Consultoría
en Desarrollo Organizacional – Diferentes Modos (segunda parte)
Abstract del Taller de “Desarrollo Organizacional: Modos y Best Practices”
a cargo de Eric Gaynor Butterfield en Febrero 2004 – www.theodinstitute.org
Comenzamos ahora a explorar otros distintos Modos de intervención
que están al alcance de los consultores. En la primera parte
hemos tenido en cuenta todas aquellas intervenciones de asesoría
que se vinculaban con la primera y segunda unidad de análisis
(el individuo y el grupo, respectivamente).
Queremos dejar en claro que a medida que nos movemos de las
primeras unidades de análisis hacia la tercera y cuarta de ellas
– las relaciones intergrupales y la Organización – esto no quiere
decir que dejamos de tener en cuenta a las primeras. Como lo
manifestara Larry Greiner (1969) hace muchos años atrás, cualquier
variable que fuera manipulada a nivel de cambio organizacional
seguramente ha de provocar y promover cambios en otros componentes.
Durante el debate que hemos mantenido durante la primera parte
hemos observado que son muy pocos los Modos de intervención
que se han aplicado en las distintas empresas y organizaciones
dentro de los países que forman parte de las culturas latinoamericanas.
Y en el caso que algunas de ellas fueran tenidas en cuenta,
por lo general solamente las filiales de corporaciones multinacionales
dedicaron importantes esfuerzos, energías y recursos para movilizar
y accionar alguno de los distintos Modos de intervención.
La pregunta que ronda en nuestras cabezas es la siguiente:
¿A qué se debe que los empresarios dueños de empresas locales
en Latinoamérica no aplican ni hacen uso de todos los Modos
de intervención disponibles? ¿Es posible que estos empresarios
no tengan un genuino interés en aprender y cambiar sus empresas?
¿Es posible que no deseen movilizar sus empresas desde el escenario
que están hoy en día hacia un nuevo y preferido escenario?
Y algunas respuestas de ustedes como participantes pueden
sernos de mucha utilidad. Es posible que no conozcan que tienen
todas estas opciones disponibles para gozar de una nueva perspectiva
respecto de su propio negocio. Es posible que no conozcan las
reales implicancias de cada uno de estos Modos de Intervención.
Y es posible que al no haber experimentado con ellas, tampoco
conozca cuales son los resultados que puede llegar a esperar.
Por
ahora vamos a dejar algunas de estas preguntas “en el aire”
y nos vamos a abocar a la tarea de los otros Modos de intervención
que hacen uso los empresarios en los países más desarrollados
económicamente.
Siguiendo
con el esquema de los autores Schmuck y Miles hemos de tratar
en primera instancia aquellos Modos de intervención que se vinculan
con el “nivel intergrupal”. Una de los principales Modos es
aquél que tiene que ver con el “Planeamiento del Flujo de Trabajo”
y que merece especial consideración. Este modo precursor prácticamente
no ha sido tenido en cuenta dentro de las culturas latinoamericanas.
Por supuesto que un importante número de consultores – y también
de empresas consultoras – han de debatir este tema diciendo
“que ellos han trabajado planeando el flujo del trabajo” de
otros.
Y
aquí vale la pena que retrocedamos a un personaje conocido:
el Ingeniero Frederick Taylor. Este señor desarrolló una disertación
en los Estados Unidos de Norteamérica para la Asociación Profesional
de Ingenieros – la inmensa mayoría de todos ellos graduados
y diplomados en muy buenas Universidades – donde destacó la
importancia del “método de palear”. ¿Qué es lo que quiere decir
esto? F. Taylor “mostró” que el método de palear distinto que
adoptan las diferentes personas resultan en productividades
diferenciales entre ellos que pueden llegar hasta el 100 %.
Y después de demostrarlo pudo también ir más allá mostrando
que incluso la pala misma podía hacer una diferencia importante.
Y no terminó su trabajo sino que finalmente exhibió como la
“pala debía acomodarse a lo físico de cada una de las personas”.
