Consultoría
en Desarrollo Organizacional – Diferentes Modos (primera parte)
Abstract del Taller de “Desarrollo Organizacional: Modos y Best Practices”
a cargo de Eric Gaynor Butterfield en Febrero 2004 – www.theodinstitute.org
Las Organizaciones están sujetas constantemente a los embates
de su contexto (Burns & Stalker – 1961; James D. Thompson
– 1968; Charles Perrow – 1969) y eso requiere que introduzcan
cambios y modificaciones tanto en su estructura como en los
procesos, lo que a su vez impacta sobre los distintos participantes
organizacionales.
Posiblemente una de las responsabilidades de mayor importancia
que tienen los líderes organizacionales es la de estar atentos
a éstas situaciones cambiantes en contexto. Tener la sensibilidad
para sentir, percibir, entender y modificar estas situaciones
como resultado de un estado de alerta es vital para la supervivencia
de las empresas y entidades. Muchas veces los cambios pueden
forzar a cambios en la tecnología o en los procesos de producción
y “delivery” de los servicios basados en requerimientos de calidad
y en otras oportunidades las mismas pueden deberse a necesidades
de crecimiento. En éste último caso las empresas pueden verse
obligadas a cambiar pues necesitan alcanzar un distinto volumen
en sus ventas pues comienza a operar el principio de economía
de escala.
Las empresas están sujetas también al “negocio financiero”
que pone su interés en los dividendos y la “caja” por encima
del producto o servicio. Es así que muchos empresarios y emprendedores
pueden encontrarse en algún momento con la necesidad de decidir
si crecen o si se mantienen a un nivel de operaciones de menor
volumen. Esta última opción ha sido definida por Eric Gaynor
Butterfield como “operar a hélice en lugar de jet” (Taller “Empresarios
¿Resulta ser mejor crecer en tamaño y volumen?
No
resulta fácil sostenerse dentro de un mundo competitivo regido
por la globalización financiera y esto requiere de una importante
capacidad en los líderes de diseñar un nuevo escenario que es
distinto de lo que están haciendo en el día a día. La “zona
de comodidad” parece ser un área donde muchas veces las personas
desean situarse y algunas de ellas quedarse; no es común que
los líderes lo hagan pero sí es frecuente encontrarlo en otros
niveles como es el de los gerentes, ejecutivos y profesionales.
De
modo que los líderes se encuentran entonces con dos problemas
de difícil resolución. Por un lado deben estar en condiciones
de apreciar correctamente lo que está sucediendo fuera de su
organización de modo de poder introducir los cambios necesarios
y por otro lado puede encontrarse con serias resistencias que
presenta su propio equipo gerencial. Sí, nos estamos refiriendo
al equipo de personas a quién todos los meses se los remunera,
a quienes remunera más alto, y quienes reciben la mejor recompensa
en términos de bonificación anual. Muchos estudiantes a nivel
de Maestría o Doctorado a veces preguntan ¿Cómo es posible que
sean estas personas las que pueden llegar a ofrecer resistencia
para cambiar? Pues bien, el hecho es que esta es una realidad
dentro del mundo empresarial y llegar a desconocerla puede resultarle
fatal a los dueños, propietarios, accionistas principales y
líderes empresariales.
Los
cambios a nivel de “tradición” o “transición” representan modificaciones
que no llegan a ser tan grandes como los cambios a nivel transformacional
que se han estado viviendo durante los últimos 15 años en los
distintos países latinoamericanos. Y lo que los líderes puedan
tener en sus cabezas para superar los cambios transicionales
es muy posible que sea suficiente para superar los cambios transformacionales.
Los cambios transformacionales requieren de una perspectiva
que puede ser sumamente diferente de la común; y esto no es
usualmente enseñado – ni aprendido – en las mejores Universidades
del planeta.
Y
aquí es donde justamente aparece la posibilidad de contar con
alguien de “afuera de la organización” que pudiera lidiar más
efectivamente con los problemas que se viven “dentro de la organización”.
