“Inteligencia Organizacional” y el
Empresario
Abstract de segunda jornada de Taller para Empresarios;
Buenos Aires – 2004,
a cargo de Eric Gaynor Butterfield (ampliación de media
jornada del año anterior con Casos Prácticos) – www.theodinstitute.org – Separata para
participantes
“Quítenme todas mis
fábricas, quítenme mis negocios, mis medios de transporte y
mi dinero, pero déjenme mi organización, y dentro de cuatro
años volveré a tenerlo todo nuevamente” Andrew Carnegie
(principal magnate del acero)
Una
pregunta que ha rondado en la cabeza de muchos participantes
al Congreso ha tenido que ver con los conceptos de “Inteligencia
Emocional” vis a vis el “Desarrollo Organizacional”. ¿Existen
diferencias entre ellas? ¿Cuáles son esas ellas y cuáles son
las más significativas? ¿Existe un orden en relación con estos
dos conceptos, y alguno de ellos tiene prioridad en el tiempo
respecto del otro?
Hemos
dedicado una sección especial en (www.monografias.com,
www.gestiopolis.com
y www.theodinstitute.org) donde hemos
incluido las distintas definiciones de Desarrollo Organizacional.
Se han encontrado más de 10 definiciones de Desarrollo Organizacional
que, aunque privilegian distintas variables en particular, en
general tiene un único hilo conductor. Por otro lado no encontramos
mucha literatura en relación con el concepto de “Inteligencia
Organizacional”. Más bien mucha de la cobertura al respecto
cae dentro del excelente aporte pionero de Chris Argyris (1961)
y también de Peter Senge (1995). De todas maneras vale la pena
tener en cuenta que ambos autores ponen especial atención a
aspectos que se relacionan más bien con el “aprendizaje” que
sobresale por encima de la variable “inteligencia”.
No
existe una sola comunidad, país o nación que haya existido sin
organizaciones, y sin que ellas hayan podido crear una tipología
particular de organizaciones. Las organizaciones son entes compuestos
por personas que pueden ser vistas como redes o tejidos a través
de los cuales las personas (primera unidad de análisis) llegan
a vincularse con grupos (segunda unidad de análisis) sociales
para dar finalmente a relaciones entre distintas instituciones
o entes que adoptan un tipo de arreglo organizativo particular.
Sin el desarrollo de las organizaciones las comunidades, países
o naciones son simplemente conglomerados de eslabones que no
están ligados entre sí y están sujetas a su aniquilamiento ante
alguna adversidad mayor.
Ibn Khaldûn (“The Muqaddimah” – 1377) destaca la necesidad
que tienen las sociedades de contar con algún tipo de organización
social, destacando que es necesaria para todas las especies,
como así también las humanas. Las cebras o las gacelas que necesitan
trasladarse en el África de sitios áridos a lugares con más
vegetación se encuentran en la necesidad de cruzar ríos (sitios
con altos riesgos donde pueden sufrir pérdidas irreparables,
entre ellas, su propia vida) que están colmados de cocodrilos
quienes a su vez han estado pacientemente esperando el momento
del “cruce” del mismo. Cualquier observador ha de notar que
el cruce no es realizado ni por las cebras ni por las gacelas,
al azar. Ellas están en conocimiento del peligro que les acecha,
y luego de trasladarse muchos kilómetros con cierta distancia
entre todos ellos, se aglutinan antes del cruce del río. Y parecieran
“organizarse” respecto de cómo cruzarlo. Un par de ellos – los
más aventados – se arrojan primero y tratan de tomar por sorpresa
a los cocodrilos logrando de esa manera llegar sanos a la otra
orilla. Pero el resto de las cebras o de las gacelas encuentra
de aquí en más con una desventaja puesto que el elemento sorpresa
ha desaparecido: los cocodrilos también han comenzado a “organizarse”.