Henry Ford no pudo haber implementado su línea de montaje si
no hubiera tenido la concepción correcta respecto del “Planeamiento
del flujo del trabajo”. Vinieron los hermanos Gilbreth mostrando
como un trabajo podía ser subdividido en muchos componentes
y dichos componentes en otras partes adicionales. Y cuando en
las organizaciones intentan mejorar los procedimientos no crean
en los países más desarrollados económicamente un “Departamento
de Organización y Métodos”; es simplemente denominado “Métodos
y Procedimientos”. De la organización se encargan otros que
usualmente son los que están más cerca de la cúspide.
Y
todos los personajes nombrados han sido necesarios para que
pudiera gestarse a través del sistema binario lo que se conoce
como tecnología informática y que fuera aplicado ventajosamente
en uno de los procesos electorales de los Estados Unidos de
Norteamérica hace más de 50 años atrás. Y Bill Gates no hubiera
podido desarrollar su famoso software si no tuviera bien en
claro lo que significa y es en la práctica el “Planeamiento
del Flujo del Trabajo”. O acaso no vemos las similitudes entre
la línea de montaje Henry Ford y la “línea de montaje virtual”
de un software. ¿Podemos acaso saltear y modificar la secuencia
de lo que se hace con un software?
Un
trabajo de campo de Eric Gaynor Butterfield (Congreso de Desarrollo
Organizacional; Argentina – 1997) muestra que en muchas empresas
dentro de las culturas latinoamericanas, el inicio de las actividades
de cada día por la mañana, es el momento en que el superior
decide “quién hace qué”. No existen muchas veces posiciones
determinadas con las actividades que las mismas deben desarrollar.
Es como si un Director Técnico de fútbol decidiera quién ha
de ocupar la posición de arquero o delantero – entre otros –
unos momentos antes de comenzar el partido. De modo que les
pido que por favor no demos una ojeada demasiado liviana a este
importante Modo de Intervención ya que podemos aprender mucho
del mismo.
A
través del Planeamiento del Flujo del Trabajo se busca desarrollar
un diseño donde se planifique el flujo del trabajo entre dos
o más componentes vitales de la empresa los que usualmente están
representados en primera instancia por los circuitos de ventas
y de producción o compras. Como hemos manifestado anteriormente
este Modo de intervención prácticamente no se ha desarrollado
por consultores en las empresas-Clientes dentro de las culturas
latinoamericanas. Y, por supuesto, es posible que una de las
consecuencias negativas en términos de productividad, tenga
que ver – aunque sea parcialmente – con su falta de aplicación.
Otro
Modo de intervención es aquél que se conoce bajo el nombre de
“Scheduling Review” o Revisión de Programas. Este tipo de intervención
se diseña con el propósito de poder apreciar y evaluar como
el trabajo ha sido programado en términos de la relación tareas
y tiempos. Ya saben ustedes que los estudios de tiempos y movimientos
han estado presentes en las organizaciones norteamericanas
y europeas desde hace unos 100 años, y que esta práctica no
es común dentro de las empresas que operan en las distintas
culturas latinoamericanas. Algunos de los comentarios del Modo
de intervención anterior son también válidos para esta circunstancia.
Tampoco
hemos encontrado mucho trabajo de consultores en latinoamérica
relaiconados con el Modo de intervención conocido como “Interorganizational
Development” con quizás la sola excepción de aquellas organizaciones
extranjeras donde se presentan fusiones / adquisiciones / compras
como resultado de integrar: distintas culturas, distintos negocios,
distintos productos y servicios en una sola unidad. En este
tipo de intervención los consultores realizan un diseño de los
dos grupos o de las dos organizaciones con el propósito de que
trabajen mancomunadamente para establecer y mantener relaciones
que son más efectivas y eficientes.
“Gerenciando
los conflictos intergrupales” resulta ser un Modo de intervención
que se ha aplicado puntualmente en solamente algunas situaciones
dentro de las empresas en Latinoamérica. En este tipo de intervención
– que en su version original es conocida como “Intergroup Conflict
Management” – la intervención es diseñada de manera que pueda
lidiar con los conflictos de tipo destructivo que se presentan
entre dos o más unidades. Muchos de los trabajos de los consultores
y profesionales en Desarrollo Organizacional dentro de los Estados
Unidos de Norteamérica, han tenido que ver con esta intervención.
