obreros en aquel período, y que haya prevalecido en épocas de depresión económica (cuando muchas familias no tenían siquiera lo suficiente para comer). Estando esto vivo en las mentes de muchos trabajadores, el empleado promedio estaba fundamentalmente interesado en satisfacer las necesidades fisiológicas básicas de alimento, ropa y vivienda. El rol del gerente durante este período fue esencialmente lo que Etzioni llama "calculador", donde la Organización compra los servicios de los empleados por beneficios económicos y a su vez asume la responsabilidad de dirigir y motivar a los trabajadores y a sí misma a través de un sistema “racional” de premios y controles. Ciertas posiciones incluían autoridad, y se esperaba que los empleados obedecieran a las personas que tenían estas posiciones en consideración de sus personalidades o de su experiencia. El rendimiento de la Organización era responsabilidad de la conducción. La Organización establecía los límites de los trabajos de los empleados, y se esperaba que los empleados hicieran solamente lo que se les decía. Esto parecía razonable, considerando la relativa simplicidad de las tareas y la falta de educación de la mayoría de los empleados.

La Conducción por las “Relaciones Humanas”

Con la Segunda Guerra Mundial llegó la necesidad de expandir la fuerza de trabajo al tiempo que los hombres se enrolaban en las Fuerzas Armadas, con lo que se aumentó el empleo de mujeres y además comenzaron las concesiones bajo contratos gubernamentales, con el propósito de meramente cubrir costos contratando gente y tratando de mantenerla contenta. Se volvió cada vez más importante sostener a los trabajadores con “cierto grado de felicidad”, y la mayoría de estos gastos podían en aquel entonces ser soportados por los contratos gubernamentales de “costos+un plus” (que en su versión latinoamericana dio origen a una nueva clase “rica” compuesta por los contratistas del Estado y los Sindicatos). Y los cambios se produjeron también dentro de la fuerza laboral. Con la escasez de mano de obra, y tantos otros trabajos disponibles, los trabajadores estaban más seguros y menos preocupados por perder el beneficio económico en el trabajo. Las “memorias” de los tiempos duros comenzaron a quedar en el olvido, y los trabajadores comenzaron a buscar empleos que ofrecieran otras ventajas más allá del dinero.

Quedó demostrado que el aumento en el tamaño de un grupo disminuye la cohesión y reduce la satisfacción de sus miembros. La Segunda Guerra Mundial expandió el negocio rápidamente justo en el momento cuando, a causa de la escasez de mano de obra, los trabajadores podían ser más móviles. Consiguientemente, tenían que descubrirse formas de incrementar la satisfacción del personal. Casi al mismo tiempo, los Estudios de Hawthorne se conocieron ampliamente y alentaron cambios respecto de cómo los gerentes podían tratar a sus trabajadores. Tres descubrimientos de este Estudio provocaron alteraciones drásticas en la filosofía de conducción. Primero, los experimentos en la sala de prueba de la línea de montaje mostraron que la atención que los supervisores y los expertos de Harvard daban a los trabajadores era más importante para el mejoramiento del rendimiento que los cambios experimentalmente controlados de la luz, los períodos de descanso, etc. Algunos científicos sociales y gerentes de personal interpretaron estos descubrimientos como que el medio ambiente y la satisfacción con el trabajo no eran importantes y que el clima social entre el supervisor y el subordinado era todo lo que realmente importaba.

Segundo, se entrevistó a varios miles de empleados respecto de sus actitudes y sentimientos sobre sí mismos, sus colaboradores, sus supervisores y la compañía. Este programa y sus descubrimientos dirigieron la atención hacia fuera de los trabajos que los empleados realizaban, y enfatizó sus respuestas psicológicas internas al medio ambiente laboral como si fuera lo más importante. Tercero, Roethlisberger y Dickson, los autores del informe, concluyeron que la fábrica había sido establecida y estaba siendo administrada como si sólo se preocuparan por los objetivos de la Organización y muy poco por los objetivos de las personas involucradas. Esta aproximación frecuentemente apuntaba al comportamiento (como un resultado restrictivo) que no estaba de acuerdo con los mejores intereses de la Organización. Para algunos científicos del comportamiento, estos descubrimientos probaban que el medio ambiente social de trabajo era más importante que el medio ambiente físico laboral, y que los objetivos de los individuos eran más importantes que los de la Organización en el desarrollo del cumplimiento de tareas eficientes. La amplia suposición que marcó gran parte de esta investigación fue que la personalidad humana está inalterablemente opuesta a las Organizaciones formales. Las personas podían, no obstante, ser motivadas a través de beneficios y concesiones. Durante los años cuarenta y cincuenta, el grueso de la investigación de los científicos del comportamiento en la industria se enfocó hacia la tendencia de la Organización formal a impedir el crecimiento, frustración y hacer del trabajador individual una nulidad apática. Aunque desde entonces él mismo ha modificado considerablemente su posición, Chris Argyris dedicó un capítulo completo de su libro “Personality in Organizations” a mostrar cuán incompatibles eran las necesidades de las personas con las demandas de la Organización. El libro de White, “The Organization Man” es otra expresión del mismo punto de vista. Como resultado de las condiciones comerciales del tiempo de guerra y de la influencia de estudios como los mencionados, muchas empresas (siempre en los Estados Unidos de Norteamérica) desarrollaron "programas de relaciones humanas". Se lanzaron programas extensivos de actividades sociales - cenas, fiestas, buffet, partidos de golf, ligas de baseball o de bowling, picnics, y días libres en parques de diversiones. Se colocó el énfasis en la compañía como "un buen lugar para trabajar", siendo el acercamiento muy efectivo. Las personas se movieron en manadas en dirección al trabajo y mucho del costo de estos programas fue soportado por los contratos de “costo+un plus” (en Latinoamérica con los contratistas del Estado y los Sindicatos; resultando paradójico el “matrimonio comercial de estos dos sectores aparentemente con objetivos opuestos” (Frederick Tenemberg, 1987). Estos cambios en el medio ambiente de la Organización dieron por resultado una filosofía de conducción basada en los siguientes supuestos:

1. Las personas básicamente están motivadas por necesidades sociales y obtienen su sentido básico de identidad a través de las relaciones con otros.

2. Como resultado de la revolución industrial y de la racionalización del trabajo, lo significativo no es el trabajo en sí mismo y debe, en consecuencia, ser buscado en las relaciones sociales en el trabajo.

3. Las personas responden más a las fuerzas sociales de su grupo de pares que a los incentivos y controles de la conducción.

4. La gente responde a la conducción en la medida en que los supervisores pueden satisfacer las necesidades sociales de los subordinados y las necesidades de aceptación.

Durante la era de las relaciones humanas, la conducción no podía por más tiempo limitar su preocupación solamente al rendimiento de la tarea eficiente. Tuvieron que preocuparse también de las necesidades sociales de sus trabajadores. Se desarrollaron departamentos de personal más extensos, cuya principal obligación fue mantener continuamente la vigilancia de la moral de los trabajadores individuales. A medida que los sentimientos de los empleados aumentaron su importancia, las responsabilidades de los gerentes comenzaron a cambiar desde la planificación, la Organización, la motivación y el control hacia el funcionamiento como intermediarios entre los subordinados y la dirección superior. La iniciativa para trabajar empezó a variar desde la responsabilidad a cargo del gerente hacia la responsabilidad del empleado. En lugar de ser planificadores, organizadores, y motivadores de trabajo, los gerentes fueron despachadores de comprensión. En teoría, ellos establecían los objetivos, pero permitían mayor latitud en los medios por los cuales los subordinados lograrían alcanzar esas metas (algo parecido a lo que hacen los castores en el agua; todos ellos participan en la construcción, pero de modo diferente; es decir, a través de prácticas diferentes). Una explicación por la relativa efectividad de la filosofía de conducción de las relaciones humanas durante este período, fue que los trabajadores habían sido entrenados en la filosofía de conducción científica. Esperaban ser tratados del modo autoritario de la Teoría X, y el acercamiento de las relaciones humanas fue un bienvenido alivio. Por un tiempo esto generó un momento de entusiasmo y su concomitante aumento de la producción (... “lo que demuestra que el aprendizaje organizacional, así como el del individuo dentro de esa organización es “acumulativo” y no sustitutivo” : Eric Gaynor Butterfield; Congreso de Desarrollo Organizacional, Argentina – 1999). Después de la Segunda Guerra y al final de la Guerra de Corea finalizaron por un tiempo los contratos de “costo+un plus”, disminuyeron los contratos de manufactura militar, y aumentó la disponibilidad personal por horas o de asalariados. El regreso al mercado civil generó un aumento en el énfasis para reducir los costos y la necesidad de volverse más competitivo. A su vez, la declinación en las contrataciones de “costo+un plus” significó que el costo de los programas de relaciones humanas tenía que ser cubierto cada vez más con dinero que de otra manera podría haber sido agregado a las ganancias ( y desviado al bolsillo de los accionistas). Durante la Segunda Guerra, el énfasis había sido ubicado en la producción masiva de altos volúmenes de partes relativamente fáciles de fabricar, pero durante los años de guerra habían existido tremendas expansiones en tecnología. Con la decisión de crecer, las Organizaciones avanzaban hacia nuevos mercados requiriendo tecnología altamente compleja y complicada, la cual, a su tiempo, requirió una clase diferente de personal. La proporción de empleados respecto de la de obreros cambió drásticamente de 1 a 20, en una división, a 1 a 1. El acercamiento de tipo social y motivacional de la filosofía de conducción de relaciones humanas fue menos apropiado para las necesidades más sofisticadas de los empleados (muchos de ellos profesionales, científicos y doctores), que estaban siendo contratados en número siempre creciente. Estas personas estaban más orientadas al desarrollo y avance profesional que a la filosofía de las relaciones humanas con sus fiestas y eventos deportivos.

Hubo un correspondiente estrés en la conducción, quienes de pronto se encontraron intentando manejar una diferente clase de personas (muchos de ellos profesionales graduados en las mejores Universidades), cuyos rendimientos estaban más bien ligados a una tecnología avanzada y diversificada. La conducción tenía poco entrenamiento o familiaridad con estos campos. Al fabricar aspiradoras o válvulas, un gerente podía saber casi todo lo necesario sobre el proceso de producción. Pero al construir items y artículos cada vez más complejos, tales como sistemas de poder en el espacio y cohetes, muchos de cuales nunca habían sido construidos con anterioridad, muchas de las decisiones más críticas tenían que ser delegadas en las manos de los expertos técnicos subordinados. Ya no era posible realizar las cosas siguiendo el objetivo de una mente. Ya resultaba prácticamente imposible que un superior estuviera en conocimiento de todo y decidiera los objetivos y las responsabilidades de funcionamiento para las personas comprometidas en la fabricación de productos tan altamente sofisticados. Como resultado de las distintas presiones del medio ambiente externo, del aumento de la competencia, de la tecnología avanzada, de un diferente tipo de trabajador no motivado por técnicas que fueron útiles anteriormente, y un nuevo y diferente trabajo a realizar, se desarrolló una nueva filosofía de conducción para manejar estas fuerzas complejas dentro de la Organización. Esta filosofía se denominó de diferentes maneras: conducción por excepción, conducción por omisión, conducción por compromiso individual, conducción existencial y conducción por “Compromiso del Subordinado”, siendo éste último término el elegido por el Dr. Donald Cole y que también he adoptado.

Conducción por “Compromiso del Subordinado”

Warren Bennis la describió como "Organización por mancha de tinta", "...un actor se introduce clandestinamente en un basural esperando impaciente y paranoico la hora en que le den las órdenes que nunca llegan". Otros sugieren distintas definiciones : “Las organizaciones están compuestas por gerentes que miran hacia arriba esperando órdenes que jamás reciben ... las cuales deberían ser instruidas por los propios gerentes a los subordinados ... quienes tienen muy poco interés en implementarlas” (Congreso de Desarrollo Organizacional; Eric Gaynor Butterfield, 1997).

Bajo este distintivo estilo de conducción los únicos objetivos, fuera de los fines amplios y generales tales como "crecimiento" o "maximizar las ganancias", se dan una serie de sumatorias de coaliciones de individuos y grupos. Cualesquiera hayan sido los objetivos que han existido en la Organización se guardan en secreto porque, como bien dijo un gerente, "si la gente supiera realmente cuáles son los objetivos de la Organización, sólo trabajarían en contra ellos". El trabajo del gerente básicamente es dirigir a su manera a través de las presiones que ejerce sobre los distintos individuos y subgrupos mientras intenta complacer tantas personas como puede y ofender a tan pocos empleados como le sea posible.

A continuación se incluyen algunos de los supuestos implícitos asociados con la conducción bajo “Compromiso del Subordinado”:

1. Las personas sólo se interesan en sus propios objetivos personales. No están básicamente interesadas en lograr los objetivos de la Organización, y es mejor no elaborar los objetivos de la Empresa con los demás puesto que solo trabajarán en nuestra contra.

2. El mejor modo de dirigir una Organización es contratar personas con iniciativa que puedan responder a múltiples presiones. El mundo está cambiando tan rápido y las presiones sobre la conducción son tan variadas y complejas que de cualquier manera no puede existir ningún objetivo preciso en la Organización.

3. El mejor modo de motivar a las personas es ofrecerles la oportunidad de confrontar desafíos y de auto-realizarse. (No obstante, si los desafíos son demasiado grandes o llegan demasiado pronto, mientras la compañía provee solamente mínimas recompensas, entonces los "suicidios" empiezan a suceder. Como señaló una persona, "empieza a parecer que confrontar los desafíos exitosamente solamente me proporciona más desafíos a confrontar".)

4. La autoridad raramente es delegada porque esto ubicaría algún tipo de responsabilidad por los errores en la persona a la cual se le ha delegado. En lugar de ello, las personas son dejadas en "libertad" de hacer cualquier cosa en tanto sea "lo correcto" hacerlo.

5. No se asignan responsabilidades, pero ésta debería ser asumida ansiosamente a través del compromiso de la gente. Los empleados son evaluados según la medida de su compromiso. (Este término es tan vago que deja mucho espacio para la interpretación individual e insustancial, agregándose al clima general de ansiedad y dando por resultado que la gente trabaje más y más horas – independientemente de su productividad - como un medio de demostrar su compromiso).

6. Los títulos y las prerrogativas de la Organización no son importantes para la gente comprometida (esto reduce la presión en la conducción de determinar quién logra las recompensas limitadas, así como reduce la necesidad de tomar decisiones respecto de las contribuciones respecto de quiénes son las personas más valiosas).

La conducción busca ansiosamente líderes carismáticos que puedan inspirar a los demás a realizar el trabajo necesario sin hacer demandas a la Organización. Quieren subordinados que cambien actitudes derrotistas en actitudes positivas del tipo "se puede" (y en razón de que creen que los buenos líderes nacen, no se entrenan, ven poca necesidad de desarrollar programas de liderazgo). Puesto que la conducción por “Compromiso del Subordinado” es destructiva en especial para aquellos individuos brillantes, con iniciativa, comprometidos dentro de la Organización, esta filosofía, eventualmente termina dañando a la Organización en sí misma. A los jóvenes brillantes que podrían desarrollarse como líderes de inspiración, se le asignan tareas cada vez más difíciles de realizar hasta que, eventualmente, se topan con alguna que no pueden manejar solos. Cuando esto sucede, tiene lugar una re-evaluación y la Organización arriba a la conclusión de que – después de todo – la persona no era competente (y lo ve como que la organización le dio al profesional una magnífica oportunidad que éste no supo ni pudo aprovechar; cuando en realidad aplicó la práctica de “o nada o se ahoga” – Edgar Schein).

Como se espera que las personas trabajen individualmente y no oficialmente (uno podría decir hasta subrepticiamente) en las tareas, usualmente son incapaces de alterar significativamente el curso de una gran Organización excepto a un enorme costo para sí mismos. El martirio y el suicidio, con frecuencia son el resultado final. Sin dirección de líderes reconocibles, la Organización avanza subordinada a “entusiasmos alternados”, lo cual no produce las consecuencias deseadas a largo plazo.

El contrato psicológico entre el individuo y la organización es “renovado” en múltiples oportunidades y el ejecutivo, gerente, profesional no se da cuenta claramente de si es que está operando en una organización piramidal, o pirámide invertida, o matricial , o circular. Como la conducción por “compromiso del subordinado” ha estado operando fuertemente en organizaciones donde el “gerenciamiento por proyecto” está fuertemente presente, se espera que el trabajador se comprometa de todo corazón para el logro del proyecto organizacional ... que por supuesto tiene una fase altamente temporal. Todos y cada uno de los proyectos que se le renueva al ejecutivo, profesional y gerente son de distinta índole y por el desempeño recibe el incumbente variadas recompensas; existe una escalada donde el éxito es “recompensado” con un proyecto más riesgoso donde el profesional cuenta cada vez con menos recursos, menos tiempo para alcanzar los objetivos, y éstos en gran parte están fuera de su alcance ya que para lograrlos depende de otros dentro de la empresa sobre quién él (o ella) no tiene ningún tipo de influencia. En estos proyectos con riesgos crecientes, el fracaso en uno de ellos puede catapultar el dilema que estamos analizando de “Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional”.

Es muy común y frecuente que los objetivos de cada proyecto no sean comunicados a los demás dentro de la Organización, con quienes el individuo debe frecuentemente competir por el tiempo y los materiales escasos. Las personas no comprometidas pueden retirarse, pero la gente comprometida (como los pilotos Kamikaze de la Segunda Guerra) continúan peleando contra los grandes obstáculos hasta que algo –usualmente autodestructivo- finalmente sucede.

La conducción por “Compromiso del Subordinado” es esencialmente un acercamiento de tipo “ oportunista” a la conducción, en el cual se espera que los subordinados se comprometan mientras que la gerencia permanece sin comprometerse. Como consecuencia de que hay tantos aspectos desconocidos (o de que la conducción está agobiada por lo que no sabe), no pueden existir planes reales. Se acepta la filosofía de que cada uno tiene que arreglárselas día a día, crisis por crisis, y por su cuenta. La clave para la supervivencia es "permanecer libre" y ser oportunista, es decir, preparado para cuando aparezca la oportunidad. Todo se vuelve conjetura, y no investigar en absoluto suele ser mejor que una investigación pobre por la cual uno podría volverse responsable. En consecuencia, las decisiones se demoran hasta que son forzadas por las circunstancias, usualmente una crisis de algún tipo. Las decisiones que se toman bajo el estrés de la crisis, no siempre son creativas.

Hay ciertas ventajas para la conducción por “Compromiso del Subordinado”, por ejemplo, cuando los trabajadores altamente entrenados desempeñan tareas complejas y rápidamente cambiantes reportando a un gerente tradicional ignorante de esas tareas. Las ventajas, no obstante, pueden ser anuladas por efectos negativos tales como la confusión respecto de los objetivos y sus prioridades, la competencia individual, la falta de confianza y de esfuerzo cooperativo, y la pérdida de las buenas personas que este estilo de conducción parece provocar.