Habíamos dicho que los líderes requieren de una capacidad de
sentir, percibir, comprender y de modificar importante para
lidiar con los problemas en el día a día, pero ahora estamos
pidiendo nuevas perspectivas que usualmente pueden contradecir
lo que justamente ellos han decidido que otros hagan en el día
a día. Y tener una vida razonable con “hacer las cosas bien
diariamente” y por otro lado “cuestionar como estas cosas se
están haciendo para luego cambiarlas”, no es algo muy sencillo.
Algunos líderes han preguntado bajo esta situación: ¿Usted me
está sugiriendo que quizás tenga que dividir mi cabeza en dos?
Por supuesto que esto no es necesario – afortunadamente – pero
sí es necesario que el líder comience a operar desde un punto
de vista bi-dimensional donde el escenario actual que el mismo
ha construido pacientemente deba ser transformado en un nuevo
escenario preferido. Y ustedes, estimados participantes, creen
acaso que todo el equipo de gerenciamiento ha de estar en condiciones
de acompañar al líder a modificar como ellos mismos están trabajando
actualmente, como ellos han decidido dar instrucciones para
que otros trabajen, como ellos han decidido asignar y distribuir
los recursos en el día a día, y en especial como ellos actualmente
interactúan con otros gerentes y otras unidades departamentales.
Esto les ha llevado tiempo llegar a construirlo y derrumbarlo
porque tan sólo desde la cúspide se percibe y se siente que
se deben cambiar las cosas, a los ojos del gerenciamiento no
les parece razonable. Más aún ¿Porqué habrían de hacerlo si
actualmente les va bien? Los gerentes no sienten de la misma
manera la necesidad de cambiar las cosas puesto que sus remuneraciones
e incluso bonificaciones en un plazo razonable no parece que
fueran a cambiar.
Y
ahora una nueva pregunta: ¿Qué les queda entonces a los líderes
empresariales que entre ideas, perspectivas – y quizás también
sueños y pesadillas – comienzan a tener dentro de sus cabezas
que su empresa puede no ser sostenible ni sustentable en el
tiempo? Mas aún, vive el dilema de “con quién compartir sus
inquietudes”. Por un lado si manifiesta y comparte sus inquietudes
con el equipo gerencial puede pensar que ello podría afectar
negativamente la energía gerencial. Si por otro lado no las
comparte – e inicia acciones con otros de afuera de la empresa
para ganar una nueva perspectiva – el equipo gerencial puede
pensar en que ellos no son dignos de total confianza. Y el líder
sabe muy bien – como lo manifiesta el pasaje bíblico “Que los
asalariados no son quienes guían al rebaño”. Es el pastor como
líder en cambio, el que guía al rebaño porque tienen total confianza
en él. No necesita dar instrucciones ni pautas y mucho menos
hacer uso de un sistema de recompensas y castigos. El pastor
simplemente camina por delante y las ovejas le siguen en la
total confianza de que han de recibir la protección de él.
Este
dilema que viven los empresarios no ha sido comúnmente tratado
en la literatura y mucho menos en los distintos países latinoamericanos.
Puede ser por ello que los servicios de asesoría de fuera de
la organización sean requeridos con muchísima menor frecuencia
de lo que lo hacen los líderes en los países más desarrollados
económica y financieramente. Decididamente en éstos últimos
países recibir asistencia de afuera respecto de una nueva perspectiva
es sumamente común y los Estados Unidos de Norteamérica se ha
caracterizado por estar a la vanguardia en este sentido por
encima de otros países desarrollados. La necesidad de la existencia
de esta función de brindar una perspectiva de afuera hacia la
empresa ha sido iniciada y ejecutada por USA como pionera y
además ejerce una función de liderazgo en cuanto a la Profesión
de Cambio y Desarrollo Organizacional. Hoy en día contamos incluso
con una serie de competencias que son requeridas para llevar
a cabo la función de Desarrollo Organizacional (www.theodinstitute.org).
Los
consultores resultan ser la figura “natural” que suelen elegir
aquellos líderes empresariales y organizacionales interesados
en ganar una nueva perspectiva. Convencidos de que las organizaciones
del día a día y del éxito que ellas acompañan en el acontecer
diario no siempre son de utilidad para el desarrollo de un nuevo
escenario, los consultores resultan ser aquellos que pareciera
estuvieran mejor dotados para lidiar con el cambio.