Otro
Modo de intervención que es común en los Estados Unidos de Norteamérica
es “Third-Party Intervention” que es diseñado por el asesor
para mejorar las relaciones que se encuentran obstaculizadas
por conflictos anteriores. Lecturas adicionales en esta materia
pueden tomarse del trabajo de Richard Beckhard como también
en el caso del modo de intervención a que se hace mención en
el párrafo anterior (“Intergroup Conflict Management”). Para
hacer ver la enorme distancia que cubre lo que hacen las organizaciones
– y sus líderes - en los países más desarrollados económicamente
respecto de cómo se opera dentro de las distintas culturas latinoamericanas,
vale la pena destacar que existe más de una generación de diferencia
entre ambas concepciones. El retraso que tenemos presente en
nuestro continente latinoamericano se dramatiza aún más por
el hecho de que la “Best Practice” implementada varias décadas
después no es muy semejante a la de “Third-Party Intervention”.
Se ha hablado más de “Negociación” para lidiar con esta situación
que resulta ser un enfoque importante y necesario pero que no
siempre es suficiente para el mejor y mayor desarrollo empresarial.
El
tipo de entrenamiento “A través de distintas Funciones” conocido
en USA bajo el nombre de “Cross-Functional Training” no ha sido
común en las organizaciones latinoamericanas, pero por el contrario
ha sido aplicado eficazmente en USA. La hipótesis básica para
este tipo de modo de intervención encuentra su fundamento en
que no siempre las personas y los grupos cuentan con los conocimientos,
prácticas y competencias para poder vincularse de manera eficaz
entre ellos. Por lo tanto el diseño del consultor para este
tipo de intervención se orienta a darle nuevas competencias
a las personas y grupos que van más allá de las que necesitan
dentro de su radio natural de acción.
Como
vemos muchos de los Modos de Intervención que forman parte de
la Profesión de Desarrollo Organizacional no han sido muy aplicados
dentro de las empresas en Latinoamérica salvando aquellas circunstancias
cuando se ha tratado de empresas filiales de multinacionales.
Incluso dentro de las mismas empresas multinacionales, esta
práctica de cambio y desarrollo empresarial no ha sido muy común.
Podemos casi concluir que a medida que crecemos en la unidad
de análisis cada vez experimentamos menos aplicaciones y nuevos
modos de intervención de los cuales hacen uso los consultores
en Latinoamérica. Y casi podemos a hacer una hipótesis adicional:
casi todos los cambios – o por lo menos en su inmensa mayoría
– son realizados dentro de lo que se conoce como las ciencias
“duras” prestando poca importancia a las ciencias “blandas”
y en particular a las ciencias del comportamiento. De modo que
no queremos dejar en estos momentos de preguntarnos: ¿Cómo es
que esperan los consultores latinoamericanos cambiar las empresas
y organizaciones, si es que hacen tan poco uso de las ciencias
del comportamiento? Y lo paradójico es que aquellos que pagan
por los servicios de éstos mismos consultores, es decir los
directivos y gerentes, tampoco parecen tener mucho interés en
contar con los aportes de las ciencias del comportamiento aplicados
al mundo organizacional.
Pasemos
ahora a explorar los distintos Modos de intervención a los cuales
tienen acceso los consultores con la unidad de análisis “mayor”
de las que hemos explorado hasta estos momentos: el nivel organizacional.
Antes de comenzar quisiera compartir una reflexión que he escuchado
del Dr. Donald W. Cole cuando – desde un país menos desarrollado
económicamente – le preguntan si se puede implementar Desarrollo
Organizacional dentro de esa cultura menos evolucionada económicamente.
Y a dicha pregunta el Dr. Cole re-pregunta: ¿Cuándo es que en
su país se llevó a cabo la Revolución Industrial? El hecho que
es sabido por todos, es que la revolución industrial se llevó
a cabo en los países más industrializados alrededor de la mitad
del siglo XIX, y que unos 50 años más tarde se escribió en los
Estados Unidos de Norteamérica el primer libro de management,
a lo cual unos 20 años más tarde debemos agregar que se aprendió
dentro de USA respecto de cómo el elemento social influye sobre
los resultados organizacionales. Unos veinte años después –
y siempre dentro de USA – se aprendió y puso en vigencia un
tipo de arreglo organizacional que ha sido conocido como matricial
donde las personas comienzan a responder a dos personas que
tienen distintos objetivos, diferentes necesidades, variados
recursos y diferenciales orientaciones. Y esto no es fácil para
el ser humano cuando el mismo pasaje bíblico nos hace responder
a uno. Y para lidiar con esta situación conflictiva que ocasiona
la organización matricial emerge entonces la Profesión de Desarrollo
Organizacional que encuentra su sustento en las ciencias del
comportamiento dentro de las organizaciones. De modo que aquellas
comunidades que aún no han tenido la Revolución Industrial están
“con algún retraso” por decir lo menos, respecto de innovar
a través de lo que se conoce como la profesión de desarrollo
organizacional.