Podemos resumir señalando que los problemas característicos de los distintos estilos de conducción :

- Demasiado énfasis en los objetivos de la Organización operada bajo la conducción científica;

- Demasiado poco énfasis en los objetivos de la Organización bajo la conducción de relaciones humanas;

- Demasiado énfasis en los objetivos individuales (conducción por “Compromiso del Subordinado”).

La falta de liderazgo, o la existencia de grupos sin un propósito, no permiten alcanzar resultados valiosos sino es a través de tremendos sacrificios (suicidios) de los miembros individuales. Como nos lo manifestara un Director Comercial de una empresa de tecnología informática : “Hay demasiadas personas con quienes pelear en una gran corporación”. En una Organización donde los recursos son a corto plazo, las personas que tienen una alta voracidad, tienen gran interés en auto-realizarse “de inmediato”, y además cuentan con una gran propensión a tomar de los demás lo que necesitan, probablemente son las que han de sobrevivir y tener éxito; mientras que los individuos humanitarios, que se auto-sacrifican, que son incapaces de satisfacer las necesidades de un grupo tan amplio, se van "secando" y eventualmente pueden finalizar como suicidas. El liderazgo en el futuro no será liderazgo por omisión o liderazgo solamente con subordinados comprometidos, sino más bien un liderazgo caracterizado por el logro de un objetivo grupal, a través de la construcción de un equipo. A medida que las personas y sus tareas cambian, el clima psicológico y el tono de conducción de la Organización también cambiarán. Esta evolución debería ser en una dirección que aliente a retener a las buenas personas y al logro eficiente y efectivo de las tareas necesarias.

La moral de una Organización y los resultados que ésta obtiene de sus empleados son los productos del comportamiento de la conducción a través de los años. Son los productos del proceso integral de gerenciamiento. No es posible pedir actitudes favorables a los empleados en tiempos de crisis luego de años de relativo rechazo. Las impresiones grabadas en las mentes de los empleados en cualquier momento no son ni más ni menos que la acumulación de una red de impresiones de todo lo que la conducción está haciendo y ha venido haciendo por un largo período, y no tiene nada que ver con aquello que la conducción dice que está haciendo o ha venido haciendo.

Las actitudes de los empleados y la moral de la Organización son un resultado del modo en que los empleados son introducidos en la Organización, la clase de trabajo que se les asigna, el modo en que son supervisados y compensados, y la manera en que avanzan en el trabajo. También se ven afectados por el modo en que la Organización pone en marcha los cambios, el modo en que se realizan los despidos, y la reputación de la conducción respecto de la buena fe y la información honesta. La cúspide de la organización debe tener siempre bien presente que el comportamiento de la conducción está bajo constante escrutinio y es continuamente evaluado por los empleados ... además de la evaluación a que están acostumbrados por parte de los accionistas y la comunidad financiera.

Obviamente, la tarea de complacer a todos no es fácil. En el pasado, demasiado poca información confiable estaba disponible, y lo que sí ha estado disponible ha sido el producto del rumor, el pensamiento deseoso de los hombres de personal y los supervisores, o los resultados cuestionables de las encuestas. Una tarea fundamental de la conducción es la de realizar una revisión realista de los programas y las políticas de conducción y reevaluar y reformar el rendimiento presente y los objetivos a largo plazo a la luz del medio ambiente en constante cambio y las necesidades rápidamente cambiantes. La tradición no es suficiente, y las buenas intenciones tampoco; una Organización será tan ineficiente como su conducción pueda tolerar. La ineficiencia se previene en proporción directa al interés que pone la conducción en la marcha de la organización.

"Si la conducción se preocupa por la falta de motivación del personal y de la dirección en el trabajo de éstos, creemos que lo primero que debe hacer es mirarse a sí misma si es que está interesada en descubrir las causas y debe “tratarse a sí misma” si realmente está interesada en alcanzar la cura".

El Proceso del Suicidio Profesional

“Los ejecutivos en las Organizaciones son las personas más explotadas emocionalmente. Los más solitarios, infelices, los menos representados y los más incomprendidos de los grupos de trabajadores en nuestra sociedad” (William F. Miller, - The Plain Dealer, 1968).

Hablando de los ejecutivos : “No podemos esperar que todos continúen aceptándolo", mientras los exhortamos a hacer un "buen ajuste social", en presencia de circunstancias y trato obviamente desmoralizante (Laureen K. Frank, The Promotion of Mental Health, Mental health in the United States, The annals of the American Academy of Political and Social Sciences, de 1964).

Ahora bien ¿ Cuando es que se sientan las bases para el inicio de la fase de Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional ? Según el Dr. Donald Cole las mismas son tendidas cuando un individuo primero se une a la Organización, acepta un contrato indefinido y no-público e ingresa a un sistema donde los objetivos (y en consecuencia los sucesos para alcanzarlos) son pobremente definidos y donde la filosofía es la de dirigir mediante el “Compromiso del Subordinado”.

No queda duda alguna que ese contrato psicológico – que a veces el ejecutivo, profesional y gerente se niega a reconocer en cuanto a las condiciones del mismo – donde existen diferencias entre lo que el futuro participante organizacional “ha de vivir” y lo que la organización le ha verbalizado durante las entrevistas de selección, en su propia disonancia cognitiva sienta los fundamentos para el dilema en cuestión. Al ingresar en la Organización, el nuevo Profesional y ejecutivo acepta esta situación de buena fe, pero a medida que el tiempo pasa crece la desilusión, y los problemas por necesidades no satisfechas aumentan más y más. La disparidad entre las expectativas y la realidad es cada vez más desconcertante, y produce un severo estrés interno. El resultado final es algún tipo de acción que se ha de dar en una forma precipitada o gradual y que aquí hemos denominado suicidio profesional.

El suicidio también es un resultado de las reacciones psicológicas al compromiso extralimitado. Cuando las personas se preocupan muy profundamente por algo, esto se vuelve demasiado importante en caso de que las cosas no vayan del todo bien.

El proceso del suicidio profesional puede dividirse en siete estadios que se combinan o sobreponen (Dr. Donald Cole, 1981) :

(1) aceptación de un contrato indefinido;

(2) el período de la luna de miel;

(3) puesta a prueba del contrato y el apoyo de la Organización;

(4) conflicto del empleado respecto del contrato;

(5) la búsqueda de apoyo o resolución por parte del jefe (el sistema formal);

(6) búsqueda de apoyo por parte de los pares (el sistema informal);

(7) la formación del síntoma.

y cada una de estas etapas será tratada más detalladamente.

- Aceptación de un contrato indefinido

El proceso del suicidio profesional con frecuencia comienza cuando el individuo primero es contratado y se le provee solamente un contrato impreciso respecto de lo que se espera de él. No es excepcional en Organizaciones con tasas altas de suicidio profesional que a un nuevo empleado se le asigne un contrato sin el respaldo formal de la Organización y que posiblemente la tarea esté más bien en función de un proyecto puntual que en un proceso organizacional. Bajo la filosofía del gerenciamiento a través del “Compromiso del Subordinado”, se realiza un gran esfuerzo para contratar una persona "capaz" que, con una definición vaga y con mínima retroalimentación, pueda resolver los problemas y ayudar a la Organización a alcanzar sus objetivos. El jefe se aproxima al empleado sobre una base personal más que organizacional que se fundamenta en :

(1) la falta de compromiso del jefe, o

(2) la incapacidad de comprometer a la Organización con lo que el jefe quiere que se realice, o

(3) el miedo / temor de disgustar a los demás porque el contrato del nuevo empleado se solapa con lo que algún otro par de personas ya está realizando.

La complejidad de los negocios modernos hace difícil especificar precisamente todo lo que el nuevo empleado tiene que hacer (en el futuro, claro está), pero éste no es el principal tema en estos momentos. Los contratos con frecuencia se plantean vagamente a propósito, porque el jefe es incapaz o renuente a pensar más profundamente lo que debe ser hecho, ya que esto requeriría mayores especificaciones. De igual manera, los contratos más precisos requieren mayor clarificación sobre la superposición entre el contrato de la nueva persona y los contratos existentes. Los jefes frecuentemente son renuentes a aclarar quien hace que, y prefieren que los subordinados "luchen" para definirlo por su cuenta. En el proceso de la lucha generalmente alguno sale herido, y ello es aceptado bajo la concepción de la “supervivencia del más fuerte”.

El contrato psicológico es la suma total de estas expectativas, escritas y no escritas, habladas y no habladas, entre los empleados y el empleador. Las expectativas no se tratan completamente en el momento de la contratación o subsecuentemente porque son esperanzas y promesas no establecidas que podrían ser rotas si se discuten muy explícitamente o porque cada una tiene supuestos implícitos (y conflictivos) que parecen demasiado obvios de tratar. Las expectativas cambian con el tiempo y con el contacto con los demás miembros de la Organización. Como resultado de esta situación, el status individual y el rol en la Organización puede volverse poco claro en muy poco tiempo.

Una de las principales causas del suicidio profesional son los cambios reales o percibidos en la naturaleza del contrato psicológico entre el empleado y el empleador. Los esfuerzos frustrantes de un empleado por aclarar una posición “vaga y poco cierta” con su jefe que a su vez tiene dificultades en comportarse en forma abierta con su subordinado, muy frecuentemente dan inicio al proceso del suicidio profesional / ejecutivo. El Dr. Donald Cole señala que muchas de las personas envueltas en el proceso del suicidio profesional parecen ser los jóvenes dinámicos e idealistas con los cuales es posible que se identifiquen los jefes maduros. Para alentar a estos jóvenes a trabajar duro, se plantean promesas que pueden no ser enteramente realistas, por ejemplo, "Trabaja duro y podrás llegar a presidente de la compañía". Los empleados mayores, más prácticos, más experimentados pocas veces se permiten ser arrastrados por tales pactos.

Además de no tener posiciones claras, los nuevos miembros deben competir por una porción de sus tareas con los más antiguos, que han desarrollado relaciones a través de toda la Organización y saben muchas maneras informales de facilitarse la vida y de dificultársela a los que se inician. El tiempo que los individuos pueden seguir trabajando en posiciones indefinidas y no públicas está relacionado directamente con sus niveles de competencia personal, y al grado en el cual pueden operar de manera que no amenace a la Organización formal cuando tratan con obligaciones que la Organización no acepta o comprende en su totalidad. La falta de claridad en los objetivos de la Organización es un problema muy real, estrechamente relacionado con las posiciones indefinidas. Aunque las personas en la mayoría de los sectores manifestaran estar interesadas en el crecimiento y las ganancias de la Organización, muchas de sus acciones parecen dirigidas a perpetuar una estructura de poder particular y el statu quo.

Antes de ser seleccionado para ingresar a la empresa el profesional mantiene conversaciones con distintas personas de la organización y algunas cuyos trabajos han sido tercerizados (aviso de búsqueda en los medios; entrevistas de selección; administración de tests). Lo que se va formando en la cabeza del profesional “antes” de ingresar a la empresa guarda distancia con lo que poco a poco el profesional comienza a vivenciar una vez que ha ingresado y esta disonancia es probable que vaya en aumento. Como nos lo manifestaran un par de “suicidas profesionales” : “Cuando fuimos reclutados las personas que nos entrevistaron pusieron especial énfasis en la creatividad como un requisito importante, pero nos hemos dado cuenta que una vez dentro de la empresa la mayor parte de los trabajos eran de tipo repetitivo y cualquier propuesta de cambio era considerada una subversión”.

- El período de la “luna de miel”

Luego de la aceptación por parte del ejecutivo / profesional de un estatuto poco claro, usualmente sigue un período relativamente corto de tiempo que podría ser llamado "el período de la luna de miel". Como consecuencia de la falta de estructura y de roles claramente definidos, todo empleado nuevo es visto con recelo como un potencial competidor, pero también como una posible fuente de ayuda. Dado que no se sabe si el nuevo empleado ayudará o herirá, inicialmente son muy útiles. Como están inseguros de cuánto poder tiene realmente el recién llegado, al principio cooperan.

Durante el período de la luna de miel todos parecen tan amigables que el individuo puede caer en revelar demasiadas cosas de sí mismo, las cuales pueden ser un chisme que circula por vías secretas para luego ser empleado contra el nuevo empleado.

Este período de luna de miel puede durar hasta unos tres años en las grandes corporaciones que tienen una situación oligopolística y por lo tanto disfrutan de ello (a pesar de que promocionan una economía abierta y de libre competitividad). Más que una función de entrenamiento este período busca eventualmente crear algún tipo de presión “sobre el personal más antiguo”, algo que explicamos más adelante bajo nuestro modelo de eficiencia organizacional en la sección de implicancias para los profesionales latinoamericanos. Bajo dicho esquema se busca provocar diferencias entre la jerarquía (que supuestamente están operando bajo menor grado de racionalidad) y los nuevos jóvenes talentosos (supuestamente creativos e innovadores).

- Puesta a Prueba del Contrato

Tarde o temprano la gente descubre que el nuevo empleado no es superman y no puede resolver Por sí sólo todos los problemas en la Organización. Entonces generalmente hay ciertas pruebas de cuánto poder tiene realmente el individuo, y tal vez, se presente algún tipo de separación porque el individuo no ha sido tan útil como se fantaseó inicialmente. Durante esta fase se pone a prueba cuánto del contrato indefinido puede llegar a sostener la Organización y cuánto tendrá que ser ejecutado sobre una base personal e informal. Se prueba tanto a la Organización como al individuo para ver qué recursos estarán disponibles para hacer el trabajo; los recursos vitales pueden ser asignados o retirados. Estos pueden ser clasificados como recursos materiales, recursos humanos y autoridad. Los recursos materiales incluyen cosas tales como oficina, teléfono, y los diferentes equipos. Los recursos humanos incluyen el tiempo de la gente, que puede estar oficialmente garantizado o no. La autoridad es el derecho a aprobar o desaprobar ciertas acciones de la Organización. Un recurso adicional está representado por ciertos símbolos de prestigio dentro de la Organización, que pueden ser asignados o retirados, tales como espacio privado de estacionamiento y llaves del edificio. Estos símbolos indican cierta autoridad, establecen cierta clase de status organizacional (no importa cuánto sea negado formalmente) y así ayudan a obtener cooperación.

Durante ésta etapa “de puesta a prueba del contrato” comienza la desilusión del ejecutivo con la Organización. Pocos gerentes se dan cuenta de cuánta información obtienen los empleados, no por lo escrito o la palabra hablada sino, más bien, por su propia experiencia y la experiencia de los demás. "Con demasiada frecuencia parece que en este trabajo, al menos, cuando le doy a mi empleado lo que dice que quiere, tiene muy poco que ver con lograr lo que yo quiero."

En esta etapa de puesta a prueba del contrato el profesional ya se ha convertido en uno “de la familia” : ahora tiene jerarquía. Pero empieza a vislumbrar que el contrato psicológico original NO es el que está en vigencia y ya no puede “regresar” a la posición que ocupaba durante la luna de miel. De todas maneras, y en esta carrera hacia delante, está decidido a seguir poniendo lo mejor de sí ... en la creencia – incorrecta – de que el modelo organizacional que él vislumbraba antes de entrar a la organización todavía estaba vigente.

- Conflicto del Empleado

La fuerza psicológica de las personas proviene de poder ser “incluido con otros”, ser respetado y la existencia de una relación de confianza. En un medio individualmente competitivo, donde el estilo de conducción es el del “Compromiso del Subordinado”, esta fuerza y energía es difícil de encontrar, porque es una ventaja competitiva a corto plazo para los empleados antiguos no incluir, respetar o confiar en los nuevos empleados. Durante esta etapa, las personas con frecuencia experimentan lo que ha sido llamado el “shock cultural”. Los nuevos empleados no “comprenden a la Organización”, no pueden comunicarse de manera significativa, no son respetados (el respeto se gana a través de la comunicación), y no se los considera competentes porque tienen dificultades en comunicarse.

Cuando las personas son forzadas a tratar con situaciones ambiguas, se vuelven mayormente ansiosas y recelosas. Como alguien perdido en una jungla sin saber de qué dirección vendrá el próximo ataque, puede reaccionar con pánico, disparando salvajemente hasta que se quedan sin municiones, trabajando con ahínco con los ojos vacíos, o sentarse inmovilizados esperando que el destino les alcance la confianza en sí mismos. El comportamiento específico se relaciona con la propia personalidad del individuo, pero el problema principal radica en que el profesional / ejecutivo está perdido. Es necesario un propósito, una dirección, y un plan, que ayude al profesional a poner foco en una solución lo que ayudaría a dar a los profesionales y gerentes algún sentido de dominio sobre su destino. Obviamente, algunos de ellos establecerán objetivos personales y, reuniendo un grupo de amigos a su alrededor, avanzarán en dirección de esos objetivos. Pero los estudios muestran que la mayoría preferiría trabajar en dirección de los objetivos de la Organización si tales objetivos pudieran ser establecidos y apoyados por la misma.

En la creencia de que las cosas pueden cambiarse el profesional sigue poniendo lo mejor de sí mismo, la mejor de sus voluntades e intenciones y un grado de compromiso envidiable al mejor estilo quijotesco. Pero los molinos de viento no existen, o mejor dicho existen potentes murallas con las que sí se estrella, que aparecen en un par de segundos y sin aviso previo. Como nos lo manifestara un ejecutivo de una empresa líder en tecnología informática : “Me sentía como los conquistadores que navegaban plácidamente por el río ANTES de llegar a la caída de la Garganta del Diablo en las Cataratas del Iguazú. Cuando escuché el primer ruido ya no pude cambiar el curso y una caída de más de 70 metros solamente puede tener consecuencias letales”.

- La Búsqueda de Resolución del Problema por vía del Superior (el sistema formal)

La frustración individual surge cuando el ejecutivo / profesional se da cuenta gradualmente de que ha aceptado el compromiso para un proyecto y que el mismo no ha sido sancionado oficialmente, y además empiezan a saltar a su vista las dificultades que eso acarrea; tales como hostilidad de los pares respecto del temor de infringir la posición, aliento a la competitividad individual y su consiguiente resultado de falta de confianza, problemas de comunicación y falta de conocimiento respecto de lo que está sucediendo, y la ansiedad y las presiones de tiempo que hacen difícil establecer relaciones fuertes entre compañeros de grupo. El individuo gradualmente se da cuenta de que algunas de estas dificultades son el resultado de una Organización y una conducción inadecuadas. Los esfuerzos para confrontar con el superior estos problemas e inquietudes suelen generar que el superior se sienta culpable y se ponga a la defensiva y comience a evitar al subordinado que le provoca esos sentimientos. Un subordinado que puede mantener contactos personales frecuentes con su jefe / superior se siente apoyado. No obstante, como otras demandas presionan cada vez más, y como el subordinado aplica más presión en pos de la clarificación, el jefe comienza a estar más y más a la defensiva y resuelve la situación dedicándole cada vez menos tiempo al subordinado.

