CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES
Abstract de una Jornada del Congreso de Desarrollo Organizacional
a cargo de Eric Gaynor Butterfield realizado en Trelew, Argentina
en septiembre de 1997 – www.theodinstitute.org
“Ignorar todo lo que se sabe respecto de Cambio en las
Empresas y en las Organizaciones dentro de las ciencias del
comportamiento, resulta ser una de las maneras más efectivas
para iniciar el proceso Terminal de su propia empresa” – E.
G. B.
En
el Congreso surgieron una serie de preguntas muy interesantes
y provocativas de varios participantes en relación con algunos
temas que hemos compartido en materia de la importancia que
tienen las organizaciones para el crecimiento de las comunidades.
The
Organization Development Institute International, Latinamerica
es líder en los procesos de mejora, cambio y desarrollo organizacional
y una de las hipótesis – quizás implícita de esta disciplina
– tiene que ver con la relación que se asume que existe entre
las organizaciones (y su desarrollo) y el crecimiento y desarrollo
de las personas y también de las comunidades.
Los
economistas parecen estar deslumbrados en “descubrir” cuáles
son los indicadores que tienen que ver con el crecimiento económico
de los pueblos, las naciones, los países. La mayor parte de
ellos son económicos, y cada vez parecen tener mayor peso los
indicadores que se vinculan con la economía y las finanzas.
Seguramente hemos de estar cada día más y más expuesto a “las
finanzas” que, apoyados en muchos economistas, resulta ser la
variable principal o motor generador. Ahora bien ¿Es esto cierto?
Resulta paradójico que un país como la Argentina que se caracteriza
por tener enormes recursos dentro del sector primario, no cuente
con un periódico que se vincule directamente con las personas
diariamente en relación con el desarrollo de este sector. Y
por el contrario, nos encontramos con la existencia de un diario
financiero que tiene una fuerte divulgación.
Una
revisión de la riqueza de la Argentina durante el siglo pasado
muestra que el país se encontraba entre los 10 países más ricos
del mundo alrededor de la década de los 40. Y hoy en día vemos
que esa posición no ha podido sostenerse; más bien por el contrario,
se ha deteriorado fuertemente. También sabemos porque existe
evidencia de ello, que la importancia del dinero, la emisión
de dinero, el mayor circulante, ha ganado preponderancia a partir
de la década de los 40 del siglo pasado. Es un hecho que los
niveles de inflación se han elevado dramáticamente durante el
período de los años 50 y hasta fines del siglo pasado, alcanzando
niveles sin precedentes. También el número de entidades y sistemas
financieros han crecido a partir de la década de los 40 del
siglo pasado.
No
queremos aventurarnos a pronosticar que lo que ganamos con mucho
trabajo en las empresas puede llegar a ser perdido más tarde
a manos de otros, pero parece que el pronóstico puede estar
muy cerca de lo cierto. Lo que queremos dejar en claro a estas
alturas es que es muy probable que la visión que tengamos respecto
de nuestras empresas posiblemente ha de tener que ser ampliada
– y también modificada - si es que queremos seguir teniendo
esa misma empresa y con los mismos índices de rendimiento, dentro
de los próximos 10 o quince años. Pero por ahora hemos de dejar
este tema para más adelante y nos introduciremos al tema de
“Organizaciones” y su rol en las comunidades.
En
primer término los hechos, es decir las evidencias empíricas
muestran claramente que no existe un solo país desarrollado
que no cuente con organizaciones desarrolladas. Mercedes Benz
por Alemania, Rolls Royce por Inglaterra, FIAT por Italia, Peugeot
por Francia, Microsoft por USA, son algunos pocos ejemplos de
ello pero seguramente ustedes como participantes han observado
muchos más. Y ahora nos podemos dirigir a otra pregunta más:
¿Qué es lo que hace falta para crear y hacer crecer Organizaciones?
Resulta
obvio que las personas son indispensables y necesarias, pero
todos tenemos muchas evidencias que las personas de alta performance
no representan la única condición necesaria para alcanzar el
éxito. Podemos tener algunas personas que deslumbran por sus
cualidades y atributos pero que no necesariamente pueden vincularse
de acuerdo a lo que las circunstancias requieren. Tomemos como
ejemplo al tenis que es un deporte hoy en día bastante competitivo.
Tenemos algunos jugadores de tenis que sobresalen y alcanzan
la posición de número 1 en el mundo… pero si observamos a éstos
que ocupan la primera posición vemos sorprendentemente que ellos
no son los primeros cuando actúan en dobles en lugar de individuales.