Y
otro punto importante que debemos tener en cuenta – y que no
debe escapar a la atención de los consultores y también de los
líderes organizacionales – es que el aprendizaje es “acumulativo”
y no sustitutivo. El famoso filósofo Jean Jacques Rousseau destacaba
que “toda generación tiende a acumular el conocimiento de las
generaciones anteriores”, hecho que parece casi universal con
la excepción de los pocos países que se han caracterizado por
retroceder en la última generación (como es el caso de la Argentina).
Es bastante común dentro del mundo empresarial y organizacional
como así también en el ámbito político-social que los líderes
tiendan a cambiar radicalmente el enfoque anterior “dentro de
la misma dimensión”; es decir, moviéndose siempre dentro de
la misma dimensión desde un polo o extremo al otro. Pasar a
la práctica del “empowerment” sin haber aplicado algunos de
los principios de la administración científica puede dar como
consecuencia algunos resultados disfuncionales. Y lo mismo puede
suceder para aquellas organizaciones que quieren desplazarse
hacia la organización virtual sin haber completado satisfactoriamente
la etapa de la organización matricial. No existen niños que
puedan ingresar directamente a la Universidad a los 5 años independientemente
del hecho de que cuenten con un nivel de inteligencia superior
al de un adolescente.
Exploremos
ahora uno de los Modos de Intervención más comunes a nivel de
la organización en su conjunto, como es el caso de “Strategic
Planning” o Planeamiento Estratégico. ¿Que es lo que realmente
se busca ante este tipo de intervención de parte de los consultores?
Aquí los asesores hacen un diseño de intervención orientado
a mejorar el desarrollo de los objetivos y metas a largo plazo
como así también definir con claridad la dirección que ha de
tomar la empresa. Lo que ha sucedido con este Modo de Intervención
es que la mayor parte de las organizaciones en las culturas
latinoamericanas no han estado preparadas para competir en un
mundo globalizado tecnológica, comercial y financieramente.
Muchas de las empresas nacionales con propietarios locales contaban
con distintos tipos de protección para operar dentro de sus
propias regiones y al abrirse las fronteras han estado sujetas
a la efectividad de otras organizaciones caracterizadas por
su mayor flexibilidad y capacidad de aprender. De modo que el
planeamiento estratégico se ha aplicado muy fuertemente en los
Estados Unidos de Norteamérica, Canadá, Australia, Nueva Zelanda
y algunos países de Europa principalmente. De allí que estos
países han tomado para sí el lema que reza: “Se piensa globalmente
(estos países más desarrollados económicamente lo hacen de verdad)
y se ejecuta (o mejor dicho no se piensa tanto) localmente como
es el caso de los países menos desarrollados económicamente.
Las
“Reuniones de Confrontación” (sugerimos nuevamente ver a Richard
Beckhard) representan un nuevo Modo de Intervención que han
diseñado los consultores en desarrollo organizacional con el
propósito de que trabajen juntos y coordinadamente dos o más
grupos distintos con el propósito de resolver aquellos conflictos
que se caracterizan por ser destructivos. No es común que este
tipo de Modo de Intervención se lleve a cabo dentro de las distintas
empresas latinoamericanas. El modelo organizacional prevaleciente
es el que se conoce bajo el nombre de “organización jerárquica
piramidal” donde por lo general los participantes la definen
como un tipo de arreglo donde los “de arriba” piensan y dictan
lo “que deben hacer los de abajo”. Y para ello los de “arriba”
contratan a personal en el medio. La disfunción aparece cuando
en muchas comunidades los “que están en el medio” comienzan
a responder “socialmente”, es decir, más hacia abajo. En cambio
en los países más desarrollados económicamente y muy en especial
en los Estados Unidos de Norteamérica, los altos directivos
tienen mucho más claro “que lo más económico que hay es escuchar
los puntos de vista de otros sin tener que pagarles honorarios”
(como es en el caso de los consultores). Pero no es fácil que
las empresas incorporen en Latinoamérica esta perspectiva cuando
dentro de los años correspondientes a la educación familiar
(unos 5 años) y los años posteriores dedicados a la educación
formal (unos 7 a
12 años en promedio antes de comenzar a trabajar) el modelo
de aprendizaje ha sido de tipo “jerárquico que responde a un
papel o rol de tipo mas bien autoritario”.