Lo que se necesita en estos momentos es un “aviso oficial de la Organización respecto del estatuto del individuo y de las responsabilidades que implica ... algo que nunca ocurre”. No obstante, el problema que hizo que la posición sea indefinida en primer lugar, sigue sin clarificarse. Sin aclaración, los problemas continúan desarrollándose, las satisfacciones prometidas no llegan, el caos no se alivia; si no que, en su lugar, con más presión, las dificultades empeoran. El individuo lentamente se da cuenta de que la situación no es lo que originalmente parecía ser (con “su” contrato psicológico original). La ayuda indiferente de la Organización y las diferentes objeciones planteadas por los pares hacen que el jefe sienta que intentar clarificar el estatuto no sería políticamente recomendable en ese momento. El jefe asume que si el subordinado fuera lo suficientemente competente, no habría necesidad de clarificar la posición. Y, así, las presiones por la clarificación del estatuto alienan – y alejan - cada vez más al subordinado del jefe. Cualquier esfuerzo orientado a clarificar la posición del subordinado con el jefe de su superior es obviamente visto y percibido como una amenaza aún mayor y podría comprometer seriamente al subordinado (por lo cual esta iniciativa no siempre es tomada por el subordinado).

Lo que sucede es que al acudir el profesional al jefe / superior asume – incorrectamente – que éste está en condiciones de atender sus justos reclamos y que además el jefe ha de ser consistente entre lo que predica y lo que hace (intenciones de mejora en la empresa acompañadas por hechos de mejoras). Pero lo que el participante organizacional usualmente descubre es que esto no es así; que a la “hora de la verdad” el superior realmente está todavía allí porque el se ha sumado como uno más a un modelo organizacional de conducción por “Compromiso del Subordinado” donde el subordinado que no se da cuenta “como funcionan las cosas allí de verdad” no merece realmente pertenecer a ese Club. Cambiar las cosas tal cual lo plantea el subordinado es percibido por el superior como un atentado contra su propia persona y su rol, lo que llegaría incluso a poner a riesgo su “luchada y exitosa carrera laboral”.

El profesional a estas alturas siente que está en una caída libre al haberse arrojado desde una avioneta con un paracaídas que no se ha abierto, y en un intento de mantenerse “optimista” saca a relucir lo mejor de sí, esperando que “por lo menos al llegar al suelo haya una camioneta que lo recoja”. Y para ello se acerca a sus pares.

- La Búsqueda de Apoyo a través de los Pares (el sistema informal)

Además de intentar encontrar una solución con su superior, el profesional / ejecutivo también intenta resolver la situación a través de una “mayor participación” con sus pares. Pero aquí y ahora se presenta un problema adicional que es fundamental : ahora la lucha entre los “compañeros” toma un perfil de tipo competitivo. En la conducción bajo el “Compromiso del Subordinado”, cualquiera en el mismo nivel o en un nivel superior es un rival potencial. Teóricamente, uno puede avanzar haciendo un buen trabajo, pero en una Organización donde sólo cuenta la crisis presente y el recuerdo de los buenos trabajos hechos en el pasado es efímero, los antiguos empleados se han dado cuenta de que el avance con frecuencia se puede lograr más rápidamente facilitando la competencia que haciendo un buen trabajo ellos mismos. Entonces emplean mucho tiempo de la Empresa para conocer los problemas de sus rivales y haciéndolos circular para desventaja de esas personas. Los rivales pueden ser separados, considerados insignificantes o ineficientes a través del uso sutil del chisme y la no-cooperación. Es importante hacerlo cuidadosamente de manera de que ninguna palabra se vuelva en su contra e incite una contraofensiva.

Cuando las personas no tienen en claro lo que realmente deberían estar haciendo, generalmente se vuelven ansiosas y quieren aprender algo del buen trabajo de los demás. Cuánto más competente parece ser el recién llegado, más es de temer. Con posiciones indefinidas, hay grandes oscilaciones en las actividades de la Organización, dependiendo de lo que parece ser importante para el jefe en cada momento. Gradualmente el recién llegado aprende que si le dice a una persona de su área lo que está haciendo, la ansiedad generada por este conocimiento de lo que hace (mientras no tiene claras sus propias responsabilidades) tiende a que ellos digan "no es lo suficientemente importante para ti, no deberías estar haciendo eso", o "yo debería estar haciendo eso". En consecuencia, los compañeros parecen dedicarse a remover cualquier actividad de la jurisdicción del recién llegado. En la vida diaria dentro de Organizaciones complejas con sólo vagas definiciones de roles, los empleados no pueden descansar solamente luego de las “evaluaciones” de sus jefes respecto de su efectividad o de la utilidad y valor agregado en sus actividades. Los superiores deberían sostener diálogos continuos con las personas en toda la Organización para descubrir aquello que verdaderamente es lo más importante, útil y valedero para sus subordinados ... algo que usualmente los superiores no hacen frecuentemente. Para ser exitoso, es importante mantener buenas relaciones con los pares; pero, desafortunadamente, los objetivos y los valores de los pares, con frecuencia, corren en la dirección contraria a la de los objetivos y los valores de la Organización formal.

Lo que sucede es que los pares han vivenciado experiencias similares a la del profesional en cuestión ... con la única diferencia que aquellos que han sobrevivido no lo han hecho por haberse arrojado en paracaídas ni por encontrar una camioneta que los recoja al tocar tierra ... Ellos han aprendido duramente “como suceden las cosas en ésta empresa” y han desarrollado mecanismos de supervivencia que hacen compatible su carrera laboral con la existencia de la empresa. Además, quien podría tener real interés en recoger a una persona que se tira desde una avioneta en paracaídas que no llega a abrirse ... En la mayor parte de las organizaciones no hay tiempo libre – ni interés alguno - para atender funerales; no es casualidad que se haya inventado el servicio de “out-placement”.

- Formación del Síntoma

El ejecutivo /profesional que descubre la imposibilidad de cumplir el compromiso asumido con su superior – que supuestamente es de tipo benévolo - se frustra y se enoja cada vez más. La frustración y la agresividad (la cual usualmente no puede explicarse a las figuras de autoridad sin aumentar la posición defensiva por parte de ellos) gradualmente, si no se resuelven, son más y más perversas. Los intentos por resolver la situación con los pares (con quienes el profesional / ejecutivo joven tiene la esperanza de llegar a ser comprendido) pueden fracasar y solamente dan como resultado una mayor alienación. Si el problema continúa sin corregirse, el individuo primero se enoja y se aísla, luego se deprime y se aísla.

Sin alguien benévolo que lo escuche, los intentos de romper el modelo pueden dar por resultado más derrotas, pérdida del respeto para sí mismo, y aislamiento. A medida que el proceso continúa, el individuo está más atrapado por compromisos personales con una tarea que, se ha dado cuenta ahora, nunca tuvo realmente el apoyo completo de la Organización; y eventualmente empieza a negociar con las relaciones personales para cumplir las tareas asignadas. Finalmente, como resultado de la falta de apoyo de parte de la Organización, el profesional “da por agotadas” sus relaciones personales y al mismo tiempo comienza a entrar en “competición abierta” con la Organización formal. Es entonces cuando la mayoría de éstos ejecutivos y profesionales prefieren abandonar la Organización o retirarse en pos de una relativa inactividad.

Los profesionales /ejecutivos cuyos compromisos son suficientemente grandes y además ven que sus esperanzas por sus respectivos proyectos son aplastadas repentinamente, tendrán seguramente reacciones más violentas que las usuales contra las figuras de autoridad y la Organización, ya que sienten que ambos los ha traicionado. Los intentos de hablar de su enojo y su frustración serán observados como un ataque, lo cual en realidad es cierto. La figura de autoridad cuya inseguridad es en parte responsable de la decepción original se sentirá amenazada por esta situación y luchará para defenderse rechazando cualquier responsabilidad. Esto, por supuesto, intensifica los sentimientos del ejecutivo respecto de injusticia, frustración y enojo, y se suma al sentimiento de abandono. Además, el individuo ahora es un recordatorio constante de la propia incapacidad del superior para apoyarlo y asistirlo en el trabajo, lo cual, a su tiempo, aumenta la culpa y el enojo del mismo jefe, e inspira el deseo consciente o inconsciente de remover la fuente de irritación tan pronto como fuera posible. Atrapado en el vértice de todas estas emociones, el profesional es como una persona suspendida de una soga, y dentro del plano “consciente” comienza a percibir que todo esfuerzo o lucha sólo puede servir para tensar aún más la cuerda. Las elecciones y opciones posibles para el profesional en estos momentos y situaciones tiene que ver con morir quietamente o luchar para liberarse, sin recibir ayuda alguna de aquellos que observan las luchas mientras éstos “racionalizan” que fue el propio profesional quién eligió estar en esta situación. Y, tal vez, en cierta medida, fue así; si el ejecutivo / profesional se hubiera comprometido con una tarea de la Organización para la cual existía algún tipo de apoyo adecuado, esta situación de tipo terminal podría no haber surgido.

Los miedos indefinidos hacen que el profesional se cierre más y más en sí mismo y sea cada vez menos accesible a los demás; éstos lo excluyen de las relaciones y de la comunicación necesarias para que el profesional pudiera llegar a tener éxito en el cumplimento de sus tareas. Se debilita la confianza, se desarrollan barreras, que lo separan gradualmente de los demás y del apoyo necesario para permanecer saludable y crecer profesionalmente. Una Organización necesita un medio ambiente cooperativo, que aliente el compromiso; toda persona en crecimiento necesita estar comprometida. Una persona que es parte de algo tiene una razón para ser responsable. La mayoría de las personas quieren ver algo que valga la pena como resultado de sus esfuerzos, y con frecuencia trabajarán a pesar de la “prohibición de la Organización”. Algunos de estos esfuerzos (especialmente aquellos que realizamos en soledad, tales como la invención) eventualmente son recompensados, mientras que otros solamente generan un aumento en la hostilidad de la Organización. Sacrificar el propio tiempo y esfuerzo es válido y puede ganarnos el elogio de la conducción; no obstante, al sacrificarse demasiado, el empleado puede no ser una ventaja para la Organización. Un factor clave en el suicidio profesional es que algunas personas se comprometen demasiado con Organizaciones que les proveen demasiado poca seguridad (y eso no parece importarles).

La falla en cumplir las expectativas del superior y de la Organización con frecuencia es considerada como una conducta errónea voluntaria, no sólo por los jefes y la Organización, sino también por los mismos individuos. La falta de éxito (incluso en la ejecución de tareas casi imposibles) es acompañada por una fuerte reacción de culpa y el consiguiente deseo de auto-castigo, el cual la Organización hace muy poco para evitar. Cuando la cultura (nacional u organizacional) considera el suicidio (en el sentido físico) como un modo honorable o noble de resolver un problema, los suicidios suceden con mayor frecuencia. La tasa de suicidio es mucho mayor en Asia que en los Estados Unidos o en Inglaterra, y el "suicidio profesional" es mucho más prevaleciente en algunas compañías que en otras.

Los suicidas potenciales se distinguen fácilmente, al menos en las fases finales, por su ansiedad o la depresión evidentes que exhiben abiertamente y la poca ansiedad o depresión que manifiestan respecto de su estado. El suicidio parece ser más atractivo para ellos que la continuación de su existencia insatisfactoria. El suicidio profesional es visto como la solución apropiada para un dilema imposible de resolver. Para ser aceptable, el suicidio profesional debe reunir cuatro condiciones: reducción de los conflictos; compatibilidad con los ideales del ego; continuidad de las relaciones personales, y cumplimiento de las fantasías. Y para cumplir con estas cuatro condiciones muchas organizaciones son sumamente efectivas.

Cuando las experiencias de frustración han tenido lugar con amabilidad y consideración, no hay forma legítima de expresar enojo y frustración, y entonces cobra intensidad la culpa. Pareciera que la culpa y la pérdida del respeto a sí mismo que se produce al no verse como realizando un buen trabajo retiene a las personas en una Organización mucho tiempo después de que debieran haberse ido. Incluso un recién nacido puede sentir la diferencia entre ser tratado con respeto o como una nulidad. El sentimiento de no ser respetado o querido inicia el proceso de cierre, que conduce a alejarse cada vez más de los demás, y, si se completa, da por resultado el suicidio. Kobler y Dtotland descubrieron que el suicidio con frecuencia es el resultado de una serie de interacciones sociales insatisfactorias. El suicidio profesional, como el suicidio físico, tiene lugar en aquellos que se sienten rechazados y cuyos recursos psicológicos y físicos se han agotado. La soledad es un factor frecuente en ambos tipos de suicidio, el profesional y el físico.

La crisis suicida puede comprenderse mejor en las últimas etapas por el quiebre progresivo de la conducta de adaptación en las personas agotadas emocionalmente. Los primeros síntomas del suicidio potencial incluyen hablar sobre el tema, auto-agresión y descuido de sí mismo y depresión y pánico. Un terapeuta que reconozca una crisis suicida debería explorar amablemente los sentimientos de desesperación de la persona. El antídoto para estos sentimientos es aumentar el apoyo por parte de la conducción, en lugar de observar al empleado como una “falla irrecuperable” o como “un desviado”. La guía para la terapia de los suicidas físicos potenciales se basa en el mantenimiento del contacto con los pacientes y el restablecimiento de su comunicación con el resto del mundo. Los pacientes necesitan ayuda para reconstruir su sentido de identidad. Se benefician por el apoyo psicológico emergente y la estimulación de la acción constructiva, siendo uno de los factores más importante, el mantenimiento de una comunicación libre y abierta.

La cúspide de la organización debiera tener en cuenta las serias consecuencias de graves frustraciones. Cuando las rutas de escape parecen estar completamente bloqueadas (tanto el sistema formal como informal no sólo no da respuestas sino que tampoco abre sus puertas para atender), una reacción extrema suele ser la inmovilización. Marshall descubrió que, en los ataques anfibios durante la Segunda Guerra Mundial, una respuesta común al fuego enemigo era la inmovilidad. Con el mar a sus espaldas y ningún lugar hacia donde huir incluso si hubieran sido capaces de movimiento, los soldados se sentaban tontamente en la línea de fuego con sus mentes en blanco y sus dedos demasiado nerviosos para sostener el arma. Con la fijación (o repetición compulsiva), los individuos parecen obligados a continuar con las actividades que ya no tienen valor real o incluso son destructivas, repiten una y otra vez a pesar del hecho de que no lograrán nada. Maier comenta que podemos lograr que una rata, si está gravemente frustrada, golpee su cabeza contra una puerta cerrada cientos de veces sin siquiera intentar abrir la otra puerta a su lado. Los estudiantes secundarios pueden reducir su habilidad de aprender un nuevo problema al 50% si anticipadamente se los frustra seriamente.

Tanto la familia, como los amigos, y la comunidad deberían movilizarse para ayudar al paciente. Los individuos que intentan matarse a sí mismos todavía desean una importante porción y deseo de ser rescatados o de evitar su muerte. La prevención del suicida requiere reconocer que el individuo está en un estado de equilibrio inestable entre el deseo de vivir y el deseo de morir.

Características Individuales que contribuyen al Proceso del Suicidio Profesional

"Dentro de nuestra sociedad el individuo que tiene una de independencia y autonomía en la resolución de conflictos es, con frecuencia, considerado como que tiene malos modales. Y como todos saben, ¡es mucho más fácil portar el estigma de la inmoralidad que el de los malos modales! El que resuelve conflictos de ésta manera es considerado un descarriado, y hacer un buen empleo de él es uno de los mayores desafíos de nuestra sociedad”. Elsie Boulding, Conflict Management in Organizations, Ann Arbor: Foundation for Research on Human Behavior, 1961.

Shepard realizó un revelador experimento. Administró un problema a resolver a una serie de grupos creados a título de experimentación. Uno de estos grupos estaba compuesto por "descarriados - creativos", otros no. En todos los casos, el grupo que tenía "desviados - creativos" realizó un análisis más enriquecedor del problema y diseñó una solución más enriquecedora. El siguiente paso fue solicitar a cada grupo que excluyeran un miembro. ¡Siempre echaron al descarriado - creativo!

Mientras el grupo trabajaba con él, el resultado de ésta persona era de valor agregado y de tipo creativo, pero enfrentados con la elección de desprenderse de un participante, el grupo siempre prefirió y le resultó más fácil continuar sin esta persona que desarrollar esfuerzos para enfrentar el conflicto integrando a éste participante. Al parecer lo mismo hacen las organizaciones; tienden a desprenderse de aquellos que no conforman con el común, con aquellos que no quieren hacer trabajos triviales y aburridos, y que principalmente quieren cambiar para mejor como se “hacen las cosas en el día a día”.

Parece que algo parecido sucede en las organizaciones. Hemos tenido evidencia en distintas empresas en Latinoamérica, donde las conductas de éstas personas creativas eran muy útiles cuando se requerían contribuciones ante situaciones de dramático cambio, pero, bajo contextos de tipo más bien estable, la organización (en realidad su propio personal) tendía a catalogar a esta persona como que era “demasiado independiente”, “trabaja como un lobo por su cuenta”, “no se integra a trabajar en equipo” ... y ante la necesidad de reducir recursos de personal la mira estaba puesta en éste tipo de personalidades independientes, autónomas y creativas (Eric Gaynor Butterfield : Congreso de Desarrollo Organizacional, año 1997).

Hemos observado en numerosos trabajos de campo y en distintos tipos de organizaciones que existe un cierto número de características de la personalidad que contribuyen para que los individuos comiencen a sumergirse en el proceso del suicidio profesional.

Algo que hemos presenciado en una multitud de casos antes de que la persona se sumerja en el proceso del suicidio profesional – al igual que menciona el Dr. Donald Cole - es una vocación de tipo humanitaria en ésta vida complementada con una orientación hacia el auto-sacrificio, que los empuja a involucrarse y comprometerse con situaciones en las que se preocupan menos de la protección de sí mismos que de hacer un buen aporte a “otros” y a la organización. Por otro lado los “depredadores organizacionales” tienen bien en claro que ES lo que deben ellos hacer para fortalecer su relación dentro de la empresa y consolidar su posicionamiento. Hemos visto numerosos casos donde se presentaron ocasiones en las que aquellos que tenían responsabilidad directa sobre un equipo de trabajo o en un proyecto en particular y se registraron fallas y errores, se cargaba finalmente la responsabilidad a un subordinado “humanitario – desviado” que era quien finalmente respondía (con “d”). Y, por otro lado, el superior era responsable pero NO respondía, y la responsabilidad ante la organización “la salvaba” el superior “explicando meramente“ los motivos por los cuales se falló, incluyendo por supuesto entre ellas como principal motivo al subordinado “humanitario – desviado”.

Bajo la filosofía de conducción por “Compromiso del Subordinado” el profesional / ejecutivo es alentado a comprometerse con la Organización (“ponerse la camiseta”, transpirar la camiseta”), pero por otro lado la Organización permanece ampliamente des-comprometida con el empleado.