Y
aquí surgen entonces dos corrientes principales en cuanto a
los enfoques y orientaciones de los consultores. Las empresas
pueden optar por aquellos que tienen un expertise técnico que
no encuentran dentro de su propia organización y también pueden
elegir a alguien que los ayude respecto de cómo mejorar la toma
de decisiones ante nuevos escenarios. Por supuesto existen muchas
otras posiciones intermedias pero por el momento creo que sería
bueno tener en cuenta estas dos principales formas de “mejorar”
las empresas.
La
Intervención de Consultoría resulta ser entonces uno de los
mecanismos a través de los cuales la organización puede ganar
objetividad respecto de su escenario y posicionamiento actual
y al mismo tiempo llegar a visualizar un nuevo escenario “a
alcanzar” que le resulta preferido.
Y
surge una de las preguntas que tiene que ver con los procesos
de cambio y mejora de procesos dentro de las empresas: ¿Qué
elegimos – como consultores – para iniciar nuestra intervención
de consultoría? ¿Qué herramientas hemos de utilizar para implementar
el cambio? ¿Cuál es la unidad de análisis que debemos privilegiar?
¿Con quiénes debemos trabajar dentro de la empresa para facilitar
el proceso de cambio? ¿Cuáles son los factores a tener en cuenta
que pueden limitar y obstaculizar la implementación de cambios?
¿Con qué apoyo contamos desde la cúspide de la organización?
¿Encontramos personal suficientemente alistado para el cambio?
¿En qué sectores de la empresa se encuentran las mayores resistencias?
¿Tendremos que poner foco en aumentar las fuerzas a favor del
cambio en la medida que se comiencen a presentar ciertas resistencias?
Además
los diferentes Modos en cuanto a Intervenciones de Consultoría
tienen mucho que ver con la situación concreta que vive la empresa
en un momento determinado y la necesidad del cambio de la misma
lo que implica otro factor muy importante que es la nueva dirección
que se debe adoptar dentro de la organización. El nuevo foco
es de suma importancia. Muchos consultores se involucran en
un proceso sin haber dedicado suficiente tiempo para analizar
la nueva dirección que ha de adoptar la organización, y perseveran
en el cambio sin tener en cuenta que avanzar velozmente y de
manera persistente en la dirección equivocada muchas veces no
solamente nos aleja del punto de llegada sino también del mismo
punto de partida.
El
consultor en cambio y desarrollo organizacional puede privilegiar
alguno de éstos distintos aspectos:
- el
tipo de problema que confrontamos
- el
área o el rol a cambiar
- la
persona sujeta a cambio
- el
proceso principal en que se ha de poner foco
- el
área jerárquica a modificarse
- la
combinación de las opciones anteriores
- el
alcance respecto de los puntos 1
a 6 anteriores.
Como
vemos existen distintas opciones en materia de decidir el foco
que hemos de privilegiar y la combinación de ellos hace aún
más compleja la decisión. A ello debemos también agregar el
hecho que estas distintas posibilidades han de llevarse a cabo
a través de prácticas y procedimientos dispares. Como se lleva
a cabo la intervención es también un aspecto relevante y los
consultores pueden realizar su intervención haciendo uso de
distintas metodologías.
Hace
más de 30 años dos importantes expertos en los procesos de cambio
y desarrollo organizacional (Schmuck & Miles – 1971) desarrollaron
un modelo general que pueden seguir y adoptar aquellos que están
interesados en modificar las estructuras, los procesos y los
participantes organizacionales. Se ha definido a dicho modelo
como el “Cubo de OD” el que a su vez tiene en cuenta tres aspectos
principales que se relacionan con tres temas fundamentales que
están presentes en toda intervención de asesoría.
Por
un lado los problemas diagnosticados pueden estar vinculados
con los objetivos, metas, planes, cultura y clima organizacional,
liderazgo, autoridad y poder, resolución de problemas y toma
de decisiones, conflicto y cooperación, definición de roles,
entre otros.