Casos
donde se ha hecho uso del Modo de intervención conocido bajo
el nombre de “Culture Transformation” (Transformación Cultural)
es bastante común dentro de USA y los profesionales en desarrollo
organizacional han aprendido mucho de este tipo de situaciones.
La Transformación Cultural se caracteriza por ser un tipo de
intervención que han diseñado los consultores con el propósito
de cambiar los supuestos respecto de si se están haciendo “bien
las cosas” o si se están haciendo de una manera “equivocada”.
Las pocas oportunidades en que este tipo de Modo de intervención
es llevado a cabo dentro de las empresas con propietarios latinoamericanos,
resulta ser bajo el “método forzado”. Por lo general los resultados
tienen que ser dramáticamente malos para forzar este tipo de
planteamientos.
La
Re-ingeniería ha ganado mucha notoriedad en latinoamérica especialmente
a partir de la década de los 90 del siglo pasado. Este particular
Modo de intervención se diferencia de lo que usualmente hacían
los consultores y los expertos en cambio que conforman el Departamento
de Organización y Métodos, en que estos últimos ponen foco en
“simplificar” lo que se está haciendo mientras que la re-ingeniería
va más allá sugiriendo todo lo que se debe eliminar. No les
ha resultado fácil a los consultores latinoamericanos trabajar
bajo esta nueva concepción, especialmente en lo que ha tenido
que ver con las personas (a comparación de la tecnología). La
falta de expertise en ciencias del comportamiento ha sido posiblemente
una de las principales razones por la cual los consultores han
visto postergados sus proyectos de implementación de nuevas
metodologías y tecnologías basadas muchas veces en software
realmente innovadores. Los consultores estaban acostumbrados
a “poner particular énfasis en las cosas que se están hacienda
mal o equivocadamente”. Eric Gaynor Butterfield destaca que
personalmente le ha costado mucho cambiar esta perspectiva de
los consultores hacia una distinta (y que resulta ser complementaria)
cuando están involucrados en realizar re-ingenierías en los
Clientes. Gaynor sugiere (Congreso de Desarrollo Organizacional;
año 1999 – Buenos Aires) que además es importante que exploren
“todo lo que las personas en la empresa están haciendo correctamente
pero que no es de utilidad”. De allí su frase: “No hay nada
más inútil que hacer eficientemente todo lo que NO es necesario”.
La re-ingeniería está fuertemente vinculada con una innovación
en material de procesos y se orienta hacia el rediseño de los
procesos centrales (core process redesign). Son cambios radicales
que impactan fuertemente sobre la organización puesto que de
una manera u otra “fuerza” la implantación – aunque sea por
un tiempo – de la organización matricial en oposición a la organización
vertical. Las experiencias en organizaciones latinoamericanas
respecto de este Modo de intervención han sido variadas muchas
de ellas cercanas al éxito y también al fracaso especialmente
en relación con los tiempos y recursos que se previeron originalmente.
El
“Rediseño del Trabajo” (Work redesign) es un Modo de intervención
que se orienta a modificar el trabajo mismo que se está realizando
y no lo hemos encontrado con cierta frecuencia, dentro de las
culturas latinoamericanas. No son muchos los requerimientos
de Clientes que han privilegiado este tipo de trabajo basado
muchas veces en un trabajo sumamente analítico respecto de cómo
se realiza el trabajo y que muchas veces puede vincularse con
estudio de tiempos y movimientos.