Ya no están ellos tan dispersos en todo el río. Saben perfectamente
que hay una ruta por donde ha de pasar el mayor número de cebras
o de gacelas. Habiendo perdido éstas la ventaja de la cual gozaron
las primeras que se arrojaron al río (el elemento sorpresa)
les queda adoptar una “nueva forma organizativa”: ya no han
de arrojarse unas pocas ni tampoco lo han de ser hacer distanciadas
entre ellas. De hacerlo de esta manera la “organización” de
los cocodrilos las haría sucumbir en gran número de modo que
deben re-organizarse. Y la re-organización significa pasar en
un tropel. Después de todo, aquellos infelices que tienen la
mala suerte de estar siendo depredados por un cocodrilo son
los salvadores de un gran grupo que pasa en tropel”. Y aquellos
que observan la organización “en el tiempo” en detalle sabrán
rápidamente que hay una única y mejor manera de organizarse:
la situación, el tiempo y el contrincante son variables tan
importantes como uno mismo. Ibn Khaldûn asegura que sin alguna
forma de organización social la misma existencia de los seres
humanos, sería incompleta, al afirmar que el deseo de Dios de
dejar a los hombres como Su representante en la Tierra, no podría
llegar a materializarse.
Todos tenemos alguna idea respecto del concepto de Inteligencia
y es algo que hemos tratado bastante exhaustivamente en el Congreso.
Ahora bien ¿Qué es lo que entendemos por organización? Para
nosotros (Eric Gaynor Butterfield: Michigan State University
– 1975) “Una organización es un organismo vivo que se comporta,
crece y se sostiene en el tiempo como resultado de la visión
de sus líderes, la capacidad de gerenciamiento de sus ejecutivos,
y el grado de cumplimiento y adhesión del resto de los participantes
organizacionales a las tácticas gerenciales que están en línea
con la filosofía de dirección del Líder. Este organismo vivo
opera dentro de un contexto y permanece vivo dentro del mismo
en la medida que desarrolle competencias nuevas que le permitan
superar a otros de su propia especie ya que todos ellos no
pueden co-existir simultáneamente todos al mismo tiempo ni tampoco
durante todo el transcurso del tiempo”. Por lo tanto la Inteligencia
Organizacional debe ser un mecanismo que permita cumplimentar
con dichos aspectos.
El
hecho es que de la misma definición de organización reconocemos
la existencia de “algo”. Pero por otro lado, es poco lo que
sabemos respecto de cómo se genera ese algo, o mejor dicho de
lo que es el inicio de ese “algo”, la transición hacia la organización.
¿Y
cuál es el aspecto que más tiene que ver con la creación de
la organización? O para ponerlo de otra manera: ¿Quién ha de
tomar la iniciativa de poner sobre sus espaldas los riesgos?
Un sistema social no surge por sí sólo: hace falta que “alguien”
inicie algunas acciones – que los otros no hacen – y que a través
de ellas impulsa a otro u otros. Y este líder tiene un nombre:
es el empresario. Ahora bien ¿Como podemos llegar a definir
a un empresario? Antes que nada debemos tener en cuenta que
en muchas culturas la palabra empresario se ha ido depreciando
y casi siempre esa depreciación del concepto de empresario ha
venido acompañado por la depreciación de ese país, nación o
comunidad. En los Estados Unidos de Norteamérica la Presidencia
decidió hace unos 100 años atrás investigar cuales son las características
personales de los “empresarios” lo que es un enorme paso hacia
el desarrollo de los mismos. Y luego, sabiendo que aprender
sobre las características de los empresarios era importante,
pero no más del 50 % (el hombre es consecuencia de él mismo
y de su contexto) la presidencia y los gobiernos subsiguientes
se dedicaron a generar las condiciones necesarias para que estos
empresarios crezcan y se multipliquen. Es así como han reunido
una de las condiciones más importantes para que los Estados
Unidos de Norteamérica se convierta en el país que ha sobresalido
por “generar trabajos para otros” y ha sido durante los últimos
50 años uno de los destinos más atractivos para inmigrantes
que deseaban progresar.