Otra
opción tiene que ver con la unidad de análisis con que se privilegia
trabajar. Se puede llegar a poner foco en los individuos o en
los grupos como “punto de entrada”. En algunos casos puede tratarse
de una sola persona, un rol, un par o terceto, un grupo o equipo,
una situación inter-grupal o la organización en su conjunto.
Es común que – incluso ante aquellas situaciones en que se intenta
un cambio total en la organización – se elija un punto de entrada
que está relacionado con un grupo en particular.
Una
tercera opción tiene que ver con el modo que se efectiviza el
cambio organizacional el que puede realizarse a través de diversas
prácticas como ser el cambio a través de un nuevo proceso educativo,
de entrenamiento o de performance improvement, coaching, consultoría
de procesos, reuniones de confrontación, proveyendo feedback
de información, resolución de problemas o toma de decisiones,
actividades técnicos estructurales, planeamiento estratégico,
desarrollando un tablero de control, implementando una metodología
de mejora de procesos, implementando tecnología informática
para procesos del ciclo “de ventas” como CRM o del ciclo “de
compras / provisiones” como SCM, desarrollo de planes y proyectos,
entre otros. En los últimos años, y como resultado de las modificaciones
que se introdujeron como resultado de la “reingeniería de procesos”,
se ha privilegiado la mejora de los dos procesos que son vitales
para toda organización: el de ventas y el de compras o abastecimientos.
Actualmente la metodología CRM parece haberse posicionado como
líder en el proceso de ventas mientras que SCM hace lo propio
en relación con el proceso de compras.
La
lista de modos de intervenciones de consultoría resulta ser
sumamente amplia en especial cuando decidimos incorporar también
todas las “best practices” que ha introducido los consultores
en los últimos 60 años. Eric Gaynor Butterfield (ver: Best Practices
en www.theodinstitute.org) lista más de 50 (cincuenta) best practices que se
pusieron en vigencia en los últimos 50 años, lo que quiere decir
que cada una de ellas ha sido la “mejor” a pesar de que ha compartido
el éxito con otra por más de un par de años.
En
el libro libro “Essential Competencies of Internal and External
OD Consultants” los autores (McLean y Sullivan - 1989) desarrollaron
una lista detallada de opciones en cuanto a Modos de llevar
a cabo las intervenciones de consultoría, distinguiéndolas según
su unidad de análisis.
McLean
y Sullivan (ya citados) incluyen distintos Modos que representan
intervenciones de mejora organizacional en relación con la primera
unidad de análisis, la de nivel individual. El counseling /
coaching es una de ellas y se caracteriza por haber sido diseñado
este tipo de intervención para formalizar y aumentar las relaciones
“de ayudar a otros” en la resolución de problemas. Tiene que
ver con el desarrollo de habilidades “de escucha” y se los asesora
para lidiar con problemas inter-personales.
Esta
práctica ha sido fuertemente difundida dentro de las culturas
latinoamericanas a partir de la última década del siglo pasado.
En realidad mucho de su fundamento se encuentra en los trabajos
y aportes de los estudiosos e investigadores en las ciencias
del comportamiento, prestando especial atención a los aspectos
vinculados con el estrés. Un excelente trabajo pionero del estrés
en las organizaciones es el desarrollado por el Dr. Donald W.
Cole que es expuesto detalladamente en su libro “Professional
Suicide or Organizational Murder” (Mc Graw Hill – 1981). Podemos
sugerir que los lectores interesados en este modo de intervención
se familiaricen con dicho trabajo pues les puede ser de utilidad
para conocer el origen de las relaciones – muchas veces disfuncionales
– que se llevan a cabo entre la organización y sus miembros
organizacionales. Los lectores en español pueden acudir al libro
“Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional” donde Eric
Gaynor Butterfield es co-autor del Dr. Donald W. Cole (Ed. The
Organization Development Institute International, Latinamerica
– 2003).
También
se sugiere a los lectores interesados en este modo de intervención,
familiarizarse con los hallazgos de las ciencias del comportamiento
en relación con los grupos de sensibilización (T-groups) los
cuales no siempre produjeron los resultados esperados y anticipados
por los consultores.