Incluso ante situaciones donde ambos tenistas están en la cúspide
en los hechos y cuando actúan en “dobles” su performance es
sumamente baja en relación a su actuación como “singlistas”.
Desde
hace más de 100 años que las ciencias del comportamiento ha
estado estudiando este tipo de fenómenos donde se tienen en
cuenta algunas variables independientes (capacidad, motivación,
conocimientos, trabajo en equipo) y como ellas impactan sobre
variables dependientes (efectividad, performance, rentabilidad,
eficiencia). Vemos como dentro de muchos ámbitos – incluyendo
las mejores Universidades – se critica abiertamente algunos
conocimientos y hallazgos sustentados en evidencia empírica,
por el solo hecho de que “son anticuados”. Y, por otro lado,
se defienden otras posturas que no han encontrado sustento dentro
de las ciencias del comportamiento.
Hemos
de realizar una muy corta revisión de los arreglos organizacionales
típicos con los cuales usualmente nos encontramos “en el transcurso
del tiempo”. A pesar de las muchas críticas las organizaciones
piramidales han prevalecido más que ningún otro tipo por mucho
tiempo; por muchos siglos. En un intento por aumentar la eficiencia
de las mismas a principios del siglo pasado se intentó mejorarla
como consecuencia de lo que ha sido conocido como la administración
científica que se ha esforzado en compatibilizar los equipos
y herramientas disponibles con las personas. Un paso más allá
ha sido dado con el apoyo de los estudios de tiempos y movimientos.
La secuencia siguiente respecto del tipo de arreglo organizacional
ha tenido que ver con el “empowerment” como una forma de reconocer
– de parte de la dirección de la empresa – que las personas
son quienes realmente están más cerca de buscar la mejor solución
a los problemas que confrontan en el trabajo. Y así nace un
segundo tipo de arreglo organizacional que toma la forma de
“pirámide invertida”. ¿Piensan ustedes que un punto – el vértice
– puede sostenerse por mucho tiempo? Están en lo cierto, esto
no es posible.
Los
líderes han experimentado hasta ese momento con la típica pirámide
sustentada en su base ancha y luego en una pirámide sustentada
en un vértice y se preguntan que es lo que pueden hacer de aquí
en más. Si nos tomamos el trabajo de juntar estas dos pirámides
nos vamos a encontrar con un nuevo tipo de arreglo organizativo
que recibió el nombre de organización matricial (Robert Blake
& Jane Mouton – 1959). Las personas de aquí en mas tendrían
que responder por un lado al superior jerárquico “de la organización
piramidal”, pero como las organizaciones a veces no encuentran
soluciones cuando tienen la perspectiva desde un solo departamento,
función o unidad de negocios, entonces han de tener una perspectiva
adicional que es la horizontal donde el problema o situación
de conflicto negativo es observado “a través” como un proceso
horizontal. ¿Pero que es lo que sucede de aquí en más con cada
una de las personas al haber implementado la organización matricial?
De
aquí en más todas las personas han de responder a dos. Ya no
tienen más “un solo jefe” lo que se contradice incluso con el
pasaje bíblico lo que nos resulta más complejo aún. Y por supuesto
cada uno de los jefes no tiene los mismos objetivos, ni las
mismas preferencias, ni las mismas necesidades, ni los mismos
recursos y tampoco tiene un sistema de recompensas similar al
otro. Esto no es fácil y las personas se encuentran entonces
con la imperiosa necesidad de desarrollar nuevas competencias
que no tienen que ver en absoluto con las “competencias técnicas”
tradicionales que aprendía en las mejores Universidades o dentro
de una Profesión. Ahora para progresa en la empresa tienen que
– además – desarrollar habilidades nuevas como por ejemplo la
de “relacionarse”. Y lo debe hacer no solamente para relacionarse
con “los demás” sino que también tiene que mejorar la capacidad
de relacionarse “con sí mismo. No es nada fácil superar esta
etapa.