Pero
¿Quiénes son éstos personajes tan especiales que desean generar
trabajo para otros? Y ¿porqué decimos que generan trabajo para
otros? Por favor les pido que no incluyan dentro de ésta categoría
de empresarios a los distintos representantes gubernamentales
que “dicen” que están creando trabajo cuando asignan sueldos
a personal independientemente del valor que éstos agregan. Además,
resulta obvia otra diferencia entre el empresario que crea trabajo
genuino y el funcionario gubernamental; el empresario extrae
dinero de su propio bolsillo; el representante gubernamental
lo que hace es entregarle dinero a alguien como resultado del
trabajo de otro. Y por favor tampoco llamemos empresarios a
los contratistas del Estado que son personas que se “asocian”
con funcionarios públicos para posicionarse como empresas monopólicas
u oligopólicas gozando de la protección de éstos últimos para
lo cual funcionan bajo un sistema conocido bajo el nombre de
“costo + un plus”. Entonces, y volviendo sobre nuestra pregunta,
quien es entonces este personaje tan especial.
Según
Francois Michelin: “Uno es empresario a partir del momento que
no acepta ser empleado”. Y existen muchas otras definiciones
de empresario. Nosotros nos sentimos cómodos manifestando que
“El Empresario es aquél que se resiste a ganar dinero seguro
sin agregar valor, y que para hacerlo crea trabajo (genuino)
para sí mismo como para terceros” (Eric Gaynor Butterfield:
Universidad del Pacífico, Lima – Perú; 1976). Existen entonces
tres aspectos claves:
- por
un lado no siente agrado por recibir recompensas “fijas” basadas
en estímulos que son controlados por terceros;
- por
otro lado está convencido de que tiene el talento y alguna
dosis de genialidad para saber agregar valor a los recursos
con los cuales trabaja:
- y
finalmente tiene la capacidad de generar trabajo tanto para
sí mismo como para otras personas. Esa creación de trabajo
es genuina puesto que su costo no cuenta con subsidios o asistencia
de terceros; lo absorbe enteramente el empresario.
No
es ninguna casualidad que un empresario “inicia una empresa”
prácticamente sin recursos financieros. La mayor parte de los
empresarios altamente exitosos no se han “presentado ante un
Banco” con un “Business Plan” con el propósito de pedir dinero
prestado! Más aún, casi todos ellos están convencidos de que
esta es una práctica absurda: un empresario ha manifestado que
seguir esta práctica es como “ir directo a la boca de un lobo”.
NO
queda duda alguna que el número de empresarios que generan trabajo
genuino ha ido reduciéndose notablemente en Latinoamérica. Y
esto es cierto también para la inmensa mayoría de países del
planeta, tanto aquellos más desarrollados como los menos desarrollados
económicamente. Recientemente un experto en empresas y negocios
de los Estados Unidos de Norteamérica ha afirmado que más del
93 % de todos los nuevos puestos de trabajo se crean a través
de las Pymes. Un trabajo de campo sobre Empresarios en una de
las regiones más prósperas de Italia – el nordeste – muestra
que las Pymes generan más del 90 % de los nuevos puestos de
trabajo. Parece que muchos gobernantes no están teniendo en
cuenta o lo están teniendo en cuenta para su propio provecho
a desmedro de lo que sucede con la población. El gran deterioro
en materia de trabajo – lo podemos denominar la desocupación
y la subocupación – está asociado de manera muy directa con
la carencia de espíritu empresarial a lo cual hay que agregar
la falta de incentivos en el contexto de la empresa. La Argentina
es el país que más ha retrocedido en los últimos 60 años; no
existe país alguno en este planeta que haya retrocedido tanto
(ha estado entre los 10 países más ricos del planeta y hoy en
día está muy lejos de dicha posición). Y muchas personas aseguran
que este deterioro se debe en gran medida al hecho de que el
espíritu empresarial está muriendo. Por supuesto este es un
solo componente. La Argentina se ha hecho famosa por caracterizarse
como “Una máquina de impedir”. Iniciar una empresa en la Argentina
hoy día requiere más del 800 por ciento del tiempo que se requería
hace 60 años atrás y más del 200 por ciento del tiempo que lleva
crearla en Chile, Australia, Nueva Zelanda o Estados Unidos
de Norteamérica. A lo cual debe agregarse que una vez creada
existen mecanismos que ponen el destino de la organización totalmente
fuera de las manos de su creador, el propio empresario.