Los
Sistemas de Calidad y Productividad (Quality and Productivity
Systems) son Modos de intervención diseñados por los consultores
para mejorar la calidad y también la productividad en toda la
organización. Surge este tipo de modalidad como resultado de
necesitar las organizaciones gozar – o defenderse – de las ventajas
competitivas. La globalización tecnológica, comercial y también
financiera eliminaron o por lo menos hicieron muy difusas las
diferencias respecto de los productos y servicios que colocan
en el mercado las diferentes empresas dentro de un mismo sector.
Por lo tanto la mejor forma de diferenciarse es a través de
la “calidad” en el producto o servicio, desde el punto de vista
del valor agregado. Incluso organizaciones financieras como
lo son los Bancos adoptaron estas prácticas de diferenciación
de productos / servicios en base a la calidad y aquellas entidades,
tanto industriales, comerciales o de servicios que no lo han
hecho, se han encontrado vulnerables respecto de sus contendores
y competidores.
Survey
Feedback representa un Modo de intervención de consultoría y
también es en un sentido una fase de las etapas del trabajo
de consultoría en desarrollo organizacional. Este tipo de modo
de intervención es particularmente usado por los Profesionales
en Desarrollo Organizacional y, en los pocos casos en que resulta
ser utilizado por las grandes empresas consultoras, es común
que no sea desarrollado bajo la concepción que cubren los profesionales
en Desarrollo Organizacional. La intervención es diseñada con
el propósito de recoger información de los distintos participantes
organizacionales, los que han de ser devueltos comunicando los
resultados. Usualmente se hace uso de los resultados como el
punto de inicio de la fase de “action planning” del proceso
de mejora empresarial. No es común hacer uso de este Modo de
intervención en las distintas culturas latinoamericanas.
El
Modo de intervención conocido como “Structural Change” (Cambio
Estructural) implica un diseño de parte de los asesores que
se orienta a modificar las relaciones “de reporte – informativas”
entre las distintas partes que componen la organización. También
es diseñada para modificar los propósitos y objetivos de los
distintos componentes. Esta práctica es utilizada bajo la hipótesis
que asume que los cambios “escritos formalizados” han de producir
modificaciones en el comportamiento de las personas. Es usado
dentro de las empresas en las culturas latinoamericanas y muchas
veces es complementada con el desarrollo de “nuevos organigramas”
y el desarrollo de “Manuales de Organización, Manuales de Procedimientos,
y Manuales de Funciones y Responsabilidades”. Las consecuencias
posiblemente disfuncionales y no-anticipadas de este enfoque
son las que muchas veces aquejan a las empresas que siguen las
prácticas tradicionales de la organización jerárquica piramidal
o la organización burocrática (esta última lejos de la concepción
de su genial creador: Max Weber – 1947).
El
“Desarrollo de Servicios al Cliente” (Customer-Service Development)
ha resultado imperativo para prácticamente todas las organizaciones
que no gozan de los privilegios de operar como monopolios u
oligopolios. La globalización tecnológica, comercial y financiera
junto con el continuo aumento de Fusiones y Adquisiciones ha
ejercido una fuerte presión sobre la obtención de nuevos Clientes,
la protección de los Clientes actuales, el desarrollo de prácticas
de retención y fidelización de Clientes, entre otros aspectos
comerciales. Este tipo o modo de intervención se diseña con
el propósito de aumentar la sensibilidad de los empleados respecto
de la importancia de prestar un servicio eficiente y cortés
para lo cual es bastante común que se le facilite al personal
los medios requeridos para que puedan desarrollar un efectivo
servicio al Cliente. Muchos son los intentos para alcanzar los
objetivos que predica este modo de intervención, pero no siempre
los resultados alcanzados han estado cerca de los resultados
esperados en las distintas empresas dentro de las culturas latinoamericanas.
Un trabajo de Eric Gaynor Butterfield (Congreso de Desarrollo
Organizacional; 2001 – Buenos Aires) muestra que es posible
que el tipo de liderazgo dentro de estas culturas al sur del
Río Grande sea uno de los motivos por los cuales no siempre
se alcanzan los resultados deseados. El tipo de liderazgo prevaleciente
bajo el arreglo jerárquico vertical se orienta a privilegiar
por un lado un sistema de recompensas y castigos bastante primitivo
y además dentro de las recompensas tiene principalmente en cuenta
los aspectos “higiénicos” en lugar de los realmente “motivadores
(Frederick Herzberg – 1969).