Como resultado final bajo esta filosofía de conducción por “Compromiso del Subordinado” se generan grandes cantidades de frustración para el subordinado. Se espera que determine sus propios objetivos, sus propios planes, su propia coordinación, que reúna su propia información, que obtenga cooperación por su cuenta y riesgo, y que todo esto termine haciéndolo con la mínima autoridad como si tuviera que negociar exclusivamente sobre la base de su simpatía personal. Se espera que asuma cada vez más responsabilidad y que subsista con recursos de la Organización extremadamente limitados y que por otro lado siempre permanezca optimista, de buen humor y energético.

Tanto en el trabajo del Dr. Cole como en nuestros múltiples trabajos de campo hemos encontrado múltiples evidencias que nos permitieron descubrir que el suicidio profesional es el resultado de la interacción entre ciertas características individuales y ciertas características en el medio ambiente de la Organización. La combinación e interacción “entre ambas” está presente en todos los casos de suicidio profesional. Ya hemos visto como la filosofía de conducción por “Compromiso del Subordinado” representa una fácil puerta de entrada al suicidio profesional, y por lo tanto, pasaremos ahora a considerar las características individuales de la personalidad de éstos ejecutivos y profesionales que contribuyen al proceso del suicidio.

Dichas características pueden dividirse en dos amplias categorías:

(1)las características o necesidades normales que, en caso de que no lleguen a satisfacerse, generan severas dificultades en los empleados y tal vez incluso el eventual suicidio, y

(2)ciertas características básicamente auto-destructivas del individuo (usualmente un resultado de la severa frustración) que provocan o aceleran el proceso del suicidio.

Hay ciertas necesidades básicas que son comunes para todos los seres humanos. Una Organización que no reconoce estas necesidades o no las satisface probablemente tiene – y continuará teniendo - a muchas personas (algunas de ellas muy valiosas) que renuncian o se vuelvan un obstáculo a medida que se frustran en sus intentos de obtener la satisfacción.

El medio ambiente que dificulta proveer estas necesidades puede ser llamado estresante. Las personas no pueden resolver la satisfacción de sus necesidades ya sea por características dentro del medio ambiente de la Organización o por las características propias de las personas bajo situaciones de estrés.

Las necesidades básicas comunes de todo ser humano, según A. Maslow, son: Necesidad de alimento, vestimenta y vivienda; Necesidad de un sentido de seguridad; Necesidad de pertenencia ; Necesidad de reconocimiento y un sentido de autoestima; Necesidad de crecer y desarrollarse (o auto-realizarse). Además de estas cinco necesidades básicas descriptas por Maslow, hay otras dos señaladas por Erich Fromm en su lista de necesidades básicas humanas, pero que generalmente no son reconocidas por los existencialistas (o por aquellos cuya filosofía de conducción es la de “Compromiso del Subordinado”): La necesidad de un sentido de propósito (“propósito en la vida”); y La necesidad de una estructura desde la cual visualizar el mundo.

Casi todas las empresas reconocen que deben orientarse a satisfacer las primeras dos o tres necesidades de Maslow a que hemos hecho referencia más arriba, pero no pueden aceptar o incluso reconocer algunas de las otras necesidades. Y lo que es peor, no hacen mucho para que sus propios directivos y superiores aprendan sobre la importancia de ellos.

El sentido de seguridad en los participantes organizacionales es dado contra su contraprestación por meramente “asistir o concurrir” a la organización; es decir, la productividad no es importante. Más aún también pueden dejar de asistir o concurrir por un tiempo pero esto debe estar justificado por algún “papel” formal.

Todas las personas – y en especial aquellas que trabajan – tienen la necesidad de pertenecer a algún lugar, sitio o comunidad. Y lo que es más importante aún, es que este sentido de pertenencia está muy relacionado con el trabajo de la persona. Podemos pertenecer a una familia, a una iglesia, a un albergue, a un club de golf, pero lo más importante usualmente es el trabajo -especialmente para los profesionales y ejecutivos en Organizaciones donde existe un alto requerimiento en cuanto al “compromiso del yo”. La era de la conducción de las relaciones humanas reconoció la necesidad de pertenencia y generó grupos sociales y de recreación, pero lamentablemente muchos de éstos fueron organizados en el medio ambiente de trabajo pero NO relacionados al proceso de trabajo en sí mismo. Además, a medida que la gente confluía más, ya no necesitaban de la compañía para satisfacer esta necesidad, puesto que podían reunirse en grupos sociales dentro de la comunidad para satisfacer sus necesidades de pertenencia.

Una filosofía de conducción por “Compromiso del Subordinado” inhibe la satisfacción de la necesidad de pertenencia porque el individuo debe permanentemente competir con otros en el mismo medio y es así que rechaza una relación de apoyo con ellos. De hecho, es posible que tenga lugar un daño a la personalidad en el mismo sentido en el cual el sistema nervioso se daña si los niveles de estimulación social son inadecuados, resultando en algo sumamente destructivo. Solamente a través de una filosofía de conducción por “compromiso de equipo”, donde existe el establecimiento de objetivos mutuos y la cooperación de equipo que la Organización puede llegar a satisfacer, se presenta la necesidad de pertenencia dentro del proceso de trabajo en sí mismo.

En nuestras investigaciones hemos observado que en los países latinoamericanos existe una variable adicional que se complementa muy fuertemente con la ineficiente filosofía de conducción por “compromiso del subordinado”. Esta variable es la de que los “recursos son limitados”. Las organizaciones que eligen operar bajo el arreglo organizacional de “Compromiso del Subordinado” implantan un sello muy visible que es observable por todos los participantes organizacionales quienes perciben y viven en “un mundo donde están convencidos que los recursos son limitados” (Eric Gaynor Butterfield : Seminario de Desarrollo Organizacional, Noviembre 2001). Es obvio que si los recursos son limitados la gente debe “competir por éstos recursos” y como paso siguiente – al superar los depredadores a los humanitarios – se requiere una concepción que justifique la depredación para lo cual echan mano a la “teoría de la supervivencia del más fuerte” haciendo mención a Darwin (lo que es totalmente erróneo ya que la teoría de Darwin es evolucionista; ha sido Spencer quien alteró algunas relaciones y dio luz a las palabras conocidas como supervivencia del más fuerte”. Es obvio que si nuestra percepción nos dice que los recursos NO son limitados no es necesario competir por dichos recursos y la filosofía de conducción, de trabajo, de creación y de vida de los participantes organizacionales ha de ser mucho más enriquecedora.

Las personas dejan de luchar si la lucha los complica demasiado dentro del sistema en que están operando. Un método favorito y muy usual de castigo es el aislamiento y la denegación de la información. Esta puede ser un arma muy potente porque las personas que han completado diversos años de estudios formales (gerentes medios, profesionales, ejecutivos) necesitan información para rendir de un modo efectivo, y para ello dependen de sus pares de grupo en cuanto a conseguir dicha información. Bajo la conducción por “Compromiso del Subordinado”, los individuos son responsables de recopilar su información por su propia cuenta y riesgo.

Los jóvenes profesionales y ejecutivos que ingresan a una Organización donde el avance hacia la cima se gana por la contribución personal, con frecuencia tienden a ver a sus pares de grupo como una amenaza. Hay muchas maneras en que los grupos se relacionan con los recién llegados que son percibidos como amenazas, y una de la forma más común es el aislamiento. Es importante que los novatos reconozcan que demasiados comentarios críticos o demasiadas contribuciones activas ponen a la gente a la defensiva, y pueden terminar como proscriptos (tal cual le sucede a los “nuevos partidos políticos” que enfrentan al bipartidismo).

Las personas comprometidas que están dispuestos a trabajar duro por largas horas como muchos de los profesionales y ejecutivos bajo estudio, tienden a quedarse terriblemente solos. Necesitan alguien con quien poder hablar... alguien que los acepte y trate de entenderlos. Hay un cierto número de razones por las cuales las personas son aisladas socialmente y se les niega el sentido de pertenencia. Eventualmente, las personas terminan abandonando la lucha (cometen suicidio profesional) cuando durante la lucha se los aísla y les complica demasiado la vida buscando “resoluciones” en el sistema informal.

Durkheim descubrió que la tasa de suicidio de una comunidad varía en relación con lo que cada individuo se identifica con en el grupo social que controla y define las actividades de las personas. Cuanto más identificado está el individuo, es menos probable que cometa suicidio. Sainsbury encontró que las tasas de suicidio eran superiores donde tanto la clase como la movilidad social eran altas e inferiores donde prevalecía la vida y estabilidad familiar, descubriendo además que la soledad es un factor frecuente en los suicidios. El ejecutivo exitoso es aquél que puede evitar que sus subordinados se sientan perdidos y deserten de la compañía.

Los profesionales, ejecutivos y gerentes también necesitan reconocimiento, autoestima, y un sentido de auto-validación donde éste último surge de sus propios trabajos y la contribución al mundo que realizan de esta manera, por lo que muchas grandes corporaciones han reconocido y empleado este factor para motivar a sus trabajadores. Los esfuerzos que realizan las organizaciones por retribuir de manera más enriquecedora a los accionistas a través de sus acciones, han sido gradualmente reemplazados por lemas como "El progreso es nuestro negocio más importante" o "Un mejor mundo a través de la investigación". La gente necesita un propósito valioso para sus vidas, y trabajaran mucho más duro alentados por tales lemas que por incrementar las ganancias de una acción – increíblemente denominado y relacionada con algo real como es la acción física, cuando las acciones de los accionistas están bastante alejados de la realidad y más cerca de la ficción. Aumentar el valor de las acciones de los accionistas en unos pocos centavos no llega a ser muy estimulante para la mayor parte de las personas y lo es menos aún para aquellos que lideran las filiales de multinacionales donde las acciones debe verse apoyadas con remesas de dividendos al extranjero.

La mayor parte de los profesionales, gerentes y ejecutivos con que hemos trabajado estaban altamente orientados hacia el reconocimiento de las necesidades, donde, para la mayor parte, sus necesidades de alimento, vestimenta y vivienda ya habían sido satisfechas, pero mostraban una intensa necesidad del sentido de logro (David Mc Clelland). La dirección superior, integrada principalmente por hombres mayores con títulos, diplomas y oficinas de fantasía, han logrado por lo general llegar a satisfacer suficientemente sus necesidades de reconocimiento, y lo que ofrecían a sus subordinados era el desafío y las oportunidades para la auto-realización. Por otro lado los ejecutivos y profesionales daban por supuesto que en algún momento de su carrera laboral serían satisfechas sus necesidades de reconocimiento. Cuando fue obvio para ellos que sus jefes no estaban interesados en satisfacer estas necesidades, comenzaron a mostrar varios síntomas del suicidio profesional.

Las personas por lo general necesitan estar ocupadas haciendo algo y sólo pueden soportar una cierta cantidad de aislamiento y de ocio forzado. La inhabilitación para hacer cosas es debilitante. Los bajos logros o los avances no confirmados dan por resultado sentimientos de baja auto-validación y de culpa, e inician una espiral descendente de deterioro del ego. Algunos profesionales en nuestros trabajos e intervenciones tendían a abandonar repentinamente la Empresa cuando se dieron cuenta de que el sentido de logro y de reconocimiento al que aspiraban no estaba disponible y no era alcanzable. Casi podemos decir que en muchos casos es parte de la política informal de la compañía que tanto el reconocimiento hacia los profesionales como también el status individual se menospreciaran, como si reconociendo las muy buenas labores realizadas la organización se viese forzada a acompañarla por mayores remuneraciones pecuniarias.

A veces el Departamento de Personal habla con gran orgullo por “permitir” el acceso de los ejecutivos y profesionales junior al salón comedor. Por otro lado mientras que los espacios de estacionamiento privado y las oficinas más amplias estaban disponibles para los mandos superiores, cada vez que los esfuerzos de los otros empleados se orientaban hacia obtener estas ventajas, las mismas eran ridiculizados. La distribución y asignación de los cargos como así también las relaciones comunicacionales y de información eran semi-secretas. La mayor parte de los esfuerzos de las organizaciones orientadas hacia la conducción por “Compromiso del Subordinado” se orientaban a mantener a la gente feliz mediante "la participación en una familia ampliada". Muchas veces los informes de rendimiento no llegaban a difundirse en su plenitud e integridad y eran un electro-shock “suave” adicional a que están sujetos los ejecutivos, gerentes y profesionales, por lo cual la mayor parte de las personas no sabían cuál era su lugar, y se desarrollaban “juegos” para medir las realizaciones. Dentro de este contexto las personas altamente motivadas que desean lograr algo no se sienten cómodas y empiezan a explorar otras opciones. Hemos apreciado que cuando la empresa no establece reglas claras para medir y apreciar los logros del personal, éstos empezarían a medirlo por su propia cuenta, y muchas veces a través de “Equity Theory” (buscando el referente de su “conveniencia” – Adams , 1961).

Tales mediciones como "cuán cercana es mi oficina de la del jefe", "cuántas horas paso en la planta cada semana", etc., se volvieron medios de poder ganar y atribuirse un sentido de realización. De tanto en tanto, cada uno de nosotros medimos e informamos nuestra propia posición en relación con aquellos que nos rodean, y podemos decir que este cómputo constante de nuestro valor parece ser un cálculo en alguna medida del valor de la vida de la Organización en sí misma.

Hemos observado que si en algún punto los profesionales han tenido que aceptar lo que sería “una derrota inevitable e inolvidable”, posiblemente ha sido de lo más necesario para buscar en cualquier lugar una victoria de tipo compensadora. La autoestima dañada y los estados agudos o crónicos de baja visibilidad casi automáticamente necesitan seguridad que salve las apariencias en alguna otra área. Somos más sensibles y susceptibles sobre las mediciones de los demás exactamente en esos puntos donde más deseamos estar seguros -donde la intensidad de nuestro deseo de ser valorados hace de todo pero la más convincente de las confirmaciones aparece como inadecuada y muestra descontento y donde nuestra autodefensa hiper-ansiosa se ve como una agresión. Es imposible juzgar los efectos de estos empeños u otras condiciones de trabajo aparte de las relaciones que el trabajo permite con otras personas. Lo que todo empleado sabe y reconoce a ciencia cierta es que la alegría final por el trabajo no es determinada finalmente, ni por el trabajador ni por el empleador, sino por la sociabilidad garantizada por sus compañeros y pares. Si nos consideramos a nosotros mismos como inteligentes y atractivos, y aún así la confirmación de los otros de nuestra percepción falla porque se retienen las referencias o los cumplidos, se torna sumamente difícil continuar sosteniendo la propia percepción. El Dr. Donald Cole hace referencia a los prisioneros en campos de concentración de Corea donde lo que principalmente humilló, denigró y significó una persecución vino de parte de sus propios compañeros de celda y fue esto lo que sirvió para negar en los propios prisioneros cualquier rol o sentido de sí mismos. Los prisioneros no podían obtener ninguna respuesta positiva (aprobación o incluso atención sostenida) de otros prisioneros a menos que desearan asumir el rol de "criminal culpable". Esta fue una experiencia muy deteriorarte y contribuyó a la alta tasa de pérdida de la esperanza.

Varios estudios han demostrado que la adecuación como mecanismo de ajuste es directamente proporcional al grado en que los individuos se perciben a sí mismos como poseedores de un rol significativo en grupos o subgrupos claramente delineados donde se le asigna un status en relación con su rol. Una alta necesidad de aprobación da como resultado la inhibición del comportamiento agresivo como un medio de superar una situación, porque este sentimiento puede conducir a la desaprobación social. En un experimento con un cómplice que los engañaba, los sujetos con fuertes necesidades de aprobación deseaban continuar interactuando después de haber operado de modo cobarde; en cambio aquellos con baja necesidad de aprobación no se veían afectados. Las personas que estudiamos tenían altas necesidades de logro y bajas necesidades de aprobación. Cuando son tratadas de maneras que consideran injustas, tienden a no aceptarlo.

En general las personas tienden a reaccionar sobre la base de cómo observan el medio ambiente. Los sujetos con altas necesidades de aprobación eligen estrategias basadas en su evaluación de la conducta necesaria para preservar las relaciones sociales. Si creen que a sus compañeros les interesa la objetividad, se comportan de acuerdo con esta creencia. La guerra no continúa meramente porque los hombres disfrutan la prueba de los momentos supremos y por ello llegan a amar la lucha por la lucha misma. La verdad es que los hombres en todas partes sienten la necesidad absoluta de "cuidar las apariencias", y la guerra ofrece unas pocas arenas donde la derrota le da al adversario escasamente menos honor que la victoria.

Un estudio mostró una inusual severa incidencia del suicidio entre los Indios Cheyenne adolescentes (Donald Cole, 1981). En los inicios de la historia de la tribu, los suicidios eran raros. Cuando un hombre se deprimía o perdía el sentido por alguna razón, el modo usual de tratar esta crisis era organizar una pequeña fiesta de guerra. Durante la lucha, el guerrero realizaría alguna proeza de bravura, la cual renovaba su autoestima, o algún acto valiente suicida en el cual era asesinado (aunque esta situación no era considerada como suicidio). Con los profesionales y ejecutivos en las organizaciones suelen aparecer situaciones similares, como cuando cada vez se le asigna un nuevo proyecto “con más riesgo” de éxito hasta que falla.

Luego de que los indios fueron confinados a las reservas, se les prohibió su Danza del Sol y otros rituales "bárbaros" y cazar el casi extinguido búfalo; y, por supuesto, toda lucha entre tribus también se eliminó. Los hombres indios fueron obligados -por razones de salud- a cortar su cabello largo, un símbolo de su fuerza, y como no podían sostener a sus familias, el gobierno estableció un programa de bienestar social. Todo esto solamente se agregó a la rápida espiral en crecimiento descendente de dependencia y a la pérdida de su autoestima. Dos síntomas principales de su deterioro cultural son el alcoholismo y el alto índice de daños violentos, suicidios, homicidios y accidentes. Pareciera que a medida que se perdieron sistemáticamente los modos culturales de renovar la autoestima y de tratar con la agresión, la agresión comenzó a manifestarse por sí misma de maneras culturalmente autodestructivas.

Los principales requisitos para el desarrollo de la conducta competente y efectiva y de los sentimientos de alegría interior y de aceptación que tanto las organizaciones como todo su personal debe tener en cuenta son: expectativas de éxito (esperanza), motivación para el logro, iniciativa, y la habilidad de lidiar con ciertos niveles de ansiedad. El requisito más importante para el comportamiento efectivo, y central para el problema en su totalidad, es la autoestima. Ha sido ampliamente reconocido que los sentimientos del valor personal son cruciales para la felicidad humana y para su efectividad.

En la pubertad la tarea del ego es afirmarse a sí mismo tan rápido y tan completamente como le sea posible haciendo valer los impulsos del instintivos con los cuales tiene que hacer una alianza incondicional. Si el ego falla en esta tarea, el suicidio ofrece en sí mismo un sustituto paradójico que puede ser una fuente de resolución del dilema.