La
capacitación es otro modo de intervención que está al acceso
de los consultores y capacitadores que intentan introducir cambios
en las empresas. El supuesto básico de éste modo de intervención
se basa en que las personas al adquirir nuevos conocimientos,
habilidades y destrezas, y al cambiar sus actitudes están en
condiciones de aplicarlo inmediatamente en el trabajo.
Nuestra
experiencia en materia de consultoría y capacitación sugiere
que este supuesto básico no siempre es necesariamente cierto.
Las personas no siempre están en condiciones de aplicar en el
trabajo lo que ha entrado por “sus cabezas” en un programa de
capacitación. Y esto es especialmente cierto cuando dichos cursos,
talleres, y jornadas son realizados bajo las prácticas tradicionales
de educación. Leavitt ha mostrado hace más de 50 años atrás
que las personas – en situaciones de entrenamiento – aprenden
como consecuencia del feedback que ellos pueden llegar a transmitir
en dichos programas. Algo que no es común en los programas de
capacitación que realizan las empresas dentro de las distintas
culturas latinoamericanas. También se ha encontrado evidencia
que los cursos muchas veces tienen que satisfacer “otros” objetivos
no-explícitos.
Un
trabajo de campo con las gerencias de recursos humanos y los
responsables de capacitación han mostrado que muchas veces la
contratación de cursos tiene que ver con:
a.
“levantar” el nivel de motivación del personal;
b.
satisfacer requerimientos formales que pueden estar vinculados
con regulaciones desde la cúspide de la organización o como
resultado de regulaciones externas (órganos de control, órganos
reguladores, ISO´s, etc.)
c.
proveer conocimientos nuevos. Como vemos no necesariamente estos
objetivos han de posibilitar el aumento de performance.
Por
otro lado se ha encontrado que muchas veces los gerentes suelen
enviar a cursos de capacitación a aquellas personas que tienen
mayor disponibilidad de tiempo libre dentro de sus respectivas
áreas, y no necesariamente a aquellos que tienen un mayor potencial
de aprendizaje. También se ha observado que los capacitadores
a su regreso se encuentran con una verdadera barrera para implementar
cualquier nuevo cambio dentro de su departamento o sector. Más
de un participante nos ha manifestado que cuando regresa a su
trabajo su superior lo recibe con frases dentro de este tenor:
“¿Has pasado un buen día en la capacitación? ¿Qué tal ha sido
el almuerzo? Te pido que por favor tengas en cuenta que Rosa
ha estado haciendo TU trabajo, de modo que ponte al día con
él lo más rápidamente posible. Ah, no te olvides que si estamos
vivos y nos va bien actualmente es porque estamos haciendo las
cosas de manera eficiente. No se te vaya a ocurrir sugerir cambios
respecto de cómo aquí se trabaja”.
Si
las empresas no toman con seriedad a la capacitación en Latinoamérica
se han de encontrar en dificultades para competir ventajosamente.
Ya sabemos que el nivel de innovación y de nuevas patentes en
el lejano oriente es muchas veces superior al nuestro y la brecha
parece agigantarse.
Otro
Modo de llevar a cabo la intervención es aquel que se define
como “Estableciendo Objetivos Individuales” y que se lleva a
la práctica para aumentar las habilidades de planeamiento hacia
aumentos de productividad como consecuencia del diálogo entre
el empleado y su superior. Esta práctica no es común dentro
de las empresas latinoamericanas a pesar de que ha mostrado
buenos resultados dentro del ámbito empresarial en los países
más desarrollados económicamente.
Los
sistemas de “Evaluación” se encuentran establecidos dentro de
organizaciones latinoamericanas y en especial en aquellas organizaciones
que son filiales de corporaciones globales. En las culturas
más desarrolladas se habla de un sistema de “Evaluación de Resultados”
que por su sola definición exhibe sus diferencias. Bajo este
tipo de intervención se canalizan energías para modificar los
métodos de medición de performance. Existen algunos aspectos
que son claves para el logro de resultados que tienen que ver
con que muy frecuentemente se cambian las tareas, los roles
y las funciones de las personas, pero no siempre los superiores
le manifiestan a los subordinados como dichos cambios tienen
que ver con nuevos objetivos y con la manera de recompensar
por estos nuevos objetivos diferentes. En otras palabras se
modifica el “contrato psicológico” entre el superior y el subordinado
pero el subordinado no siempre es informado de los cambios.