Las
distintas comunidades necesitan imperiosamente tanto el desarrollo
individual como grupal, y finalmente el organizacional. La riqueza
de los países puede medirse directamente por la capacidad empresarial
y organizacional, tanto a nivel de grandes empresas, como de
empresas medianas y pequeñas donde los emprendedores y empresarios
adquieren enseñanzas que usualmente no reciben ni de los mejores
Centros de Altos Estudios o Universidades.
Y
ahora nos formulamos otra pregunta ¿Qué es lo que sabemos respecto
de los empresarios? ¿Qué es lo que sabemos respecto del proceso
relacionado con el inicio y la creación de las organizaciones?
Y particularmente ¿Qué es lo que sabemos puntualmente respecto
de lo que le pasa a esta persona que llamamos empresario – y
que ha tenido éxito – durante la primera etapa de creación?
Cuanto sabemos de los sinsabores, los problemas y las adversidades
de estas personas, es una buena pregunta que nos debemos formular.
Y
es aquí puntualmente donde nos distanciamos en “Inteligencia
Organizacional” respecto de “Desarrollo Organizacional”.
El
Desarrollo Organizacional que surge fuertemente entre los años
50 y 60 del siglo pasado, tiene una larga trayectoria a la cual
usualmente no le hemos prestado suficiente atención dentro de
las distintas culturas latinoamericanas. La trayectoria de Desarrollo
Organizacional tiene que ver con la Revolución Industrial que
se ha llevado a cabo en el mundo alrededor del año 1850 y debemos
tener en cuenta que luego de la Revolución Industrial y para
que las organizaciones pudieran crearse y sobrevivir, lo que
se requería era capacidad de gerenciamiento. Y entonces ¿Cuándo
pudimos llegar a tener el primer libro que trate los problemas
de gerenciamiento ofreciendo una solución para ello? Recién
unos 60 años más tarde la revolución industrial. Y así como
las personas se organizan y luego re-organizan distinto (recuerdan
lo que hemos dicho respecto de los cocodrilos y también de las
cebras y las gacelas), para resolver los problemas de las empresas
y que ellas subsistan ha hecho falta reorganizar las ideas,
concepciones y prácticas relacionadas con el gerenciamiento.
No tiene mucho sentido que solamente una persona decida que
es lo que debe ser el resto para todas las situaciones y en
todos los tiempos. Aparentemente se aprendió algo que todos
las otras especies animales hacen muy bien. Modifican y cambian
sus conductas de acuerdo a las circunstancias.
Al
aprender que gerenciar bajo el tipo de arreglo organizacional
que se ha denominado como jerárquico vertical no es el más eficiente
para todas las situaciones que la empresa confronta, se sugiere
tener en cuenta una opción opuesta que – desafortunadamente
– se mueve “hacia el polo opuesto”. Y entonces se decide dar
vuelta a la pirámide generando un mecanismo que desde el punto
de vista de la verbalización es empowerment pero que en la acción
no lo es. Este movimiento de relaciones humanas goza de cierta
reputación por un tiempo pero las evidencias en cuanto a resultados
no sirven para sostener este enfoque pues ninguna organización
puede operar como una pirámide “que se sostiene desde su vértice
inferior”. Y así como se desmorona este nuevo tipo de arreglo
organizacional, se empieza a pensar en algún mecanismo que contemple
superar tanto las consecuencias negativas de un arreglo organizacional
jerárquico basado en la “administración científica” como el
de una estructura organizativa que se postula bajo el movimiento
de relaciones humanas. Casi sobre el final del movimiento de
relaciones humanas aparecen esfuerzos por agregarle racionalidad
a la organización, y surge una contribución notable como consecuencia
del trabajo de Max Weber (1947). Emerge la democracia como una
“solución” al problema sugiriendo que las jerarquías y las posiciones
dentro de la organización deben corresponder al mérito. Max
Weber relaciona al mérito directamente con la burocracia y ofrece
a ésta última como una posible solución a los problemas de gerenciamiento
en las empresas. Pero muchos autores encontraron serias disfunciones
en este nuevo modelo o tipo de arreglo organizativo, como es
el caso de los aportes que realizan Merton, Philip Selznick
y Alvin Gouldner. Posiblemente James March y Herbert Simon (“Organizations”;
Wiley & Sons – 1958) le da el último golpe mortal a la concepción
de burocracia como la forma organizacional más eficiente. Además
de mostrar las consecuencias negativas de la misma y muchas
de sus disfunciones, exhibe lo que los autores denominan las
“consecuencias no-anticipadas” como consecuencia de gerenciar
bajo el régimen que privilegia las reglas y normas. Para estos
dos últimos autores resulta prácticamente imposible tener en
cuenta solamente el aspecto racional; más aún, ellos concluyen
que realmente las organizaciones y también los directivos y
gerentes que la componen, se caracterizan por tener “racionalidad
limitada”. Las organizaciones y las personas no maximizan. En
realidad tienen en su cabeza que debe maximizar, pero realidad
simplemente satisfacen.