No cabe duda alguna que la Necesidad de Crecimiento y Desarrollo (para la Auto-realización), es cada vez más importante en especial al tener en cuenta que los profesionales, gerentes y ejecutivos tienden a tener satisfechas las “anteriores necesidades” en alguna medida importante. El personal necesita crecer y desarrollarse y tener algún sentido de auto-realización, y ésta necesidad se ha acrecentado duramente en Latinoamérica como consecuencia de la globalización implantada a partir de la década de los 90 del siglo pasado ya que cada vez son menos los profesionales, gerentes y ejecutivos que han de “jubilarse en el trabajo” panorama que se empeora con la casi virtual eliminación del sistema de pensiones. Por otro lado, en algunas organizaciones hemos observado que las empresas estimulaban a que los empleados estudiaran y aprendieran (programas de educación nocturna, ayuda educativa, etc.) pero como existía poca oportunidad de satisfacer las necesidades de reconocimiento y de autoestima, las personas estaban tan preocupadas con estos temas que no podían tomar ventaja de las oportunidades de auto-realización.

Maslow ha señalado que las necesidades humanas son jerárquicas. Una persona no se siente motivada hacia la auto-realización hasta que las necesidades de seguridad, pertenencia y reconocimiento están satisfechas en alguna medida importante. Las oportunidades de auto- realización son percibidas como irrelevantes cuando otras necesidades más básicas permanecen insatisfechas.

Los gerentes, profesionales y ejecutivos cuyas necesidades más básicas han sido satisfechas – y además perciben que el horizonte de continuidad es más corto – deben orientarse a ofrecer a sus subordinados aquello que los motiva teniendo en cuenta incluso lo que los motiva a ellos mismos y aparentemente ( según nuestros hallazgos) muchas veces no se da cuenta de que los subordinados están en un nivel diferente dentro de la jerarquía de necesidades.

Pero además de la escala y necesidades de Abraham Maslow es bueno que los altos directivos y gerentes de las grandes corporaciones tengan también en cuenta las necesidades a que hace referencia Erich Fromm, como es el caso de la Necesidad de que lo que hacemos tenga un Sentido o Propósito en ésta vida. Efectivamente, a medida que las personas están más en la opulencia ya no pueden ser motivadas por el incentivo de la necesidad, aunque es bastante probable que se permitirán algunas crisis para desarrollar un esfuerzo hacia la re-creación de esta clase de motivación: motivación por la crisis (Esto es algo que hacen frecuentemente los empresarios Pymes en Latinoamérica quienes necesitan de algunas pérdidas para volver a comenzar con negocio donde el riesgo vuelve a estar presente). Herman Kahn sugiere que el mayor problema de los Estados Unidos de Norteamérica y de otras naciones líderes ha de ser la “búsqueda de significado y de propósito” buscando una respuesta a la siguiente pregunta: "¿De qué se trata todo esto?".

Es importante para todas las personas que participan en las organizaciones que tengan un interés y un propósito en la vida. Todos conocemos personas que se retiraron psicológicamente cuando tienen unos 40 ó 50 años. Puede que continúen trabajando por otras dos o tres décadas, pero psicológicamente hablando, se han refugiado en sus uniformes. Tal vez, se cansaron, quizás fueron atrapados por las circunstancias, o, tal vez fueron derrotados por su propia duda, o temor, o cinismo o autoindulgencia. Muchas personas trabajan una fracción de su total capacidad por razones que podrían ser alteradas. Dr. Donald Cole ha encontrado evidencia en los Estados Unidos de Norteamérica donde para las personas durante sus primeros 25 años se ha orientado tanto hacia el futuro que para muchos jóvenes “el presente tiene poca realidad y sólo el futuro es real”. Por consiguiente viven con su mirada puesta en la siguiente curva ascendente de sus carreras y también de su fortuna, y entonces, en la mitad de la vida, el futuro se desvanece. La crisis de la mitad de la vida hace que tomen conciencia de que el futuro es limitado, de que la vida no dura para siempre, y que si ahora no consigue lo que necesita es mejor debe hacer algo al respecto YA.

Muchos de los Departamentos de Personal observados frecuentemente intentan establecer confianza y preocupación antes de trabajar para establecer objetivos coordinados. Establecer confianza y demostrar preocupación requiere contacto. Pero los experimentos de Sherif (que se tratan más extensamente más adelante) muestran que establecer contacto sin objetivos coordinados crea mayor antagonismo y desconfianza. Ante la ausencia de objetivos de la Organización claramente establecidos y sin la periódica evaluación del rendimiento personal, los individuos encuentran otros modos (menos relevantes para la Organización, por supuesto) de satisfacer su propio "hambre de reconocimiento".

Spitz ha mostrado que los bebés que no son tocados o estimulados desarrollan estados apáticos que llama "marasmo", y eventualmente mueren. S. Levine descubrió que el tratamiento gentil e incluso los dolorosos shocks eléctricos eran igualmente efectivos para generar la salud de las ratas, mientras que el aislamiento y ser ignoradas era un tratamiento muy dañino. En otras palabras, la salud requiere interacción; y casi cualquier interacción (incluso la dolorosa) es preferible a ninguna. Cuando una Organización no establece una estructura positiva dentro de la cual las personas puedan interactuar (tales como establecimiento de objetivos y revisiones de rendimiento), entonces, en interés de la salud, las personas establecerán sus propios modos de interactuar. Un modo común de interacción en el marco industrial es la estimulación de las crisis. Con excepción de los depredadores orientados principalmente a su propia supervivencia, la mayoría de las personas en las Organizaciones necesitan objetivos de la Organización hacia los cuales dirigir sus esfuerzos. Quieren un sentido de propósito en sus vidas más allá de la satisfacción de sus propias personales. Como en los generadores, las personas realizadoras tienden a virar alejándose sin una carga de significado. Un participante organizacional que se encuentra en una empresa donde el propósito y los medios de legitimar el reconocimiento son nebulosos, inevitablemente se frustra. Se descubrió en los estudios de las Organizaciones que el factor tan destructivo para los jóvenes brillantes y energéticos fue la falta de sentido de propósito organizacional (limitado a la vaga admonición de "crecer" y "alcanzar buenas ganancias") y la ausencia de estructura para definir y coordinar las actividades.

El segundo aspecto relevante para Erich Fromm es la necesidad de las personas de tener una “Estructura desde la cual pueda llegar a Visualizar el Mundo”. Con el deseo de dar a las personas mayor libertad para la auto-realización, se han realizado esfuerzos por eliminar la estructura de la Organización; no obstante, en lugar de generar mayor libertad, este hecho ha disminuído esa misma libertad. Las personas al “contar con una libertad total” sienten como si hubieran sido arrojados en una jungla, donde sus esfuerzos descoordinados para proveer alguna clase de orden en esta jungla son por sí mismos muy frustrantes; aún así el orden es necesario para ayudarlos a lograr aquellas cosas que el individuo no puede hacer completamente solo. La falta de orden hace que muchas personas entren en pánico, sean susceptibles, se sientan inseguras e incluso se inhiban. En el tratamiento psicoterapéutico de los niños criados en una atmósfera permisiva y libre, con falta completa de reglas y regulaciones, descubrimos que esos niños desarrollan gran constricción porque no saben en qué áreas realmente tienen libertad de moverse cuando todas han sido declaradas libres. Soportan la ansiedad producto de no tener suficientes reglas mediante el exceso de control y el recogimiento.

En una Organización altamente compleja es nuestro parecer que algunas libertades provienen justamente de la presencia de cierto grado de “estructura”. Es necesario algún orden en las múltiples variables de modo de no estar sobrecargado por la tremenda complejidad de todo. Cierta estructura de las relaciones libera las mentes de los empleados de tener que preocuparse de "todo" y posibilita energía mental para propósitos más creativos y más útiles para la Organización. Un adulto humano debe tener algún tipo de identidad y de rol viable que le permita organizar su propio comportamiento y hacer contactos significativos con terceros en su medio ambiente social. El hecho contrastante resulta en la existencia de los “depredadores en libertad” que flotan, disfrutan y aprovechan la oportunidad de vagar por la Organización, tomando libremente lo que desean para su propia gratificación; en cambio los individuos dedicados y comprometidos con las tareas significativas para la supervivencia de la Organización se encuentran atrapados en un medio ambiente desestructurado. La libertad no es la ausencia de reglas y regulaciones, sino su aceptación e integración.

Los estudios realizados en pollos y monos muestran que en los grupos es necesario el establecimiento de una jerarquía para formar una sociedad cooperativa y estable. La jerarquía en una Organización es establecida por el organigrama, a partir del cual los individuos pueden rápidamente determinar sus posiciones relativas respecto de los demás y pueden decidir a quién deben prestar atención, qué requerimientos tienen mayor peso y a quien pueden ignorar. Con el impacto de la globalización y la TiyC (tecnología informática y comunicaciones), la organización “virtual” ha ido mostrando cada vez mayor presencia con menos y menos relacionamiento directo entre las personas dentro y fuera de la empresa. Esto ha tenido consecuencias aún más disfuncionales en las organizaciones latinoamericanas ya que sus participantes organizacionales incluso aún no se han acomodado a un tipo de organización como el de la “administración científica” o “burocrática” en el sentido que le ha dado su autor original (Max Weber).

Según el Dr.- Donald Cole en todo momento el comportamiento de un individuo es el resultado de por lo menos cuatro clases diferentes de valoraciones:

1. Valoración de los requerimientos de la tarea.

2. Valoración del propio rol.

3. Valoración de las limitaciones del medio ambiente.

4. Valoración del rango de acciones que uno puede tomar y de sus resultados potenciales para nuestros objetivos a corto y largo plazo.

La valoración de cada uno de estos factores es de por sí bastante complicada, pero cuando la Organización mantiene esta información intencionalmente vaga, crea un estrés adicional para los empleados. Cuando se ocultan los organigramas (como en el caso de conducción por “Compromiso del Subordinado”) en la creencia de que las sociedades anárquicas son las más libres, se desperdicia mucho tiempo valioso en reuniones (y fuera de las reuniones también) intentando establecer la propia posición. Los argumentos se persiguen cuidadosamente y toda clase de indirectas se analizan con mucho cuidado en un esfuerzo para determinar quien está más a favor. Las culturas con alto grado de movilidad social tienen altas tasas de enfermedad mental. Las Organizaciones sin una jerarquía estable y visible, donde las personas tienen dificultad para descubrir donde están paradas, tienen altas tasas de estrés, conflicto y "suicidio profesional / asesinato organizacional".

Los Efectos Destructivos de un nivel de Frustración Grave

Los estudios sobre estrés han demostrado que durante la primera fase se presenta una reacción de alarma o de shock inicial (en la cual la resistencia es baja) en el participante; luego sigue una fase de reacción (en la cual se activan los mecanismos de defensa), seguida por un tercer estadio durante el cual tiene lugar la máxima adaptación. Si el estrés persiste o las reacciones defensivas son inefectivas, se alcanza finalmente un estadio de agotamiento, durante el cual colapsan los mecanismos de adaptación.

El modo más saludable y más orientado hacia la realidad de tratar con la frustración es dedicar energía creativa a superar el obstáculo. En distintos trabajos de campo hemos observado que muchos participantes organizacionales dedican muchas energías inicialmente para superar los obstáculos; sin embargo, llegado a cierto punto donde sus frustraciones fueron demasiado graves, adoptaron otros mecanismos menos saludables (tanto para ellos, para sus superiores y para la Organización) para llegar a resolver sus problemas. Cuando las presiones para la resolución de conflictos aumentan y las soluciones no están disponibles, la dificultad puede introducir tensión, y los profesionales y ejecutivos tienden a frustrarse seriamente en lugar de utilizar una conducta creativa para la resolución del problema. Algunos de los principales mecanismos no constructivos para tratar con la frustración son la resignación, la agresión, la regresión y la fijación. Con la resignación los individuos se rinden y rechazan trabajar en los problemas, algunas veces abandonan la Organización y otras rechazan iniciar acciones y esfuerzos bajo situaciones que parecen incapaces de llegar a solucionarse. Tanto el Dr. Donald Cole en los Estados Unidos de Norteamérica, como también nosotros en muchas corporaciones multinacionales hemos visto como muchos profesionales, gerentes y ejecutivos comienzan “a rendirse”.

Por medio de la agresión, las personas pueden lidiar con la frustración a través de algún tipo de ataque tanto al jefe / superior, al proyecto o al sistema, pudiendo hacerlo de distintas maneras (estallando en las reuniones, destruyendo papeles o escribiendo notas desagradables). No es un comportamiento socialmente aceptable eso de pegar puñetazos en las narices de otras personas, pero podemos en cambio atacar su reputación, lo cual puede llegar a ser mucho más dañino.

A través de los mecanismos de regresión, las personas revierten muchos de sus comportamientos hacia su infancia o incluso a su comportamiento de bebés. Las personas que sufren de frustración grave son altamente sugestionables y pueden aceptar contratos y tolerar ciertas cosas que no aceptarían en otra situación. Los gerentes que tienen dificultad para recordar las cosas y tomar decisiones, los que emiten generalizaciones amplias y poco razonables, y aquellos que aceptan lealtades ciegas a personas u Organizaciones particulares, pueden mostrar síntomas de regresión.

Cuando las rutas de escape parecen estar completamente bloqueadas, una reacción al extremo peligro puede ser la inmovilización. Marshall descubrió que, en los ataques anfibios durante la Segunda Guerra Mundial, una respuesta común al fuego enemigo era la inmovilidad. Con el mar a sus espaldas y ningún lugar hacia donde huir incluso si hubieran sido capaces de movimiento, los soldados se sentaban tontamente en la línea de fuego con sus mentes en blanco y sus dedos demasiado nerviosos para sostener el arma. Los análisis de los desastres de minas y submarinos han mostrado que el pánico tiene lugar solamente cuando las posibilidades de escape parecen cerradas.

Con la fijación (o repetición compulsiva), los individuos parecen obligados a continuar con las actividades que ya no tienen valor real o incluso son destructivas, repiten una y otra vez a pesar del hecho de que no lograrán nada. Maier comenta que podemos lograr que una rata, si está gravemente frustrada, golpee su cabeza contra una puerta cerrada cientos de veces sin siquiera intentar abrir la otra puerta a su lado. Los estudiantes secundarios pueden reducir su habilidad de aprender un nuevo problema al 50% si anticipadamente se los frustra seriamente.

El nivel de estrés que pueden soportar los seres humanos, y aún así sobrevivir, es vasto. La lucha por la supervivencia hoy ya no tiene lugar en el campo de batalla físico, sino en el psicológico donde las armas son la ansiedad (falta de seguridad), la exclusión (ningún sentido de pertenencia), y ser degradado y despojado de sentido (es denegado el reconocimiento por el trabajo bien realizado). La derrota con frecuencia es el resultado del compromiso extremo, el cual provoca agotamiento mental y físico a partir del estrés psicológico del aislamiento, las necesidades insatisfechas y la humillación.

Una causa frecuente del suicidio profesional en las organizaciones es que el comportamiento necesario para la supervivencia demanda violaciones inaceptables de las normas de las personas (ésta causa está en crecimiento dentro de las corporaciones multinacionales latinoamericanas donde estar en la cúspide como “fin en sí mismo” solo significa hacer subir las acciones en un par de centavos – para accionistas que están en otro país muy distante y a quienes ni siquiera han conocido ni van a llegar a conocer. Una de las razones por las cuales los sobrevivientes de los campos de concentración son tan reacios a hablar sobre sus experiencias es que para sobrevivir hicieron cosas que no aprobaban. Su misma supervivencia es una prueba de su culpa. Pero obviamente las mismas condiciones afectan de manera diferente a personas diferentes. El grado hasta el cual una situación degrada, rebaja y avergüenza a una persona es un asunto sumamente individual. Las reacciones internas más que las circunstancias específicas producen un efecto devastador. (Y el conocimiento de que alguien nos cuida y nos comprende nos ayuda a continuar).

Un grupo de gerentes, profesionales y ejecutivos con alto nivel de competitividad y de más o menos la misma edad que está compitiendo por los mismos trabajos, pueden tener dificultades para cooperar, incluso bajo la amenaza de no sobrevivir. La supervivencia del grupo es un objetivo natural hacia el cual las personas se organizan cuando todo parece tener una buena oportunidad de éxito, puesto que hay liderazgo y acción concertada hacia un objetivo común. No obstante, en situaciones donde se vuelve aparente que no hay suficiente para todos (recuerde el lector lo que hemos mencionado en cuanto a que los recursos son limitados), la cooperación grupal rápidamente se quiebra. La competencia severa entre los distintos participantes organizacionales les hace difícil formar y desarrollar coaliciones de apoyo mutuo, incluso cuando es esencial para su supervivencia o para el logro de objetivos necesarios para la Organización.

Bajo condiciones de hambre de reconocimiento y carencia psicológica, la búsqueda de aprobación se vuelve lo único importante, y muchas limitaciones sociales y códigos de moralidad pierden su fuerza desvaneciéndose por completo. El quiebre de los controles sociales, intelectuales y culturales contribuye al suicidio profesional al reducir el funcionamiento cooperativo del grupo, el cual es tan necesario para la supervivencia de cualquier proporción considerable de sus miembros. La ruptura del control y de la sumisión a medidas oportunas también impide a los individuos emplear su inteligencia, su capacidad de planeamiento y su intuición para su propia supervivencia y para el funcionamiento efectivo del grupo. Cuando el sustento que el medio ambiente puede proveer puede ser inferior que el necesario para mantener a todos los miembros de un grupo, algunos pueden, a pesar de ello, sobrevivir e incluso prosperar (a expensas de los demás) mientras incluso que otros perecen. Que algunos sobrevivan y prosperen no es necesariamente prueba que el clima de la Organización es benigno, aunque aquellos que controlan con frecuencia señalen que la supervivencia de alguno es la prueba de que la Organización no puede ser "tan mala".De acuerdo con los resultados del Dr. Donald Cole el suicidio profesional tiene lugar en la mayoría de los casos durante el tercer año; en Latinoamérica esto ha variado y nuestros trabajos de campo sugieren que unos 15 años atrás el suicidio profesional comenzaba cuando el profesional, ejecutivo y gerente rondaba alrededor de los 50 años. Hoy día nos estamos acercando – al principio lentamente y ahora más aceleradamente – a la duración promedio en los Estados Unidos de Norteamérica. Muchos profesionales, gerentes y ejecutivos comienzan a perder con el tiempo la esperanza de lograr lo que quieren (la organización ya NO es más percibida como una “torta que se agranda”) en lo que aparece ahora frente a ellos como circunstancias absolutamente sin esperanza. En lugar de recibir apoyo y una comunicación / diálogo abierto de sus pares, algunos de éstos últimos ha llegado a preguntar : "¿Y entonces, porqué no te vas ?"

Con la confianza minada y los egos sacudidos, no tienen la fuerza ni siquiera de irse a menos que se precipite una crisis. La respuesta a la pregunta que a veces formula el superior – y porqué no, algunos pares también "¿Por qué no te vas?", es comparable a la respuesta a la pregunta "¿Por qué no te suicidas?: "Por mi familia, porque sería débil, porque es irreversible..."