Este tipo de Modo de intervención requiere además entrenar y
capacitar a los superiores respecto de cómo dar y recibir feedback.
El
Modo de intervención conocido como “Statistical Process Control”
(SPC) casi no ha tenido aplicación alguna dentro de las culturas
latinoamericanas. Implica una metodología y técnica asociada
con una apreciación “de cerca” respecto de las variaciones que
pudieran llegar a producirse en relación con la producción y
la performance, como así también de sus desvíos.
Las
Descripciones de Puestos representan un Modo de Intervención
que ha tenido bastante aplicabilidad dentro del mundo de la
consultoría dentro de organizaciones en las empresas latinoamericanas.
Los países más desarrollados fueron quienes aplicaron e hicieron
uso en primera instancia de esta metodología y en Latinoamérica
la encontramos desarrollada con bastante frecuencia a partir
de los años 50 y 60 del siglo pasado. Era bastante común que
las Descripciones de Puestos en las empresas al sur del Río
Grande fueran acompañadas por el enfoque de estructura organizativa,
que asumía que un cambio en “el organigrama” producía cambios
en la forma de operar. El cambio registrado en el organigrama
usualmente era acompañado por un Manual de Funciones, un Manual
de Descripción de Puestos, y a veces por un Manual de Procesos
y Procedimientos. Desafortunadamente, los consultores aprendieron
tardíamente algunas de las consecuencias no-funcionales de prestar
especial atención al “aspecto puramente formal” dentro de las
organizaciones. El supuesto básico de que los participantes
organizacionales estarían en condiciones de modificar y mejorar
sus conductas como resultado de una nueva Descripción de Puestos,
posiblemente sea válida solamente en situaciones límites. Era
muy común encontrar a las empresas grandes de auditoría en el
mundo en las décadas de los 50 y los 60 del siglo pasado (las
“big six”) hacer uso de esta práctica en sus Clientes a través
de sus departamentos de consultoría.
El
Modo denominado “Clarificación de Valores” es otra opción adicional
que tienen a su disposición los consultores de empresas. Es
un tipo de intervención que ha sido diseñado para apreciar y
evaluar los valores individuales o grupales dentro de la organización.
El
“Planeamiento de vida y de carrera” es un tipo de intervención
que ha sido diseñado para ayudar a los participantes organizacionales
a realizar un planeamiento tanto de sus vidas personales como
de su carrera laboral. Esta práctica ha sido común en las economías
más desarrolladas y podemos decir que prácticamente no ha sido
implementada a nivel global dentro de las empresas latinoamericanas.
Las transformaciones en el contexto – que las empresas dentro
de economías más desarrolladas percibieron en la década de los
50 y 60 del siglo pasado – hicieron que muchas organizaciones
especialmente dentro del mundo corporativo, prestaron especial
atención a este tipo particular de Modo de intervención. Esta
práctica ha sido conocida dentro del mundo empresarial en Latinoamérica
recién en la última década del siglo pasado y desafortunadamente
la globalización financiera y la eliminación de los puestos
de trabajo, no dieron mucha oportunidad para que se aplicara
de manera ventajosa.
Otro
Modo de intervención que no hemos visto dentro de las culturas
latinoamericanas tiene que ver con lo que se conoce como “People-Policy
Development” (desarrollo de políticas en material de personal).
Bajo este tipo de modo de cambio organizacional se busca establecer
lineamientos generales a seguirse dentro de la empresa en materia
de conducción del personal especialmente cuando se presentan
algunos problemas particulares en el trabajo.