Cuando
más o menos los participantes organizacionales (que han sobrevivido)
han superado estas dificultades resulta que tienen que desarrollar
competencias para operar “en círculos” lo que muchas veces ha
sido implementado como consecuencia de los Programas de Calidad
(ISO`s 9000). Y cuando el relacionamiento en círculo ha sido
razonablemente exitoso las innovaciones en tecnología informática
hacen imperiosa la necesidad de llevar a cabo una “re-ingeniería”
que se diferencia del trabajo tradicional de Organización y
Métodos que se orientaba principalmente a “simplificar los procesos
y tareas”; ahora eso no es más suficiente: hay que eliminar
todos los procesos que sean posibles y al mismo tiempo agregar
valor a la empresa. Sus amigos y compañeros de “círculos de
calidad” ya no están más en la empresa. Y como recuerda el Dr.
Donald W. Cole los esqueletos de los que no están siguen estando
de todas maneras en la cabeza de los que aún pertenecen a la
empresa.
Todos
estos cambios son los que han vivido de todas maneras los miembros
organizacionales en las empresas dentro de los Estados Unidos
de Norteamérica. Y no debemos olvidarnos que la inmensa mayoría
de ellos están acostumbrados a tener que mudar su sitio de residencia
(junto con toda su familia) alrededor de cada tres años. Y esto
es cierto bajo las dos condiciones más probables: si ha sido
exitoso en su trabajo o si no lo ha sido. Y las mudanzas para
las posiciones más cerca de la cúspide a veces implican el traspaso
de frontera con otro país, y con cierta frecuencia con otro
continente.
¿Cuán
común es esto dentro de las empresas en Latinoamérica? Por favor
no tratemos de pensar desde el punto de vista ético o filosófico;
pensemos por ahora exclusivamente en la creación, desarrollo
y crecimiento de las organizaciones. Es decir, no nos dediquemos
a debatir si esto es bueno o malo; la pregunta que nos podemos
formular ronda cerca de lo siguiente: ¿Podemos nosotros en Latinoamérica
crear organizaciones que vayan más allá de nuestras culturas
y seguir siendo exitosos fuera de nuestro país? ¿Creen que
nuestros ejecutivos, profesionales y gerentes están igualmente
preparados que los ejecutivos, profesionales y gerentes de estas
otras organizaciones? Y una pregunta más: ¿Con qué capacidad
contamos para lidiar con el cambio? ¿Nos gusta salir de nuestra
“zona de comodidad”?
¿Por
qué creen ustedes que dentro de las ciencias del comportamiento
la “Motivación” es un tema central? ¿Pueden compartir abiertamente
qué es realmente una fuerza motivadora? Pues una fuerza motivadora
está íntimamente ligada a una “necesidad insatisfecha” (Taller
de Motivación a cargo de Eric Gaynor Butterfield – Julio 1991).
Se tienen que dar las condiciones de manera conjunta: por un
lado las personas necesitan tener una necesidad y por otro lado
dicha necesidad no tiene que estar satisfecha. ¿Les dice algo
esto respecto de si el progreso y el cambio tiene que ver con
las tres palabras que hemos mencionado anteriormente, es decir,
la “zona de comodidad”?
Las
ciencias del comportamiento a través de investigadores y expertos
notables como es el caso de Kurt Lewin, James March, Herbert
Simon, David Mc Clelland, B. F. Skinner, Chris Argyris, Warren
Bennis, Richard Beckhard, Shepard, entre otros han mostrado
evidencia que movilizar las energías de las personas – hemos
dicho de las personas – hacia una dirección puntual, no es algo
realmente sencillo. Si así lo fuera no podrían existir diferencias
en cuanto a los logros de las distintas comunidades. Sin embargo
sabemos que algunas comunidades, países y naciones sobresalen
de otras.
Y
ahora sí nos adentramos a uno de los temas de mayor relevancia
para la construcción y creación de las organizaciones. Se trata
del enorme cúmulo de investigaciones, trabajos de campo, experimentos,
y casos donde se ha explorado respecto del fenómeno de formación
y crear de grupos, su posterior desarrollo, y las mecánicas
y prácticas más efectivas para el sostenimiento de los mismos.
En la página web www.theodinstitute.org pueden encontrar más 300 excelentes
trabajos vinculados especialmente con los aportes de expertos
en materia de Grupos y Trabajo en Equipo y otras 5000 contribuciones
adicionales en materia de temas que se vinculan directamente
con ellos como ser: liderazgo, motivación, inducción, involucramiento,
diversidad, performance, coaching, toma de decisiones, entre
otros.