Características que Contribuyen al proceso del Suicidio dentro de una Organización

“A menos que nos enfrentemos a los modos en que la sociedad moderna oprime al individuo, seguiremos perdiendo la chispa creativa que renueva a las sociedades y a los hombres” (John W. Gardner, Self-Renewal, The Individual and the Innovative Society, Nueva York: Harper & Row, 1963).

“Cuando se permite que las habilidades humanas se desperdicien o atrofien por falta de

ejercitación, podemos responsabilizar firmemente a la estructura de las Organizaciones”. (William Arnold, The Engineer and His Profession, Product Engineering, 1968).

Así como ciertas características de algunos participantes organizacionales predisponen al suicidio profesional, tanto en nuestros estudios realizados en organizaciones latinoamericanas como así también en el trabajo del Dr. Donald Cole, se encontraron una serie de características propias de las Organizaciones que también contribuyen y facilitan el proceso del suicidio. Creemos que quizás no sería correcto señalar que el medio ambiente o el liderazgo de la Organización realmente alientan los suicidios, pero por otro lado es necesario puntualizar que ciertos procedimientos y valores de la Organización son muy estresantes e impulsan a ciertas personas hacia el suicidio profesional. Uno de los problemas más serios en la actualidad dentro del mundo corporativo está fuertemente relacionado con el nivel de supervivencia psicológico y emocional -como se evidencia en la elevada tasa de admisiones en los hospitales mentales (una de cada diez personas pasa algún tiempo en un hospital mental en USA), la alta tasa de divorcio (en los países “organizacionales” está por encima del 50 %), y la elevada tasa de suicidios directos e indirectos.

Así como los criterios para la supervivencia física son relativamente bien conocidos en términos de la temperatura, del cuerpo, peso, etc., los criterios para la supervivencia emocional y psicológica son mucho menos conocidos. No obstante, parece ser que la supervivencia psicológica se basa en la disponibilidad de cosas tales como relaciones de apoyo, un sentido de pertenencia, auto-afirmación periódica por parte de los demás y reconocimiento.

Se han identificado distintas características que están presentes en las organizaciones que crean y alientan el suicidio profesional, entre ellas:

- El estrés de situaciones ambiguas y del "no saber".

- La falta, por parte de la Organización, de objetivos y metas específicos

- La falta de un plan para alcanzar los objetivos

- Confusión respecto de "las reglas del juego"

- Falta de generación de equipos de trabajo

- Falta de evaluación crítica y revisión del rendimiento individual

- Falta de un sistema de recompensas objetivo basado en los resultados de la Organización

A las cuáles podemos agregar las siguientes: El estrés de la ansiedad empleada como un motivador; El estrés de la competencia utilizada como un elemento motivador; El estrés de la culpa como motivador. Además de un cierto número de otras características misceláneas que contribuyen al proceso del suicidio, trataremos también en esta parte ciertos temas filosóficos más generales tales como: Una orientación, por parte de la Organización, de supervivencia en lugar de crecimiento; Problemas de competencia interpersonal; El efecto de ciertas creencias existenciales sobre la política de conducción; Los problemas de las estrategias de la Organización para satisfacer las necesidades del personal; El Estrés de las Situaciones Ambiguas y de "No Saber".

Uno de los principales problemas que el Dr. Donald Cole observó es que los profesionales jóvenes tenían el “estrés de no saber y de no ser capaces de descubrir”. Para la mayoría de ellos era sumamente difícil determinar (1) los objetivos específicos de la Organización y cómo estos objetivos impactan sobre ellos, (2) el plan que les permitiera alcanzar los objetivos, (3) su parte de responsabilidad y de autoridad para contribuir al logro de esos objetivos, (4) el modo más efectivo en que podían llegar a emplear sus propias energías personales en la organización, (5) cómo están siendo evaluados en el rendimiento, (6) qué errores se estaban cometiendo que se podrían corregir, (7) qué se estaba haciendo correctamente, y (8) cuánto de todo esto se relacionaba con la satisfacción de las necesidades y la recompensa personal.

Resulta obvio que el mundo organizacional ha ganado en complejidad y variabilidad, y teniendo que enfrentar esta creciente complejidad, la conducción de la empresa -operando bajo una filosofía de “Compromiso del Subordinado” - sostiene la idea y práctica de que los subordinados deben ignorar esta creciente complejidad... o en caso contrario, tener que llegar a resolverla por sí solos. Algunas manifestaciones de la conducción: "Debemos encontrar hombres que puedan vivir en la ambigüedad". Aún así, es poco probable que las Organizaciones ambiguas sean tan exitosas como aquellas donde el liderazgo puede llegar a canalizar efectivamente la energía de los participantes organizacionales hacia los objetivos relevantes de la Empresa.

Durante un trabajo realizado por el Dr. Cole en un departamento de la Organización se detectó casi completa confusión respecto del significado de lo que es un "buen trabajo" y poco acuerdo respecto de cómo la Organización evaluaba ciertas clases de conductas. Este problema pareció influir negativamente sobre la mayoría de los niveles de la Organización.

En un trabajo de campo realizado entre los 19 gerentes del mando superior de la Organización, éstos manifestaron que los principales impedimentos para ser más efectivos eran:

1. Falta de una política definida para la toma de decisiones y falta de dirección.

2. El modo en el cual estaban organizados.

3 Los problemas de comunicación y las desconexiones interpersonales.

4 La sensación de que el trabajo no es muy importante.

Muchas veces la conducción de la organización se disfraza de palabras altisonantes como "libertad" y "oportunidad", convirtiendo a la ambigüedad en un factor de mayor importancia dentro de las grandes corporaciones – que por supuesto contrasta con objetivos puntuales de ventas para la Gerencia Comercial quien es responsable de alcanzarlas “a pesar” de todo lo que “otros” departamentos “hacen en su contra” (Cuentas por Cobrar, el Depto. de fijación de precios, la Agencia de Publicidad que es contratada por el Directorio, la acción en los medios de la gerencia de Marketing, y las personas que el Gte. Comercial debe aceptar como personal a su cargo luego de que la Gerencia de Recursos Humanos se los haya asignado...); no cabe ninguna duda que ésta Gerencia debe aprender a convivir con un alto grado de estrés si es que está realmente interesada en sobrevivir !

Enfrentar la ambigüedad se ha vuelto un común generador de estrés con el cual tienen que tratar los gerentes de todos los niveles. Cuando los niños pequeños se encuentran en situaciones ambiguas o poco claras se esfuerzan para que les coloquen límites, volviéndose ansiosos y destructivos o llegando a encerrarse en una pasividad aterradora como resultado de su inseguridad. Esta reacción aparece como correcta y natural en ellos... y las evidencias muestran que algunos profesionales, ejecutivos y gerentes tienden a responder de la misma manera.

La Falta de Objetivos y Metas Específicos en la Organización

Casi cualquier compañía puede resolver el 75% de los problemas de su negocio si se inquiere a sí misma la pregunta básica: "¿Qué demonios estamos intentando hacer?" y “¿ Cuál es realmente nuestro negocio ?”. En Organizaciones basadas en la competitividad de los individuos, y la filosofía de conducción por “Compromiso del Subordinado”, los grupos que se forman y los esfuerzos que se realizan tienden a basarse en la ventaja personal creando una atmósfera de "sálvese quien pueda". Si las energías no son dirigidas hacia objetivos de la Organización que están claramente establecidos, pues entonces lo más probable es que se desvíen hacia objetivos personales. Se forman asociaciones o pandillas de interés mutuo las cuales se apropian de los recursos de la Organización para gastarlos en aquello que gratifica a los individuos en forma personal. Si los objetivos de la Organización no están definidos, los recursos se gastan para satisfacer objetivos personales en lugar de garantizar el logro de las metas de la Empresa. Sin un proceso dentro del sistema para integrar los objetivos personales y los de la Organización, los recursos de la Empresa son desperdiciados en una multiplicidad de conflictos y esfuerzos irrelevantes para la Organización. Sin metas definidas de la Empresa, las reglas del juego sostienen psicológicamente al individuo. Una respuesta muy común de la conducción ante su propia falta de establecimiento de objetivos y planeamiento consiste en reclamar a los empleados más compromiso y resolución. Pero estando el personal por su cuenta, sin dirección, sin objetivos claros, lo que se necesitaba hacer era difícil de ser determinado por uno mismo.

Hemos notado evidencia en muchas organizaciones que la falta de una política claramente establecida deja demasiado lugar a las personas del plantel para maniobrar y beneficiar mayormente “a los amigos” y acólitos – algo que está fuertemente presente dentro del tipo organizativo en Latinoamérica (la organización nepótica – burocrática). Mientras que a corto plazo esto se manifiesta como una forma para llegar a influenciar a las personas dentro de la Organización, a largo plazo tal favoritismo eventualmente se vuelve obvio, dando por resultado la desilusión y la insatisfacción con la Organización que permite tal situación.

De todas maneras debemos reconocer que existen algunas “ventajas” en una Organización que desarrolla y sostiene la ambigüedad, y en especial “ventajas para algunos superiores”; por ello es que este modelo es prevaleciente. Entre dichas ventajas podemos mencionar:

1. La ambigüedad permite al superior encontrar siempre un chivo expiatorio para compensar la incompetencia de la conducción. Como lo señalara un gerente "Tienes la autoridad para no hacer nada que retrospectivamente resulte haber sido lo correcto". Si la responsabilidad por las tareas es pobremente definida y un subordinado se encuentra en problemas, el subordinado es responsable. Esta puede ser una ventaja para el gerente que quiere mantener su posición de control aunque no esté familiarizado con la nueva tecnología del negocio.

2. La ambigüedad transmite ansiedad a la gente, de modo que trabajan muchas horas extra.

El problema es que los subordinados, eventualmente, captan que trabajar duro como consecuencia de la ansiedad no es muy divertido y renuncian, o se aíslan en sus tareas, o de algún otro modo se vuelven suicidas. Durante los primeros pocos años, no obstante, la Organización obtiene gran cantidad de esfuerzo extra de su parte. Un estado altamente ansioso es productivo desde el punto de vista del control, pero no conduce a resolver los problemas creativamente. Es sumamente difícil para la persona llegar a ser creativa si se es presa de la ansiedad.

3. Generar condiciones ambiguas es un modo de tener (en el corto plazo) a muchas personas trabajando en el mismo problema, lo que a veces hace que “no molesten tanto al superior”.

4. Con mucha ambigüedad en el sistema, los problemas difíciles e imponderables son abandonados a los subordinados. Es muy común en el estilo gerencial por “Compromiso del Subordinado” escuchar a los gerentes proclamar su propia inadecuación: "No me traigan problemas, tráiganme soluciones". En realidad el único motivo por el cual EXISTE un gerente y un intermediario en la cadena de mando, es porque existen problemas y además ese Gerente tiene la capacidad y la discreción para resolverlos apropiadamente.

Cuando se ocultan los objetivos y se alienta al personal a trabajar “libremente” en climas de alta ambigüedad es posible – tal cual lo hemos encontrado nosotros en nuestros trabajos de campo y de investigación – que los profesionales y ejecutivos jóvenes sientan que en lugar de más libertad, parece haberse generado un clima donde tuvieran menos libertad. Otro hallazgo importante sugiere que lo que realmente sucede dentro de la organización es que, repentinamente, se vuelve legítimo realizarse uno mismo aunque sea a expensas de algún otro. La regla es que no existen reglas y si existe una sola regla la misma es la regla de oro: “Aquél que tiene el oro – el superior - es el que hace las reglas”. Al no respetarse estatuto alguno, cualquier persona que quisiera hacer cualquier cosa o tomar lo que otro tuviera era bien recibido y aceptado “por el sistema”.

En dos organizaciones con una fuerte orientación de “Conducción por compromiso del subordinado” hemos observado que se fue desarrollando un medio ambiente altamente Competitivo donde se formaban dos grupos antagónicos: entre los que ayudaban y los que necesitaban ser ayudados. Los empleados respondían individualmente construyendo literalmente fosas alrededor de sus territorios y no admitiendo ninguna ayuda excepto como un último recurso. Admitir ayuda con frecuencia conducía, según este criterio, a que el ayudante se hiciera cargo y el ayudado fuera expulsado lo que extinguía todo principio de “solicitar ayuda genuina”. Este clima organizacional hace que se dedique tanta energía a la lucha competitiva para proteger lo que cada uno tiene que poco quedaba para las tareas creativas.

Existen soluciones – que parecen bastante obvias pero no siempre son aplicadas – para situaciones de este tipo, entre ellas:

(1)establecer objetivos ordenados jerárquicamente,

(2)proveer reconocimiento grupal por las contribuciones hacia esos objetivos, y

(3)reducir la auto-realización individual a favor de la construcción de un equipo y de la realización del grupo.

Sin embargo hemos notado en nuestras intervenciones que organizaciones conducidas por compromiso del subordinado por lo general no están preparadas para poner en práctica éstos tres puntos arriba mencionados, en parte debido al hecho que ponerlas en práctica implica modificar alguna “reasignación de recursos”, a saber: Facilidades físicas; Apoyo financiero y suministros; Seguridad física y material; Un sentido de identidad comunitaria y de la Organización; Un sentimiento de estima. Reasignar estos recursos para ser “menos conveniente” para la conducción de la empresa que seguir sosteniendo el ineficaz medio de conducción. En síntesis, la falta de objetivos de la Organización claramente establecidos dificulta a los individuos interesados en ayudar a la Organización a canalizar sus energías de modo útil para la Empresa. Sin objetivos y metas específicas de la Organización es difícil para los individuos con iniciativa interesados en el logro, ganar un sentido de cumplimiento y de autoestima como resultado de alcanzar algo considerado importante para la Organización.

Un problema principal de suma importancia que hemos evidenciado en muchas Organizaciones es la falta de un “facilitador” de la Organización, alguien (o algún grupo) con un concepto general del negocio, quien es consciente de la dirección (quién debería estar haciendo qué) y quien pueda legislar prioridades de la Empresa sobre la base de las necesidades de la Organización en lugar de las presiones políticas generadas para “producir”.

Las organizaciones orientadas a resolver problemas en lugar de aprovechar las oportunidades tienen altas probabilidades de morir en el intento diario, ya que todo lo que podemos esperar resolviendo un problema es restablecer la normalidad... Los recursos para producir resultados deben ser invertidos en las oportunidades en lugar de en los problemas... La pregunta pertinente no es cómo hacer las cosas, sino cómo encontrar las cosas correctas para hacer y concentrar los recursos y esfuerzos en ellas.

La Falta de un Plan para Alcanzar los Objetivos

"La mayor previsión consiste en determinar de antemano el componente tiempo de los problemas. Para el previsor no hay desgracias, y para el cuidadoso no hay escapes angostos.” Gratian

En muchas grandes corporaciones en Latinoamérica hemos encontrado una importante resistencia a planificar y establecer prioridades. La inestabilidad contextual y la tasa de “alto cambio” junto con las múltiples demandas por los recursos limitados dan como resultado pautas no claras respecto de qué ubicación o rol era más relevante útil desde el punto de vista de la Organización. Las decisiones abandonadas a los individuos involucrados con frecuencia eran tomadas sobre la base del interés personal o el poder implicado de la persona haciendo la solicitud, en lugar del bien de la Organización.

Cuando la responsabilidad es asumida por el profesional / gerente / ejecutivo en lugar de ser asignada por otros, se desarrolla un proceso natural de chivos expiatorios por los cuales el gerente tiene siempre la ventaja de estar en condiciones de acusar al subordinado por cualquier cosa que vaya mal. La falta de estructura crea problemas para el subordinado porque la Organización ve los esfuerzos para asumir las responsabilidades sin autoridad como usurpación de algo que no es legítimo; por ello la falta de estructura – como lo manifestara un ejecutivo es “Un elemento muy sutil donde la tortura es administrada a pedido del superior”, ya que nada molesta más a las personas que algo que piensan que es suyo sea tomado por alguien más, lo que es especialmente cierto en el ejercicio de la interacción de personas con la organización donde siempre existe una distribución de recursos.

En una empresa financiera líder en el mundo a un joven ejecutivo sumamente capaz “se le había asignado” el desarrollo de numerosas sucursales nuevas y, por su lado, “se había asignado” otras funciones como “Entrenamiento y Capacitación”, el desarrollo de un “Programa de Coaching” y funciones especiales en materia de “Seguridad”. Era obvio que en éstas últimas funciones existía algún tipo de competencia – aunque no fuera más que latente o potencial – con otros profesionales y ejecutivos de la entidad financiera.

La conducción existencial, la conducción por excepción y la conducción por “Compromiso del Subordinado”, que manifiestan y verbalizan el hecho de apoyarse en las teorías de Douglas McGregor, han llegado a eliminar el énfasis en la posición, los títulos, el establecimiento de responsabilidades y el informe de relaciones. Al igual que el Dr. Donald Cole, hemos evidenciado numerosas situaciones donde la misma Organización dificultaba intencionalmente la obtención y emisión de organigramas, y los informes de relaciones eran mantenidos, a propósito, vagos y pobremente definidos. La razón “oficial” usualmente esgrimida por la alta dirección es que el esfuerzo estaba principalmente orientado a crear una Organización plana donde la responsabilidad estuviera ampliamente distribuida. Otra explicación, en éste caso suministrada por aquellos desencantados con este estilo de conducción se basaba en que existía un fuerte “deseo de apaciguar a todos” y “una falta de voluntad de confrontar a los individuos con las realidades básicas de sus roles”. El resultado de esta ambigüedad del rol ocasionaba que encubiertamente, y algunas veces abiertamente, mucho tiempo de los subordinados era dedicado a los esfuerzos sutilmente competitivos de establecer sus posiciones según un orden de picoteo (como en el gallinero), con el firme deseo de establecer roles de alguna manera. El nivel de las personas dentro de la Organización y el conocimiento de la persona a quién reportar son importantes porque determinan con quien uno trabaja, de quien se puede esperar ayuda, y quiénes son los pares, sin olvidar mencionar la influencia que todo esto tiene sobre el nivel de salario.

Las empresas que operan bajo el sistema de conducción por “Compromiso del Subordinado” esperan que la misma Organización funcione mediante un sistema informal de relaciones personales en lugar del sistema formal del informe de relaciones; teniendo en cuenta que existe una carencia de estructura, a la Organización no le queda más remedio que volverse exageradamente fluida... o etérea. Los agujeros en la Organización fueron llenados casi inmediatamente, como sacando la mano de un balde de agua... o de la galera de un mago, lo que crea un sentido de inestabilidad y genera además ansiedad e inseguridad.

Bajo este tipo de conducción por “Compromiso del Subordinado” es el subordinado el que tiene “que trabajar a la perfección” como nos lo manifestara un supervisor regional de ventas de un importante laboratorio multinacional. En este modelo se enseña a los subordinados que la competencia (por definición misma) se haría sentir por sí misma y quedarían siempre “los más competentes” (cuando en realidad hemos visto en muchas ocasiones que los que perduran son aquellos que son “menos humanitarios”. Y si esto no llegara a suceder pues entonces el problema sería el individuo y no el sistema (la organización), lo que, por supuesto, evita en una forma muy amable que el sistema se confronte consigo mismo y con su propia insuficiencia.