Los
“Manuales de Procedimientos” – mencionados precedentemente en
la sección de Descripción de puestos – tienen como propósito
fundamental establecer y formalizar un método que permite manejar
aquellos problemas comunes que confrontan las personas en el
día a día de sus funciones dentro de la empresa. Este tipo de
intervención previamente ha considerado las políticas organizacionales,
y en base a ellas luego se desarrollan los procedimientos.
Otro
tipo de Modo al cual pueden acceder los consultores es el que
se conoce como “Mejora de Procesos”. Esta práctica surge como
consecuencia de haber emitido la partida de defunción a la organización
jerárquica vertical que privilegia las funciones verticales.
La misma busca modificar las maneras en que los procesos son
desarrollados. Se ha encontrado que en los países latinoamericanos
se tiende a seguir el modelo de “las ciencias duras” donde se
asume que las personas han de cambiar las conductas “para mejor”
por el simple hecho de tener a su disposición una nueva tecnología.
Si los consultores latinamericanos tuvieran en cuenta los hallazgos
de Eric Trist y los de la escuela socio-técnica, seguramente
introducirían modificaciones en sus proyectos de cambio y desarrollo
organizacional.
Existen
otros niveles de análisis más allá del individual como el que
hemos de tratar que es a nivel grupal. Aquí también nos encontramos
con diversos Modos de Intervención siendo uno de los más comunes
el de “Construcción de Equipos de Trabajo” que recibe en español
el nombre de Trabajo en Equipo. El lector avezado ya nota como
una diferente definición puede llegar a producir resultados
diferentes. El diseño de este modo de intervención busca aumentar
el grado de cohesión / cooperación / compromiso de las personas
que se encuentran inter-relacionadas como consecuencia de su
trabajo.
Queremos
hacer mención especial al hecho de que en las culturas latinoamericanas
la perspectiva común no siempre pone suficiente énfasis en esta
segunda unidad de análisis. Se “percibe” que del individuo se
puede “saltar” a la eficiencia organizacional, algo que está
muy cerca del absurdo. La literatura en materia de “grupos”
(su formación, desarrollo y crecimiento) es sumamente vasta
dentro de las culturas más desarrolladas económicamente, y en
especial dentro de los Estados Unidos de Norteamérica. En la
sección Artículos - Bibliografía de la página web: www.theodinstitute
se hace mención a más de 300 importantes aportes y contribuciones
en materia de “Grupos”. Los consultores que se interesen en
mejorar las empresas al sur del Río Grande deberán dedicar muchas
de sus energías para aprender todo lo que las ciencias del comportamiento
dentro de las organizaciones, tiene para decirnos.
Un
capítulo especial merece el Modo de Intervención que se conoce
bajo el nombre de “Enriquecimiento en el Trabajo” (Job Enrichment).
Este tipo de intervención organizacional se orienta a diseñar
un cambio en la forma en que se realizan las tareas y labores
significando mayores responsabilidades para los participantes
organizacionales. Parte del supuesto de que las personas por
lo general se orientan a ser autónomas y a ganar “dignidad”
como consecuencia de un trabajo enriquecido donde por sí mismos
prefieren trabajos más complejos alejándose de las labores repetitivas.
En general, asume que la división del trabajo atenta contra
el desarrollo de las personas como consecuencia de que los trabajos
resultan ser demasiado simples y repetitivos. Frederick Herzberg
– a través de sus hallazgos e investigaciones – ha mostrado
que las personas por lo general no pueden ser motivadas en mayor
medida por el dinero u otros factores higiénicos. Desafortunadamente
esta práctica no ha sido aplicada dentro de las organizaciones
en las distintas culturas latinoamericanas, quizás justamente
porque la filosofía de dirección camina “a contrapelo”. Resulta
sorprendente que incluso hoy día – unos 50 años más tarde que
se ha inaugurado esta práctica dentro del mundo desarrollado
económicamente – la misma no pueda aplicarse en las empresas
al sur del Río Grande. Y lo más sorprendente se presenta en
países como la Argentina donde los propios representantes de
los trabajadores se esfuerzan en establecer regulaciones que
“hacen más simples, rutinarios y repetitivos las tareas de los
trabajadores”.