Para
este entonces las ciencias del comportamiento se habían vuelto
suficientemente adultas y en especial en relación con un factor
clave que es el cambio. En realidad, si no se hubiera contado
con los extraordinarios aportes de investigadores en materia
de cambio tanto a nivel individual o grupal, seguramente que
la disciplina de Desarrollo Organizacional no hubiera surgido
en los años 60. Y posiblemente el impulso final que permitió
que el Desarrollo Organizacional viera la luz, tiene que ver
con una nueva solución alternativa en cuanto al tipo de arreglo
organizacional. Las organizaciones por un lado se sentían sólidas
en cuanto a la estructura que habían desarrollado y las especificaciones
de roles, puestos y posiciones. A lo que hay que agregar también
la descripción de reglas y normas. Todo esto habla de una organización
estructurada donde alguien había pensado muy bien que es lo
que se tenía que hacer. Y esto quedaba en manos de unos pocos
que estaban en la cúspide; el resto tendría que seguir las normas
y reglas. Pero los tiempos en los años 50 y 60 ya no eran los
mismos que en los años 20 o los años 30 del siglo pasado. Las
empresas empezaron a sufrir embates por todos los costados,
también por arriba y por abajo. Y la variable de ajuste no podían
ser los propios participantes organizacionales pues bajo el
esquema de operar con normas y reglas establecidas a priori,
no les daba a éstos las oportunidades necesarias. Los embates
del mercado (nuevos contendores y competidores, mayor importancia
de los sindicatos, nuevas regulaciones establecidas por los
órganos gubernamentales, y tibias necesidades y exigencias
nuevas de parte de los Clientes) hacían necesario que para mantener
la ventaja competitiva la solución debía darse “donde se presentaba
el problema”. Seguir una línea de mando para encontrar una respuesta
a un problema era un camino demasiado largo y caro. Además quedaba
muy claro que los circuitos pre-determinados – especialmente
los de ventas y de compras – no operaban adecuadamente, siendo
ellos los más vitales. Se necesitaba de manera imperiosa que
los “gerentes” que reinaban en un área no siempre tuvieran que
hacer las cosas de la manera más eficiente como se venía haciendo
“dentro” de su propia área. El circuito o proceso de ventas
y de compras requería que los gerentes tuvieran capacidades
y competencias interpersonales, y que dichas competencias fueran
ampliadas hasta el punto de competencias inter-grupales. Los
grupos – algo que dentro de las ciencias del comportamiento
se venía trabajando durante muchos años en los Estados Unidos
de Norteamérica – eran un componente especial dentro de las
empresas si es que éstas requerían sobrevivir y crecer. Pero
ahora, se requería que estos grupos fueran efectivos también
en cuanto a su inter-relación con otros grupos. El área de ventas
anteriormente podía competir en algunos aspectos con el área
de cobranzas, visto desde el punto de vista vertical puesto
que ventas resulta ser eficiente por el monto de ventas realizado.