Reconocemos que existen profesionales y ejecutivos que pueden moverse en una Organización y gradualmente hacerse cargo en el tiempo, pero dudamos que esto sea una adecuada definición de lo que significa ser competente. Para que la competencia se exprese es necesaria una función y un rol. Para que la competencia se perciba, debe tener una función significativa en la Organización. Cuando el hecho de ser competente se define operacionalmente como la habilidad de controlar a los demás o de satisfacer las propias necesidades a través de los otros, en un medio ambiente altamente competitivo con objetivos indefinidos, hay una real ventaja al adoptar la actitud de no cooperar con los pares, porque “esto evita que los rivales sean vistos como competentes”.

Waldman señala que "la conducta neurótica es el resultado de la falta de posibilidades de acción significativa dentro del tejido social"; pues bien, la mayoría de los suicidas en el trabajo realizado por el Dr. Cole enfrentaban este tipo de problema. Ostensiblemente nuestras expectativas como facilitadores e implementadores dentro de las prácticas de Desarrollo Organizacional están puestas en la libertad y la individualidad, pero debemos tener bien en cuenta que no nos despojemos de las bases imprescindibles necesarias para nutrir la libertad a través de cierta estructura y desarrollo de planes. La familia y otros grupos asociativos que tradicionalmente proporcionan un sentido de propósito y de valores y metas yacen hoy impotentes debido al énfasis colocado en la libertad de toda posible limitación.

La resistencia a difundir los organigramas, la falta de relaciones de autoridad claramente definidas, y la falta de definición de la estructura jerárquica de la Organización significan que los individuos desperdician la mayor parte de su tiempo maniobrando hábilmente para conseguir ventajas sociales y de posición; y también piensan que deben pasar la mayor parte de su tiempo protegiendo sus prerrogativas. Las prerrogativas no definidas oficialmente pueden ser asumidas informalmente por cualquier otra persona si no se protegen continuamente, dando por resultado la pérdida de la autoestima y de la estima de la Organización. Mechanic ha señalado que existe considerable evidencia de que es la falta de límites la que conduce al suicidio y no las limitaciones.

Una hipótesis de Henry y Short es que los límites llevan a exteriorizar la agresión, mientras que aquellos menos contenidos o limitados es más probable que manifiesten la agresión interiormente. Y Biderman ha demostrado que las tasas de suicidio son por lo general excepcionalmente bajas en situaciones de cautiverio extremadamente opresivo. Las conjeturas respecto de las razones porque las tasas de suicidio son extraordinariamente bajas en situaciones de cautiverio son que: (1) la presión de las demandas inmediatas genera mucha movilización para satisfacer los requerimientos momento a momento, de manera que los sentimientos de desesperanza y futilidad no pueden ser traducidos en acción; (2) la apatía general que caracteriza a los individuos en tales condiciones provoca dificultad para movilizarse en dirección a un acto tan decisivo.

Sin una definición de rol y de estructura, los profesionales, ejecutivos y gerentes dedicados a mejorar la Organización pueden convertirse en “Mesías” martirizados de una causa concebida erróneamente al intentar satisfacer todas las demandas que se les hacen. A menos que los roles y los objetivos sean bien definidos de acuerdo con la realidad de los recursos y las energías disponibles, una Organización sin sentimientos conducida por “Compromiso del Subordinado” y descuidada, minará y finalmente llegará a destruir al individuo. La conducción no reconoce ni acepta esta responsabilidad.

La Confusión sobre las “Reglas del Juego” vigentes

Una característica que afecta seriamente la vida de las personas es el sistema de valores de la Organización y sus expectativas respecto de cómo trabajar para lograr las metas de la Empresa. El clima de la Organización es ampliamente determinado por estas suposiciones sobre la naturaleza fundamental del hombre y sus expectativas sobre cómo van a trabajar juntos. Tradicionalmente la mayoría de las Organizaciones industriales han sostenido una filosofía burocrática utilitaria y han operado bajo un sistema de valores que acentuaba valores burocráticos.

Su interés por el desarrollo de una compañía más efectiva y lucrativa condujo a los líderes de los negocios a buscar continuamente valores más efectivos (definidos en términos de innovación y producción en la Organización). Los líderes industriales estaban sorprendidos por la cantidad enorme de trabajo con baja remuneración que eran capaces de obtener de sus miembros las iglesias y otras Organizaciones dedicadas a objetivos idealistas. Intentando extraer más del potencial de sus trabajadores, muchas de las industrias más progresistas comenzaron a desarrollar valores y propósitos idealistas además de los comerciales. Hay grandes ventajas en que el personal se dedique a su trabajo; y aunque hay ciertos problemas para que abandonen su falta de dedicación, las ventajas de una filosofía de conducción con compromiso de los empleados eran obvias.

Un sistema de valores que se pensó que era más efectivo que el burocrático utilitario y que circuló en muchas Organizaciones es un sistema que podría ser denominado la "aproximación al compromiso". El Dr. Cole hace referencia a una Organización donde muchos empleados estaban confundidos respecto de si la Organización tenía un sistema de valores burocrático-utilitario (donde soy un pelele si no lucho por aumentos y títulos) o una filosofía de compromiso dedicado (donde planteo a la conducción mi compromiso y mi dedicación si lucho por algo para mí). Los dos arreglos organizacionales tendrían sistemas operativos y de funcionamiento distintos.

- Tareas en una Organización Burocrática Utilitaria

1. Trabajo para la Organización por lo que hace por mí. Cuando lo que hace por mí cae debajo de un cierto nivel, renuncio.

2. La autoridad para mi trabajo reside en el espacio de la Organización que actualmente ocupo. Si alguien más ocupa ese espacio, la responsabilidad y la autoridad son suyas. Si cumplo las obligaciones de otro, su ocupante tiene el derecho de enojarse por la usurpación y solicitar clarificación del superior.

3. Ejercito la influencia y finalmente termino controlando las personas y el dinero.

4. Este es un sistema jerárquico. Uno acude por ayuda a su jefe y "a través de canales".

- Tareas en una Organización Comprometida

1. Trabajo para la Organización por lo que hace por mí, pero porque creo en la causa que defiende y trabajar allí me da la oportunidad de trabajar con otros hacia un objetivo que es personalmente importante.

2. La autoridad de mi trabajo reside no en el título o el espacio que ocupo en la Organización sino mas bien en mi habilidad de contribuir hacia el objetivo común. Los títulos y los espacios pueden ser renovados periódicamente para reflejar mi contribución.

3. El conocimiento y la capacidad son poder –no lo son los espacios y los informes de relación.

4. Está en vigencia un sistema interconectado, uno puede ir por ayuda a cualquier lugar dentro o fuera del sistema. Lo importante es resolver el problema y obtener resultados.

Históricamente, una filosofía de “Compromiso del Subordinado”, resultaba probablemente en ingresos de profesionales a través de los departamentos de investigación, desarrollo e ingeniería, donde la proporción de profesionales y personas con altos estudios era superior a la de personas “no educadas”. Muchos provenían de instituciones educativas donde se caracterizaban más por una filosofía de compromiso que por una filosofía de dura carga, burocrática y utilitaria.

Muchos suicidios comienzan cuando los individuos se dieron cuenta de que aunque se estaba desarrollando y era trasmitida una propuesta de “Compromiso del Subordinado” para realizar las tareas de la Organización, en la práctica la propuesta de aquellos que controlaban la Organización era burocrática. A medida que los empleados descubrían que las recompensas de la Organización se basaban no en el compromiso ni en el logro de resultados (porque eran difíciles de medir e implicaba tiempo definirlos) sino en la antigüedad y tener contactos con la cúpula, se sentían engañados, enojados y resentidos. Sentían que les habían mentido, los habían engañado. Con el tiempo, estos sentimientos disminuían su efectividad y generaban su eventual identificación como suicidas profesionales.

Hemos tenido un caso puntual de un CEO de una importante empresa de servicios que dejó dicho puesto por el de Decano de uno de los Departamentos más importantes en una prestigiosa Universidad. Estaba confundido durante los primeros tres a seis meses y no sabía a ciencia cierta cuál era, al menos uno, de los problemas fundamentales que confrontaba. Lo que sucedía es que como CEO de una importante empresa de servicios estaba acostumbrado a presentar muchos proyectos de cambio con caminos alternativos de acción (que casi nunca eran aprobados), lo que contrastaba dramáticamente con las propuestas que el mismo comenzó a motorizar en la Universidad (que eran casi todas aprobadas). Aprender sobre “estas nuevas reglas de juego”, y más tarde sobre “lo que sucede” con los proyectos aprobados – cuando muchos de ellos fueron a la vía muerta – no fue algo fácil, pero aprenderlo, y reconocer que estas eran las nuevas reglas dentro de la Universidad le permitieron ser exitoso y hacer contribuciones importantes.

Con poca clarificación de las reglas del juego por parte de aquellos a cargo de las posiciones de liderazgo, las personas usualmente trabajan con propósitos cruzados, con el inevitable antagonismo e ineficiencia. Uno de los mecanismos más usuales para congraciarse con el sistema consiste en descubrir apologías por sus faltas. Muchas filosofías de conducción han sido desarrolladas con la intención de lograr que la conducción pobre sea aceptable para aquellos que tienen que funcionar con ella. Al frente de todas ellas está la que ha sido denominada "conducción por excepción" o "conducción existencial".

Se refiere a una filosofía de conducción caracterizada por: (1) no hacer nada hasta que uno se encuentra en problemas, (2) esperar que los subordinados resuelvan todos los problemas de la Organización y (3) evitar la responsabilidad logrando que los subordinados acepten la total responsabilidad, incluso se hagan cargo de toda la culpa por las cosas que no van bien.

En muchas Organizaciones hemos visto evidencias de dos filosofías para la conducción -una para los subordinados y otra para uno mismo. (esto no es casual; cuando preguntamos cuántas ideas creativas le proveen los subordinados las personas responden muy pocas; en cambio cuando le preguntamos cuantas ideas creativas le provee él a su superior, nos contestan que muchas). También hemos observado que muchas personas demandan “más participación”, pero muchas veces se comportan poco participativos con sus subordinados; los modelos que idealizamos para los demás son diferentes de aquellos que practicamos nosotros mismos.

Cuando los subordinados comienzan a darse cuenta de esta situación, afecta la calidad así como la cantidad de su trabajo. Encontramos en muchas corporaciones latinoamericanas que los modelos idealizados y enseñados eran diferentes de aquellos que los jefes ponían en práctica para sí mismos. Cuando los subordinados tomaron conciencia de ésta situación, se genera una brecha en la credibilidad que dispara el proceso de suicidio profesional.

Por lo general hemos observado que en el modelo de conducción por “Compromiso del Subordinado” a los nuevos empleados el jefe les trasmite: (1) Debes comprometerte con la tarea, (2) No consideramos de importancia los títulos y los roles, (3) Tenemos muchos problemas, la medida de tu capacidad será tu habilidad para resolverlos. “Es obvio que cualquiera puede resolver problemas con la autoridad y los recursos necesarios; por lo tanto, tu desafío es lograrlo sin ellos” (4) Si eres verdaderamente capaz, puedes trabajar sin un estatuto, ni un título, ni autoridad -si eres capaz, puedes ganar la cooperación de la Organización por ti mismo sin la dirección o asistencia de mi parte.

Hemos notado evidencia que las organizaciones que operan bajo el sistema de conducción por “Compromiso del Subordinado” la dirección de la misma se basa mayormente en mantener a los subordinados en la creencia de que la Organización era una “tabla rasa” en la cual los individuos -si eran (realmente) capaces - podrían no sólo inscribir su propia entrada sino también mantenerse y sostenerse en el tiempo. El contrato psicológico, usualmente definido en forma vaga y muy general, es generadora de gran cantidad de estrés y responsabilidad para los distintos participantes organizacionales, y se convierte finalmente en una fuente potencial de suicidio para ellos.

La “religión” que profesaba la conducción en una empresa comercial que operaba bajo el “Compromiso del Subordinado” sugería que el mejor modo de involucrar a las personas era ofrecerles oportunidades donde pudieran confrontar sus desafíos y alcanzar su propia auto-realización. Bajo este esquema las responsabilidades son asignadas vagamente, basándose en el supuesto de que las personas llegarían a ser muy bien vistas como personas comprometidas. Mientras que la conducción predicaba que las personas comprometidas avanzarían sin desear recompensas para satisfacer sus egos, la autoridad y las prerrogativas de status eran retenidas por aquellos en control de la gerencia.

Stan Herman señaló que la idea moderna de manipulación es lograr que la gente haga lo que quieres porque quieren hacerlo, o porque les gusta, o porque piensan que eres inteligente, o porque quieren ser parte de tu equipo, o por cualquier otra razón no coercitiva. Para el practicante de la manipulación moderna, "participación” ha sido traducida en una apología elaboradamente anunciada de permitir a los subordinados el privilegio de elegir entre alternativas igualmente inconsecuentes dentro de un entramado de situaciones sin importancia.

A los subordinados de una Cooperativa se les informó que su futuro estaba basado en la medida de su compromiso, y por un tiempo trabajaron ansiosamente sobre la base de esta promesa. Sólo luego de cierto tiempo en la Organización el individuo comenzó a descubrir que a las personas se les "ofrecían oportunidades"; cambiaban de un puesto de trabajo a otro puesto y de un desafío a otro y, para hacer las cosas peor preguntar a los superiores por la ausencia de progreso era considerado muy sospechoso. Era algo que el personal realmente comprometido no se atrevía a hacer, plantear ese tipo de pregunta a un superior era considerado como una violación respecto de las expectativas que tenía el gerente.

Otra área de confusión en las corporaciones donde prevalece el estilo de conducción por “Compromiso del Subordinado” está relacionado con aquello que los subordinados pueden hacer para aumentar su grado de influencia, existiendo varias maneras para hacerlo teniendo cada una de ellas distintas consecuencias. Es frecuente que ante este tipo de situaciones la resolución de las demandas conflictivas del trabajo llegue a ser delegada a un subordinado, quien usualmente toma las decisiones sobre la base de su interés personal, en lugar de las prioridades de la Organización. Como resultado de este proceso, las personas cada vez están más y más sobrecargadas tomando decisiones para las cuales su información respecto del negocio es inadecuada.

Un estudio de Shils y Janowitz sobre las tropas alemanas que continuaron peleando incluso cuando sabían que la guerra había terminado mostró que fueron los lazos de grupo y las comparaciones con otros grupos anteriores lo que hizo que los hombres prosiguieran peleando por una causa perdida. Las comparaciones sociales establecen los límites respecto del empleo de la posible defensa y las técnicas dejando claro los valores relevantes para acercarse a las diferentes clases de crisis. Sin modelos, las personas trabajan más y más duro durante un tiempo, en pos de un deseo de algún sentido de logro. Pero después de un tiempo pueden perpetuar la falla como un modelo contra el cual trabajar.

Cuando una Organización está teniendo problemas para asistir en el crecimiento individual de sus miembros – o lo que es lo mismo, se está volviendo obsoleta -, existen varias estrategias para explicar esta situación a los líderes de la cúpula de la Organización. Las primeras razones que se esgrimen usualmente son aquellas sobre las cuales la conducción tiene el menor control: las personalidades de los subordinados (por ejemplo, su incapacidad de ser motivados) y capacidades técnicas, o la situación externa (problemas en el ambiente del mercado). Entonces, si la presión en pos de mejorar crece (porque los problemas están aumentando), se produce un movimiento hacia el diagnóstico del problema de manera más probable de corregir porque la conducción tiene control sobre él, por ejemplo, entrenamiento de la conducción y la habilidad de tratar con la gente.

Para ser inteligente existe una necesidad de liderazgo que se sustente en mayor medida en el apoyo y asistencia, en lugar del “espionaje y castigo”. Con demasiada frecuencia las grandes corporaciones han intentado resolver los problemas reclutando, seleccionando y haciendo ingresar a un nuevo empleado en lugar de evaluar las deficiencias actuales en cuanto a habilidad y competencias, proveyendo la capacitación necesaria y haciendo uso de prácticas de asistencia que se orienten a corregir el problema en su origen. El ingreso continuo de nuevas personas a la organización ha probado no ser un método muy eficiente.

Deshumanización y Falta de Oportunidad para la Autoafirmación

A partir de un estudio de 10 Organizaciones, Chris Argyris concluyó que los ejecutivos representan una fuente de deshumanización, conformidad e ineficiencia en la toma de decisiones dentro de las organizaciones, de mayor potencia que la tecnología disponible en las computadoras. La mayor contribución a la deshumanización en el proceso de toma de decisiones fue el modo en que los ejecutivos se trataban entre sí y los tipos de dinámica de grupo que creaban. La rivalidad inter-departamental tiende a recompensar al hombre mediocre y desalienta a los ejecutivos de primera clase.

Algunas veces podemos aprender mucho de los ejemplos negativos. Por ejemplo, el así llamado esfuerzo de "lavado de cerebro" empleado por los Chinos durante la Guerra de Corea, en el cual se utilizaron ampliamente diversas variables que, tomadas juntas, fueron relativamente efectivas para reducir la motivación y alentar la apatía y la falla psicológica. Este estado fue inducido por los Chinos para mejorar el control sobre los hombres por los cuales eran responsables. La apatía fue generada mediante la creación de una situación ambigua donde las oportunidades para la autoafirmación a partir de los otros significativos eran virtualmente inexistentes. Eran censuradas las cartas cálidas y comprensivas, mientras que las cartas críticas, enojosas, eran entregadas. Esto bloqueaba las oportunidades de autoafirmación y de apoyo emocional de la familia. La creación por parte de los Chinos de grupos de autocrítica, y un efectivo sistema de información separó a los individuos de su autoafirmación y el apoyo emocional de sus pares de grupo. Esto fue realizado ostensiblemente con una cierta cantidad de amabilidad lo cual no permitía descargar la frustración y la hostilidad excepto en contra del individuo mismo. El último paso en la hostilidad hacia uno mismo es, por supuesto, alguna forma de suicidio.

¿Cómo puede ser el control que realizaban los Chinos respecto de un prisionero de guerra en el campo de concentración, llegar a ser relevante para un joven profesional, ejecutivo o gerente que comete suicidio profesional en una gran corporación americana? ¿Puede nuestra comprensión de estas dinámicas de Corea explicar lo que le sucede a un hombre en una Organización? Hemos visto como, bajo la Teoría X y las teorías de la conducción científica, la tarea era lo único importante. Su rendimiento era claramente especificado, y relativamente poca atención se prestaba a la integridad emocional del individuo. Podían sentir lo que quisieran, y lo que sentían usualmente era enojo y resentimiento contra la Organización. Esto era libremente expresado dentro del grupo de pares – e incluso alentado en algunas oportunidades. La tarea y los sentimientos eran separados.