Mención
especial requiere el Modo de intervención que se conoce bajo
el nombre de “Sociotechnical Systems” (Sistemas socio-técnicos).
Aquí sugerimos a los participantes que acudan a los trabajos
pioneros de Eric Trist, entre otros. En dicho trabajo de campo
se muestra como innovaciones tecnológicas en una mina de carbón
que alteran la manera en que el personal trabajaba y se relacionaba
“informalmente” se ve alterada con la introducción de la nueva
tecnología de producción. Eric Gaynor Butterfield (Congreso
de Desarrollo Organizacional; 2001 – Buenos Aires) destaca el
caso que se presenta en un proceso de implementación de una
nueva tecnología informática en una Línea Aérea de primera envergadura
dentro de Latinoamérica, con cobertura en las áreas tanto contables
como operativas. La resistencia del personal llegó al punto
en que la empresa de Aviación no llegó a contar con estados
contables y financieros por un período de varios meses, lo que
tenía una incidencia altamente negativa en deudores del calibre
de grandes Bancos e incluso el Eximbank. Ignorar los eslabones
a través de los cuales el personal se relaciona con la tecnología
de trabajo puede resultar fatal para una empresa, al margen
de la eficiencia “operativa” con que pueda contar.
Teniendo
en cuenta la importancia creciente que tienen las grandes corporaciones
en el contexto global y los “lanzamientos” corporativos debemos
tener presente los Modos de intervención denominados como “Large-Scale
Technology / Future Search Conferences”. Estas intervenciones
han sido diseñadas por los consultores en desarrollo organizacional
de manera que se pueda influir en “casi un mismo instante”
en unas 300 a 2.300 personas de la empresa que se encuentran en todos
los distintos niveles de la organización. El propósito fundamental
es el de crear un “futuro ideal” al cual debe re-orientarse
la empresa; es decir, hacia un escenario preferido.
Los
profesionales en Desarrollo Organizacional también cuentan con
dos diseños particulares: 1.”Transcultural Planning Processes”
que se orienta a mejorar el planeamiento a través de distintas
naciones o culturas; y 2. “Transnational Community Building
and Problem Solving” que es diseñada con el propósito de mejorar
el grado de confianza y de colaboración existente entre distintos
grupos nacionales o culturales. Estos dos últimos tipos de intervención
se encuentran en lo que nosotros denominamos una quinta unidad
de análisis, siendo este el sistema planetario en su conjunto.
Como
podemos apreciar la inmensa mayoría de las prácticas a nivel
de cambio organizacional y desarrollo organizacional / empresarial,
no ha estado presente en las empresas y entes dentro de las
distintas culturas latinoamericanas. No nos llama la atención
entonces que organizaciones norteamericanas sobresalgan en países
como Uruguay y Argentina en la actividad de “venta de carne
cocida” como lo hace Mc Donald. También nos encontramos con
organizaciones norteamericanas que son altamente exitosas en
cuanto a venta de “tacos mexicanos”, incluso en regiones donde
la cultura mexicana tiene una gran importancia. Y no hace falta
mencionar las cadenas de pizzería que se encuentran en todo
el planeta y que muchas veces comercializan pizzas que incluso
pueden – o no – alcanzar los estándares de calidad de sus contendores
italianos.
Cuando
Tom Cruise en la película “El color del dinero” se encuentra
tratando de resolver que “es lo que debe saber para ganar y
jugar al pool”, Paul Newman le da una respuesta sorprendente.
Ante la pregunta de Tom Cruise, la respuesta que recibe NO tiene
que haber con la habilidad técnica relacionada con el “pool”;
Paul Newman le contesta que “Lo único que tiene que saber es
de comportamiento humano”. Y cuando a Warren Buffet – el segundo
hombre más rico del mundo - quien se ha destacado en el área
de finanzas le preguntan, que es lo que se tiene que saber para
ganar dinero, les responde: “Sobre comportamiento humano”.
Muchas
gracias nuevamente por compartir. Descansemos unos minutos y
hemos de pasar a realizar un par de Casos relacionados con los
distintos Modos de Intervención.
Eric Gaynor Butterfield – RODP
Presidente - The Organization Development Institute
International, Latinamerica
www.theodinstitute.org
Board member of The Organization Development Institute
– Worldwide (World leader in Organization Development)