Pero por otro lado, si muchas de esas ventas son precarias en
cuanto a su cobrabilidad, eso influye negativamente sobre el
área de cobranzas. Y lo mismo sucede entre las áreas de producción
y compras que muchas veces tienen objetivos que pueden estar
en oposición al manejo de inventarios. Compras puede sentirse
cómoda haciendo pedidos de materiales que luego estar en Inventarios
por cierto tiempo en exceso que representa un costo financiero
que ha de recaer no solo sobre el responsable del manejo de
inventarios, sino también sobre el gerente de Tesorería. Nunca
en la historia de las organizaciones se había vivido con este
dilema. O por lo menos no se había anticipado que este singular
tipo de problema podía llegar a existir.
¿Qué
es lo que se hizo para tratar de solucionar este problema? Justamente
personas que habían estado investigando muy fuertemente la variable
“Liderazgo” descubrieron que un nuevo tipo de arreglo organizativo
podía ser la solución y a ese modelo lo denominaron “organización
matricial” (Robert Blake & Jane Mouton – 1959). De aquí
en más las personas no solamente tendrían que satisfacer a su
propio jefe. Tendrían también que ser eficientes y satisfacer
a otro jefe (incluso quizás a alguno que ni siquiera veía diariamente).
Satisfacer a dos personas que tienen dos objetivos distintos,
dos distintos tipos de necesidades, diferentes perspectivas
y diferenciales sistemas de recompensas no es algo fácil.
Se
había asumido que si las personas contaban con una Profesión
– Diplomados Universitarios – tendrían las suficientes competencias
para gerenciar las operaciones y el personal a su cargo. Pero
dos interesantes autores (Burns & Stalker – 1961) muestran
que se pueden manejar eficientemente las empresas bajo un enfoque
de tipo mecanicista (similar a la organización jerárquica) cuando
el contexto es estable. Pero ya en los mediados de los años
60 muchas de las empresas dejaron de operar bajo un contexto
estable; mas bien por el contrario, se encontraban demasiadas
turbulencias. Parecía entonces que incluso la “excelencia profesional”
de los gerentes y ejecutivos ya no resultaba suficiente para
el éxito y supervivencia de la propia empresa. Por otro lado,
Eric Trist y otros investigadores dieron un golpe demoledor
al enfoque mecanicista basado exclusivamente en el tipo de expertise
técnico. En un estudio sobre una intervención de consultoría
en una mina de carbón en Inglaterra se muestra como un nuevo
diseño en el trabajo como consecuencia de una más nueva y moderna
tecnología, impacta negativamente sobre los resultados. Las
personas bajo el anterior método se encontraban en contacto
más frecuentemente desde el punto de vista social, y la nueva
tecnología “los aislaba”. Se aprendió rápidamente que lo social
era también importante, incluso para alcanzar mejores resultados
dentro de las empresas, y este movimiento se desarrolló y creció
bajo el nombre de escuela socio-técnica.
El
Desarrollo Organizacional como una nueva disciplina estaba en
mejores condiciones que ninguna otra para atender a este variado
e inusual tipo de situaciones. Se encuentra con un sólido cuerpo
de conocimientos en materia de ciencias del comportamiento,
tanto a nivel individual como grupal. Se halla fortalecida por
el hecho de que realiza intervenciones sobre cambio; respecto
de cómo cambiar las cosas que están sucediendo en una empresa
u organización. Kurt Lewin deja bien en claro que para aprender
sobre cambio lo que hay que hacer es trabajar con el cambio;
intentar cambiar. Y el Desarrollo Organizacional a través de
la metodología de “action research” encuentra un mecanismo que
le permite vincular todo lo que se sabe para desarrollar las
organizaciones con el experimento puntual que se está desarrollando
al intentar cambiar la organización; es decir con la propia
intervención de consultoría.
Observen
ustedes el extenso recorrido que ha tenido lugar el Desarrollo
Organizacional para comenzar a aplicarse en Los Estados Unidos
de Norte América. Prácticamente han transcurrido hasta el momento
unos 150 años, y todavía los expertos en Desarrollo Organizacional
aseguran que están “aprendiendo”. ¿Qué nos queda a nosotros
entonces que operamos dentro de las distintas culturas latinoamericanas?