El Dr. Donald Cole reporta un caso de una organización donde bajo la filosofía de conducción de “las relaciones humanas”, los sentimientos del personal son considerados con considerable éxito. Pero bajo la filosofía del compromiso individual que se desarrolló luego, se esperaba de los sentimientos del individuo, casi como una condición para el empleo, que fueran positivos y se relacionaran con la tarea. Algunas veces esta expectativa se manifestó amablemente, otras veces con brutal franqueza, pero en la mayoría de las situaciones los gerentes esperaban el compromiso de los sentimientos de los empleados con la tarea. Esto inició una era en la cual el control de los sentimientos propios y de los demás se convirtió en parte integral del trabajo. Condujo a la negación del yo y a la pérdida de la integridad emocional. Las consecuencias de esta situación están siendo sólo gradualmente tenidas en cuenta. Cuando los individuos permiten que fuerzas externas le dicten lo que sentirán, se establece un escenario para la auto-alienación y la anomia cultural.

El suicidio profesional es el resultado lógico de las tendencias producidas por esta clase de

ambiente, con su conflicto entre los valores culturales que subrayan la agresividad, el logro individual, y el cambio y las relaciones interpersonales que exaltan la ayuda a los demás y la no-aceptación de ayuda a uno mismo. La autoestima descansa en lograr manejar los problemas (sin estorbar la continuidad del avance), pero la situación ambigua hace que esto sea imposible.

Las Organizaciones y los grupos atrincherados tienen maneras de frustrar a los individuos jóvenes, brillantes y agresivos, interesados en el cambio, y de retener el apoyo de la cúpula, tan necesario para mantener su interés y motivación por cualquier lapso de tiempo. Hay muchas maneras de tratar con miembros desviados de un grupo, de convertir seres humanos en recursos explotables, o de reformar sus egos y sus identificaciones sociales como personas para hacer que ellos se adapten a acuerdos sociales transformados, o de deshacerse de aquellos que no puedan adaptarse a esas transformaciones. Evitar el contacto o matarlo (modos alternativos de hacer las mismas clases de cosas) pueden representar medios razonablemente adecuados para tratar con personas fuera de los modos de interacción del grupo normal. A medida que la hostilidad se enfoca fuera del yo en los verdaderos problemas del medio ambiente (siempre que no sea en los niveles superiores) el individuo generalmente tiende a abandonar la Empresa, y el suicidio profesional termina siendo una vez más una de las mejores maneras posible de resolver la situación.

La Falta de Evaluación y Crítica

Un descubrimiento que “sabemos” tiene que ver con que la gente que desarrolla alta autoestima mide su valor individual principalmente por sus logros y su tratamiento dentro de su propio ambiente interpersonal más que por las normas de éxito más generales y abstractas, tales como el atractivo físico, o la posición social familiar. Los padres de niños con alta autoestima indicaron que valoraron mayormente el logro de excelencia de sus hijos más que su ajuste o adaptación a otras personas. Establecieron para sus hijos modelos definidos de rendimiento, que les posibilitaron saber si tenían o no éxito en una tarea, por cuánto habían fallado si es que fallaban, y qué esfuerzos serían necesarios para alcanzar el éxito.

El desarrollo de la independencia y la confianza en sí mismo es alentado por un ambiente bien estructurado y exigente, más que por la permisividad casi ilimitada y la libertad para explorar de manera indefinida (características de la conducción por “Compromiso del Subordinado”). Un síntoma principal de la enfermedad mental en nuestros tiempos es la desorientación, siendo ésta una característica de los suicidios profesionales. Una Organización comercial sin algún tipo de retroalimentación con relación a "revisiones de rendimiento" del personal dentro del sistema formal, lo cual predispone a una cultura organizativa con una atmósfera altamente competitiva entre los empleados en el sistema informal, puede encontrarse con un sinnúmero de actividades por parte de los participantes organizacionales, que no está relacionada de modo alguno con los objetivos de la Empresa. Una filosofía de conducción que no orienta sino que más bien acepta como premisa superior la incapacidad para definir el propósito y la dirección de la Organización, contribuye relativamente poco al empleo efectivo de sus propios recursos humanos.

El Dr. Donald Cole en su libro pionero “Professional Suicide or Organizational Murder” hace mención a un modelo de Organización directamente “en contra de las revisiones de rendimiento”. Los gerentes hicieron manifestaciones de este tipo: "No creemos en la revisión del rendimiento de un individuo solamente una o dos veces al año, creemos que debe ser realizada diariamente." Por otro lado, los subordinados coinciden en que los gerentes comentan sobre varios aspectos de su trabajo, pero todos requieren una evaluación con alguna “base oficial” sobre su rendimiento total, en contraste con las devoluciones informales que cambian día a día dependiendo del estado anímico del jefe. Una excusa que se dan en muchas organizaciones orientadas a no dar revisiones de rendimiento, y que es ampliamente aceptada en la Organización, se basa en la creencia de que la mayor parte del personal no quiere estar sujeto a ellas. Según el Dr. Cole ésta creencia nunca es comprobada fehaciente y directamente por los superiores o por el Departamento de Personal, y, consiguientemente, se convierte en una pantalla detrás de la cual los gerentes ocultan su falta de voluntad de informar (y su falta de competencia para ser abiertos respecto de lo que quieren). La efectividad humana, no obstante, no es sólo un problema del subordinado, sino un problema de la efectividad del equipo (líder-subordinado, subordinado-par, líder-líder). La falta de retro-alimentación y de evaluaciones formales del rendimiento dificulta en mayor medida a aquellos participantes organizacionales interesados en trabajar para lograr los objetivos de la Organización, y en hacerlo efectivamente.

La retención de las personas altamente creativas y sumamente capaces en trabajos irrelevantes para la Organización y de “tipo servil” parece ser empleada algunas veces, como una forma de probar la brillantez del jefe: "Mira quién reporta a mí", Puesto que no hay informes de rendimiento, nadie puede saber realmente cuán bueno es cada individuo. Como consecuencia, algunos pueden ver como reaseguro a un individuo que ha sido altamente creativo en el pasado relegado a alguna tarea servil: "Cada vez que lo veo, tengo la confirmación de cuánto más exitoso que él soy yo".

En una situación de incertidumbre (que es característico en las grandes corporaciones), las personas necesitan compararse con otros, no sólo con el propósito de auto-evaluarse, sino también para medir cómo van a cumplir las tareas. Tienen que evaluar sus estrategias y las estrategias que los demás emplean, y tienen que considerar cómo modificar sus estrategias para manejar la tarea más adecuadamente. De acuerdo con la teoría de la comparación social, la incertidumbre sobre la propia habilidad puede conducir a la competitividad con el propósito de obtener una evaluación más segura de nuestra propia habilidad.

De las personas que no saben dónde están paradas respecto de sus habilidades o en la escala de atractivo personal podemos esperar que tengan serias dificultades para establecer sus niveles de aspiración y de comprensión de su competencia para tareas que requieren ciertos niveles de habilidad. Algunos serán capaces de realizar algunos trabajos y otros no, algunas veces el trabajo estará por debajo de sus capacidades, y solamente ocasionalmente darán en el blanco justo. Obviamente, los individuos en esta situación tarde o temprano experimentarán alguna forma de castigo social. La anticipación de estas consecuencias será suficiente para generar estrés.

No saber si uno es capaz de perseguir el propio interés de manera satisfactoria o rentable produce estrés adicional. Pero incluso si los individuos viven en un medio ambiente donde la evaluación es segura y el empleo de sus habilidades es importante, tendrán seguramente algún estrés generado por el desconocimiento de la evaluación de ciertas habilidades no públicas. Hasta el punto en que las inseguridades de la auto-evaluación pueden ser reducidas, los individuos son liberados de estrés. Y el estrés aumenta hasta el punto en que se dificulta la posibilidad de hacer comparaciones.

Los individuos cuyo rendimiento no puede - o no es evaluado - con criterios objetivos emplearán el rendimiento de los demás como un criterio de medición (Equity Theory, Adams - 1961). Específicamente, intentarán elevar o reducir su rendimiento de modo de acercarse al rendimiento de los demás que consideran como reflejo del modelo relevante. El conocimiento de los resultados típicamente logra mejor rendimiento que la ignorancia de los mismos. Al menos alguno de estos efectos pueden atribuirse al interés, la atención, y la evitación del aburrimiento que el conocimiento de los resultados puede llegar a proveer.

Las grandes Organizaciones alientan el empleo de sutiles carencias. Los individuos pueden desconocer por algún tiempo el hecho de que han sido disciplinados y las razones reales pueden eludirlas permanentemente. Los pares les dirán qué es lo que hicieron mal, pero seguramente nadie ha de estar a su lado para decirle todo aquello que hicieron correctamente.

El Estrés surgido de la Ansiedad como fuente Motivadora (La Motivación a través de la Creación de Crisis)

Bajo el modelo de conducción por “Compromiso del Subordinado” los profesionales, ejecutivos y gerentes se encuentran ansiosos y por lo general ésta misma ansiedad es inevitablemente transmitida a los mandos inferiores. Hemos observado en este tipo de organización que en lugar de orientarse a hacer uso de objetivos organizacionales significativos como fuerza motivadora, la conducción tiende a buscar otros modos de motivar al personal, siendo la ansiedad una manera de motivar a las personas que por lo general está al alcance de sus superiores.

En un importante laboratorio que estaba bajo una fuerte competencia, parecía haberse convertido casi en una política no resolver jamás un problema hasta que éste mismo problema se convirtiera en una crisis, con el pensamiento de la conducción de que las personas trabajarían más duro (pero, por supuesto, menos creativamente) para resolver una crisis que para resolver un problema de rutina. A falta de objetivos y dirección de la Organización, la conducción de la empresa empujó y motivó al personal a través de diversas crisis produciendo estados de ansiedad como un medio de promover la actividad en los participantes organizacionales.

Una de las formas que tienen las organizaciones (o un superior) a mano respecto de aparentar ser más productivo, consiste en implicarse una y otra vez de muchas maneras, "No lo vas a realizar lo suficientemente bien", "Observa todos los problemas". O, más benignamente, "Observa todos los desafíos que tienes aquí". Esto genera un aire de ansiedad y comportamiento frenético que eventualmente invade la atmósfera y da por resultado que las personas parezcan ocupadas, pero usualmente tiene un efecto negativo. Las personas bajo este esquema y bajo un clima de presión prolongada, tienden a no pensar muy creativamente. No obstante, ésta práctica representa un modo cierto de lograr actividad por un tiempo de aquellos que viven bajo constante presión por mucho tiempo y están tan fatigados que sólo bajo la presión de la crisis pueden llegar a responder.

Cuando no se definen los objetivos de la Organización, los roles individuales y las posiciones de poder y los roles de los demás tampoco están definidos, el resultado más probable es que el individuo permanezca perplejo y ansioso. Una de las implicancias del modelo de conducción por “Compromiso del Subordinado” es que los subordinados deben establecer sus objetivos porque los objetivos de la Organización no existen o permanecen ocultos. Esto (en términos de Durkheim) permite que reine por completo el egoísmo del subordinado y crea una tremenda cantidad de ansiedad.

Cattrell y Scheir descubrieron que no existen muchas clases de ansiedad (saludable e insalubre) sino solamente una, y cuando está presente generalmente es un síntoma de una enfermedad, tales como la neurosis, la depresión o la esquizofrenia. Inducir estados de ansiedad es uno de los principales modos de quebrar a las personas y es empleado ampliamente para lograr control. Encontraron que la ansiedad "es el opuesto del impulso motivador. Tiene una influencia destructiva de la mente. O desorganiza o es un síntoma de desorganización mental."

Los síntomas típicos de la ansiedad son la falta de confianza, el sentido de culpa y de inferioridad, falta de voluntad para aventurarse, dependencia, disposición a la fatiga, irritabilidad y desaliento, inseguridad respecto de uno mismo, sospecha de los demás, y tensión general. Si sacudimos la superficie sobre la que descansa un caracol, éste se oculta dentro de su caparazón. Si se sacude la superficie repetidamente, el caracol luego de un tiempo deja de reaccionar. De la misma manera, una anémona de mar que es molestada por una gota de agua que cae sobre la superficie deja de reaccionar luego de un tiempo. Un pájaro deja de huir volando por un murmullo si se repite continuamente. La mayoría de los organismos dejan de responder a estímulos repetidos una y otra vez (a menos que la respuesta sea reforzada por un premio o la evitación de un castigo).

Otro método de motivar por la ansiedad es considerar los costos de inicio de un nuevo contrato como pérdidas al final del mes, como si no pudiera existir ninguna otra cosa a partir de un nuevo contrato que pérdidas al finalizar el mes. El resultado es que todos se ponen muy ansiosos, trabajan horas extras, se fatigan, entran en pánico y toman decisiones equivocadas. Entonces se reemplaza a la gente y las cosas lentamente son más rentables, pero principalmente porque los costos de inicio ya han sido erogados.

Un antídoto común de la ansiedad es la actividad. Aunque la ansiedad genera grandes cantidades de actividad, generalmente lo logra a un nivel poco creativo. En condiciones de ansiedad, los centros superiores del cerebro no se utilizan. El individuo corre cada vez más rápido pero el trabajo que produce es de calidad relativamente pobre. A medida que crece la ansiedad el individuo dilapida más tiempo en actividades motoras en un esfuerzo por reducir la ansiedad y cada vez emplea menos tiempo en actividades mentales y de planeamiento.

El zoólogo holandés, N. Tinbergen, creó el término "conducta desplazada" para describir el comportamiento sustituto que parece tener poco significado. Cuando una situación es demasiado estresante, la actividad desplazada puede servir como un escape del impacto emocional y de las circunstancias frustrantes. G. V. Hamilton en “Psicopatología Objetiva” describe las reacciones de los animales (y los seres humanos) sujetos a un problema insoluble: la oveja parece mordisquear, las cabras mirar sobre las paredes, los gatos lavarse a sí mismos. Como resultado de la ansiedad en el sistema, hay una tendencia a tomar decisiones a corto plazo en lugar de buscar soluciones creativas que, por supuesto, insumen más tiempo. En una Organización dedicada a la producción en masa de partes standard, donde la calidad es relativamente poco importante, puede ser efectivo mantener un alto nivel de ansiedad bajo el cual las personas han de tender a moverse rápidamente con relativamente poco pensamiento. En la producción en masa de partes simples, la ansiedad tiene el efecto de que las personas trabajen más rápido. Pero por otro lado, en los sistemas complejos como son los arreglos organizacionales que prevalecen a principios del siglo XXI, esto puede resultar sumamente costoso. Un error que evita desechar una válvula de 5 dólares es obviamente menos costoso que un error que reduce una de 60.000 dólares.

También es importante notar que el exceso de horas extra generado por este método de motivación tiene un efecto destructivo en las relaciones de familia. Un sentimiento de compromiso total hacia la Organización y la falta de límites claros de aquello que se espera, más la ansiedad generada por el exceso de trabajo y el tiempo insuficiente para hacerlo, provoca que la gente corra más y más y se fatigue emocionalmente hasta que eventualmente comienzan a desarrollar síntomas de suicidio profesional. Aquellos que pueden abandonar situaciones imposibles, abandonan. Mientras que aquellos que no pueden abandonar como motivo de situaciones familiares o compromisos personales, eventualmente se vuelven suicidas.

Además de la ansiedad creada por los gerentes que sienten que esta es una buena manera de motivar a los trabajadores, la ansiedad se genera internamente por el miedo de no realizar un trabajo con la suficiente eficiencia y efectividad, o de no ser aceptado y apreciado, y por la falta de un sentimiento de logro. La ansiedad es sostenida por expectativas no realistas, la falta de un sentido de propósito, y la falta de un objetivo orientado hacia darle sentido a la vida.

El Estrés que surge del espíritu competitivo como Fuerza Motivadora

La competencia y el exceso de pactos con “otros” como un medio de motivación hacia los objetivos de la Organización genera estrés y consecuencias indeseables. El Dr. Donald Cole sugiere que antes de emplear estos métodos, deberíamos familiarizarnos con algunas consecuencias, como ser:

1. ¿Qué sucede dentro de los grupos competitivos cuando la competencia es empleada para motivar?

a. Cada grupo o individuo se cierra y ve a los demás como enemigos.

b. La lealtad aumenta: la voluntad de ayudar a los demás disminuye.

c. Cada uno ve sólo lo mejor en sí mismo y lo peor en los demás, cada uno coloca un filtro o una pantalla para proteger sus proyecciones.

d. Los miembros se encierran en rangos -aumentan los sentimientos de "nosotros somos buenos, los demás son malos".

e. El grupo demanda más conformidad de sus miembros, y se permite menos la individualidad y la creatividad.

f. El liderazgo cambia, la autocracia se vuelve aceptable.

g. La atmósfera del grupo cambia de un clima relajado, sin apuro, que considera los problemas con detenimiento, a una atmósfera frenética, de esfuerzos superficiales, disminuye el nivel de relaciones interpersonales.

h. El grupo es más estructurado, se forman subgrupos pero se oculta la discordia, visible solamente en el interior del grupo.

2. ¿Qué sucede entre los grupos o los individuos que compiten cuando la competencia es empleada para motivar?

a. Se forman estereotipos inseguros y no complementarios.

b. Los miembros se vuelven hostiles unos con otros.

c. Disminuye la comunicación y la interacción.

d. Los miembros no escuchan a los adversarios sino que escuchan solamente aquello que apoya su propia posición.

3. ¿Qué les sucede a los jefes que eventualmente deben juzgar la competencia que han generado?

a. Inconscientemente tienen idea de las consecuencias de su juicio, intentan posponer el anuncio de los ganadores con la esperanza de lograr que todos los grupos y todos los individuos se sientan exitosos, pero la postergación no da resultado.

b. Se dan cuenta de que no pueden desapegarse de la situación y ser verdaderamente neutrales, lo que hace que algunos participantes en la competencia se sientan engañados.

c. Sienten un conflicto tremendo entre la lealtad al grupo y el rol de juez.

4. ¿Qué sucede con los ganadores de la competencia?

a. Quedan atrapados en una estructura rígida que ganó por ellos.

b. Retienen su cohesión y son incluso más cohesivos.

c. Se dan cuenta que preguntarse respecto de la situación que produjo la victoria es psicológicamente imposible.

d. Se vuelven "gordos y felices".

e. Se libera la tensión, ya no hay más espíritu de lucha.

f. Se desarrolla más juego y complacencia.

g. Hay alta cooperación pero poco trabajo.

5. ¿Qué sucede con los perdedores de la competencia?

a. Primero, niegan la realidad y continúan racionalizando que su solución realmente era la mejor.

b. Luego, se preocupan por cómo ganarán la próxima vez, incluso si no va a existir una próxima vez.

c. Finalmente, tienden a realizar una especie de entablillado e inician un proceso de chivo expiatorio.

d. Se desarrollan luchas y tienen lugar reorganizaciones.

e. Aumenta la tensión; se preparan para “cavar” más duramente.

f. Se responsabiliza a los líderes y a la Organización.

g. Pueden aprender muchísimo de sí mismos.