A
través del Modo de intervención denominado “Calidad de vida
en el Trabajo” (Quality of Work Life) se diseña un cambio organizacional
orientado a mejorar las condiciones de trabajo y a mejorar la
participación del empleado en todas aquellas decisiones que
influyen sobre ellos y sobre las empresas donde trabajan. No
hemos notado esfuerzos de consultores en instalar este Modo
de intervención dentro de empresas en las culturas latinoamericanas
(ni tampoco muchos líderes empresariales que hayan mostrado
bastante interés en ellas).
Los
“Círculos” representan un Modo de intervención que se ha diseñado
para hacer uso de pequeños grupos – que son usualmente grupos
de trabajo – para identificar métodos orientados a mejorar la
producción y productividad o a solucionar los problemas que
se presentan en el trabajo diario. Existen algunas dificultades
para que las personas trabajen efectivamente en grupo dentro
de las organizaciones en Latinoamérica. En muchos casos esto
puede deberse a las limitaciones que se originan en una educación
de tipo jerárquico, donde prevalece el estilo autoritario. También
es frecuente encontrar en las culturas latinoamericanas una
orientación preferencial hacia “locus de control externo” que
no es de ayuda para hacer uso de ésta mejor práctica.
Establecer
objetivos para la unidad o departamento (Unit Goal Setting)
representa un Modo de intervención sumamente práctico en la
medida que la empresa está incondiciones de hacerlo en los distintos
eslabones de la empresa (Likert – 1961). Sin embargo, objetivos
no-claros desde la cúspide hacen que los gerentes también prefieran
no clarificar lo que tienen que hacer los subordinados. En el
excelente trabajo ya mencionado del Dr. Donald W. Cole se muestra
que bajo el estilo de conducción por subordinado son los subordinados
– y no la gerencia – quienes están comprometidos. Y al no contar
con objetivos claros los subordinados pueden ser premiados –
o castigados – de una manera que no tiene mucho sentido, lo
que hace que se confundan los medios con los objetivos organizacionales.
Gerenciando
el Conflicto (Conflict Management) es un Modo de intervención
que el consultor diseña con el propósito de reducir los conflictos
destructivos que se presentan entre los miembros de un mismo
equipo de trabajo. No hemos visto a muchos consultores hacer
uso de este modelo de cambio organizacional dentro del ámbito
empresarial en Latinoamérica.
Tampoco
hemos encontrado trabajos de consultores (en Latinoamérica)
que hicieran uso del modo de intervención que se conoce como
Mapeo del Sistema-Abierto (Open-System Mapping). Esta práctica
de cambio organizacional puede ser de suma utilidad ya que se
orienta hacia un diseño que permita identificar inputs y outputs
relevantes, como así también procesos que permiten una efectiva
transformación organizacional.
La
Consultoría de Procesos (Process Consultation) es una intervención
que se ha diseñado particularmente hacia poner foco respecto
de cómo los miembros organizacionales (o los grupos) interactúan
entre sí. Edgar Schein (1969 – Addison-Wesley) presta especial
atención a ésta metodología de cambio y desarrollo organizacional
haciendo notar las diferencias de enfoque que existe entre el
consultor “experto” y el consultor en cambio organizacional.
Quedan
aún otros Modos de Intervención que se relacionan con lo que
sucede entre distintos grupos, a nivel organizacional y a nivel
planetario que hemos de dejar para nuestra jornada siguiente.
Pasaremos ahora a debatir lo que hemos aprendido hasta ahora
respecto de éstas prácticas o Modos de intervención que tienen
que ver exclusivamente con el nivel individual o grupal y a
explorar las diferencias entre lo que los consultores hacen
en Latinoamérica y lo que han hecho y siguen haciendo los consultores
en las economías más desarrolladas económicamente, en particular
los Estados Unidos de Norteamérica. Les pido que por favor abandonen
por un momento su posición “en auditorio” y se reúnan en mesas
redondas de a cinco personas para trabajar en equipo los hand-outs
que les hemos entregado.
Muchas gracias por compartir.
Eric Gaynor Butterfield – RODP
Presidente The Organization Development Institute International,
Latinamerica
www.theodinstitute.org
Board member of The Organization Development Institute