Por
de pronto no tenemos que pensar que nuestro recorrido tenga
que ser tan largo. Lo que es muy bueno y positivo. Pero por
el otro lado no debemos subestimar el hecho de que los procesos
de aprendizaje son acumulativos y no son substitutivos. Por
lo general es bastante usual que dentro de Latinoamérica los
cambios y modificaciones se digiten verticalmente y de manera
poco-participativa. Pero eso puede ser aún peor si el manejo
bajo dicho estilo se combina con el supuesto de que el aprendizaje
es substitutivo (Eric Gaynor Butterfield señala que el aprendizaje
substitutivo es aquél donde una nueva persona en posición de
liderazgo tiende a destruir o por lo menos dejar a un lado,
lo que el “otro-anterior” ha construido). Y en este sentido
estamos moviéndonos de contramano respecto del gran filósofo
Jean Jacques Rousseau que señala que “toda generación acumula
el conocimiento de la generación anterior”.
Nos
está faltando – dentro de las distintas culturas latinoamericanas
– un eslabón muy importante si es que queremos llegar al nivel
de Desarrollo Organizacional. Por de pronto tenemos que contar
con Organizaciones. Y nos estamos refiriendo a empresas de envergadura.
Así como Italia tiene a FIAT, Francia a Citroen, USA a Microsoft
y Mc Donald, Inglaterra a Rolls Royce, Alemania a Mercedes Benz,
Japón a Sanyo y Toyota, Suecia a Volvo, nosotros no tenemos
empresas de ese calibre. De modo que cuando queremos hablar
de Desarrollo Organizacional – además de los 150 años que le
ha llevado a los Estados Unidos de Norteamérica – es posible
que tengamos que cumplir con una fase importante que fue la
que adoptó la presidencia de ese país cuando estableció como
prioridad que se “desarrollaran empresarios”.
¿Saben
ustedes cuantos empresarios de Estados Unidos de Norteamérica
pertenecían a la categoría de los “10 más ricos del mundo” hace
unos 30 años atrás? Y saben ustedes cuantos empresarios de USA
están ahora entre los 10 más ricos del mundo?
Estamos
sugiriendo que llegar al Desarrollo Organizacional sin tener
“empresarios con organizaciones” es como querer comenzar una
carrera Universitaria sin haber terminado la escuela primaria.
Muchos profesionales diplomados de las mejores Universidades
se quejan respecto de “cuán difícil es trabajar con empresarios
Pymes”. No será que ellos – independientemente de sus expertise
técnicos y profesionales – no comulgan el “idioma” de los empresarios.
Hace
muchos años atrás (a fines del siglo XIX) la Argentina tuvo
un Presidente inspirador (Domingo Faustino Sarmiento) que impulsó
el espíritu empresarial, creativo e innovador, permitiendo que
el país “se erigiera en poco tiempo” en uno de los 10 países
más ricos del mundo, lo que fue un record histórico que se comprueba
con evidencias (ver estadísticas de alrededor de los años 40
del siglo pasado). Muchos años más tarde se siguieron prácticas
opuestas y la Argentina (desde dicha época y hasta la fecha)
ha tenido el mayor retroceso tanto como país como para sus habitantes.
La
creación de recursos hace necesario el espíritu emprendedor
y empresarial dentro de sus distintos ámbitos. El espíritu empresarial
es muy amplio y es bueno que empecemos a pensar de esa manera.
El espíritu empresarial requiere entre otras cosas traer a los
mejores maestros de Francia, Italia, Alemania e Inglaterra entre
otros países. La enseñanza y la docencia es también una empresa.
Y aquí es donde nosotros sugerimos que la Inteligencia Organizacional
puede ser de suma utilidad para acercarnos al Desarrollo Organizacional
dentro de las distintas culturas latino americanas. Necesitamos
“la creación” (empresarial) para luego poder ponernos a hablar
del desarrollo. ¿Acaso conocen ustedes a alguien que esté tratando
el desarrollo de un niño que aún no ha sido creado?