Los
países que descollan en cuanto a los resultados que alcanzan,
sobresalen en las fortalezas de sus organizaciones y las organizaciones
a su vez se sostienen por la fortaleza de la excelencia en el
trabajo grupal. Los Grupos resultan ser el “eslabón” clave sin
el cual la empresa no puede llegar a sostenerse. Y, desafortunadamente,
nuevamente encontramos evidencia de nuestra poca habilidad para
operar como Grupos eficientes dentro de las distintas comunidades
latinoamericanas, en especial cuando dichos Grupos deben alcanzar
resultados con el mínimo de recursos disponible y en el mínimo
de tiempo.
Hemos
hecho mención durante el Congreso de Desarrollo Organizacional
que existen por lo menos 60 expertos notables en materia de
comportamiento organizacional y desarrollo organizacional, quienes
en su inmensa mayoría han realizado de alguna manera, cierto
tipo de intervención de cambio en la comunidad, muchas veces
centrada en las organizaciones. Nuestros líderes organizacionales
dentro de Latinoamérica y la inmensa mayoría de los consultores,
los desconocen. Y a esto hay que agregarle que éstos últimos
no están familiarizados con el gran número de “Best Practices”
(ver: www.monografias.com) que tienen a su disposición.
¿Conocen
alguna empresa que ha actuado de manera competitiva y que se
ha mantenido sin cambiar durante los últimos 10 años? No hace
falta para contestar esta pregunta observar a las grandes corporaciones;
uno puede simplemente poner el ojo en una estación de servicio
o en una panadería o simplemente en un Cinema (si es que aún
ha sobrevivido). Las empresas y organizaciones que existen se
deben principalmente a que han cambiado, pero resulta que aquí
nuevamente nuestros líderes y gerentes no tienen todos los conocimientos
requeridos para lidiar efectivamente con los procesos de cambio
y transformación en las empresas. Existe en estas personas un
desconocimiento de una gran cantidad de personas que resultan
ser expertas en cambio y los procesos de transición y transformación
empresarial. Y que además no están familiarizados con todas
las fases de una intervención de consultoría (ver: www.gestiopolis.com).
Para
hacer las cosas un poco más difícil aún, existe evidencia de
que el modelo empresarial prevaleciente es el que se conoce
bajo el nombre de “organización jerárquica piramidal” donde
se asume que alguien piensa como debe el personal hacer las
cosas, y se asume que estas han de acatar de acuerdo con “lo
que los líderes tienen en su cabeza”. Este no es el caso en
la mayoría de las situaciones, y debido a ello cuando los líderes
verifican que están equivocados es muy probable que su propia
empresa u organización se haya ya comenzado a encaminar hacia
la fase Terminal.
De
modo que no debemos creer que los cambios se producen solamente
por las “intenciones” (por mejor que estas sean) que tienen
los líderes en la cabeza. Las personas no toman la dirección
apropiada que nosotros deseamos y tampoco dedican los esfuerzos
con la suficiente velocidad, persistencia y resistencia. Como
ejemplo vamos a hacer referencia al hecho de encontrarnos con
una piedra en nuestro camino a la cual queremos darle cierta
dirección y situarla en cierto lugar distinto. De acuerdo con
la intensidad de nuestro puntapié, al tamaño de la piedra, a
su forma y a la dirección que hemos elegido podemos llegar a
prever de alguna manera donde la piedra ha de ir a parar. Pero
no sucede lo mismo con las personas porque “no podemos anticipar
donde han de ir a parar ni que es lo que han de hacer”. Metafóricamente
si le damos un puntapié a una persona, es posible que se enoje
fuertemente con nosotros y puede incluso darse la situación
que nos responda aún con un puntapié más fuerte. Pero siempre
es posible que alguien pueda responder del siguiente modo: ¿Podría
usted decirme que es lo que yo puedo hacer por usted? En la
vida dentro de las empresas y las organizaciones las personas
suelen responder eligiendo alguna de estas tres opciones mencionadas,
aunque no siempre el ataque sea siempre físico pero si pueda
tener fuertes características psíquicas.
Creo
que tenemos un largo camino por recorrer y que se relaciona
con aprender. Existe – afortunadamente – mucho material que
nos puede servir de guía y para ello es solo necesario que no
lo desechemos. La mayor parte de dicho material está a nuestra
vista y todos los días (además de las menciones que hemos hecho
a varias páginas web).
Muchas gracias por compartir.
Eric Gaynor Butterfield – RODP
Presidente: The Organization Development Institute International,
Latinamerica
www.theodinstitute.org
Board member of The Organization Development Institute – Worldwide
(World Leader in Organization Development)