La
creación – etapa previa a la innovación – requiere salir de
una “zona de comodidad”. Requiere decirse a sí mismo que uno
está dispuesto a “desacomodarse” para ir de un escenario actual
hacia un escenario preferido. Y el empresario – el empresario
genuino – es el único personaje que está dispuesto a tomar estos
riesgos, pagando los costos con su propio bolsillo. Una última
sugerencia antes de que vayamos al break. Ya hemos visto que
los maestros “pueden” ser también empresarios (cuando son pioneros
en lo que hacen y no simplemente repetidores de contenidos).
Revisemos
la definición que hemos hecho tempranamente de empresario: “El
Empresario es aquél que se resiste a ganar dinero seguro sin
agregar valor, y que para hacerlo crea trabajo (genuino) para
sí mismo como para terceros” (Eric Gaynor Butterfield: Universidad
del Pacífico, Lima – Perú; 1976). Donde decimos que existen
entonces tres aspectos claves: por un lado no siente agrado
por recibir recompensas “fijas” basadas en estímulos que son
controlados por terceros; por otro lado está convencido de que
tiene el talento y alguna dosis de genialidad para saber agregar
valor a los recursos con los cuales trabaja; y finalmente tiene
la capacidad de generar trabajo tanto para sí mismo como para
otras personas. Esa creación de trabajo es genuina puesto que
su costo no cuenta con subsidios o asistencia de terceros; lo
absorbe enteramente el empresario.
¿Creen
que esta especie de “empresarios se está multiplicando”? Los
datos estadísticos nos dicen que la cantidad de defunciones
de empresarios Pymes es muchos más alta que su “natalidad” y
a su vez estos datos guardan correspondencia con los altos niveles
de desocupación. Ocuparse de los empresarios implica ocuparse
de “crear”, de “generar”, lo que por supuesto, es un verdadero
trabajo. Es mucho más cómodo sentarse en una silla y ver “como
pasa el cambio” que ser motor y generador de cambio. Es mucho
más cómodo estar “dentro de la zona de comodidad” que salir
de la zona de comodidad y correr riesgos. Pero aquellos que
quieran llevar a la práctica la Profesión de Desarrollo Organizacional
van a tener que hacer lo que sugiere Kurt Lewin: lidiar con
el cambio, con la creación, y con la gestación de empresarios.
Sin empresarios NO existen organizaciones, estimados participantes.
¿Saben ustedes porqué existe Mc Donald, Amazon, IBM,
CNN, los Hoteles Marriot, Microsoft, Ford Motor Co., Body Shop,
EDS, Google, Imperio Trump, Apple, Virgin Airline, Hewlett-Packard,
Federal Express? Pues porque existen personas como Ray Crock,
Jeff Bezos, Tom Watson, Bill Gates, Henry Ford, Anita Roddick,
Ross Perot, Larry Page, Donald Trump, Steve Jobs, Richard Branson,
Bill Hewlett – Dave Packard, Fred Smith.
Y un detalle adicional; todos los consultores que realizaron
algunos trabajos de asesoría y consultoría en Desarrollo Organizacional
en dichas empresas, lo hicieron cuando esas organizaciones ya
habían sido creadas SIN la ayuda de esos consultores. De modo
que echar una ojeada a los procesos de Creación de Empresas
es de importancia como así también lo es llegar a aprender sobre
las vicisitudes vividas por estos pioneros en sus fases iniciales
de creación e innovación. Solamente la creación de una empresa
puede llegar a requerir del Desarrollo Organizacional. Y los
procesos de creación no pueden dejar afuera el eslabón clave:
el empresario innovador. Por eso es que nosotros hablamos de
Inteligencia Organizacional como una fuerza impulsora y creadora
de las organizaciones.
Hemos de tratar después del break algún caso práctico
respecto de la diferencia entre la Inteligencia Organizacional
y el Desarrollo Organizacional. Gracias por sus comentarios
y a preparase para trabajar en equipo. Después de todo el empresario
nunca trabaja sólo de manera que ha de ser muy bueno que ejerciten
de esta manera.
Muchas gracias por compartir,
Eric Gaynor Butterfield – RODP
Presidente – The Organization Development Institute
International, Latinamerica
www.theodisntitute.org
Board Member of The Organization Development Institute
Worldwide (World Leader in Organization Development)
